百年企業的設備管理創新

馬 俊

（中車北京二七機車有限公司，北京 100072）

1 實施背景

（1）企業新時期發展的需要。中車北京二七機車有限公司（簡稱二七機車公司）已有100多年的歷史。近年來，二七機車公司重點發展軌道交通裝備和礦山車輛2大產品領域，產品、市場不斷多元化。軌道交通裝備產品出口20多個國家和地區，遍布全國18個路局、100多家路外工礦企業。礦山車輛領域已形成從（50～400）t的產品系列，是世界上唯一同時擁有整車集成和交流傳動核心技術的礦車制造商。為適應企業發展需要，對設備管理提出的目標是：重點設備故障停時要得到有效控制（160多臺重點設備，連續3年故障平均停時控制在48 h以內），1300多臺主要生產設備的完好率持續保持在95%以上。以提高設備完好率，和設備開動時間，縮短故障修理時間，降低故障維修費用，進而更好地為企業的生產經營服務。

（2）設備結構變化的需要。隨著二七機車公司的不斷發展，公司的設備數量和結構發生了巨大的變化，越來越多的數控設備進入了生產現場，遍布于公司各個事業部。現代數控設備，特別是大型復雜的加工中心、焊接機器人等數控設備，與傳統的機電普通設備擁有了很多的不同之處。這些設備無論對于操作使用、維護保養，還是故障維修、備件儲備，都提出了更多、更高的要求，原有的管理模式已逐步不能適應。

（3）克服傳統管理弊端的需要。二七機車公司原有的設備管理模式是：強調操作和維修人員的明確分工，但忽視讓更多人員參與到設備使用過程當中。維護保養周期基于時間而不是基于狀態。重視設備故障后的維修，但相對忽視前期的使用與保養。既容易導致使用與維修單位的互不協調，甚至矛盾、對立，形成用設備的人不管設備，管設備的人不用設備的脫節現象。

2 全員生產維護的內涵與開展途徑

（1）全員生產維護，即 TPM（Total Productive Maintenance），是一種全員參與的生產維護模式，要點在于全員參與及生產維護。通過建立一個全體員工參與的生產維護活動，使設備處于最優狀態。特點是3個“全”，即全效率、全系統和全員參加。全效率是指設備壽命周期費用最優和設備綜合效率最高。全系統是指生產維護的各個方法都要包括在內，包括預防維修、改善維修、事后維修等。全員參加是指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，注重操作者的自主小組活動。TPM的目標就是要事先預防、并消除設備故障所造成的6大損失：準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品，做到零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產效益最大化的同時，實現費用消耗的合理化。

（2）二七機車公司原有的設備管理模式與TPM對比，主要區別是傳統的設備管理模式存在著諸多的不足，包括人員的單一、模式的封閉、培訓方式的落后，以及維修成本較高等，已經在實踐中暴露出越來越多的弊端，不能滿足生產的需要。

（3）2012年以來，按照精益管理的思想，以TPM為主要手段，消化、吸收原有設備管理模式的優點，二七機車公司從無到有，從局部到全局，逐步建立起一套具有二七特色的新型設備管理模式，成立機構、確定目標、宣傳理念、培訓標準、培養示范、現場指導、檢查落實、重點維護、數據分析、持續改進，對公司的設備管理進行了大膽的創新和實踐，取得了較為顯著的效果。

2.1 優化組織機構完善制度規范

（1）為了順利推動新的管理模式落地，引導設備的計劃、使用、維修等部門全員參加，二七機車公司重新確定了公司級、分廠級、班組級的設備管理組織機構。并結合公司年度方針目標，制定了TPM年度工作計劃及工作目標，全面策劃和組織全公司TPM工作推進。定期組織召開TPM推進工作會議，對推進工作重要事項及時進行審議和決策。確定主要生產設備點檢率、主要生產設備完好率、重點設備故障平均停時、單點課及管理改善參與率等主要設備管理指標，并將其逐級分解落實。

（2）為了適應新的目標和要求，公司對設備管理系統原有的各種規章制度和工作流程進行了全面的梳理，制訂、規范和優化了各設備操作、維修人員的工作流程，努力提高各項工作的工作效率和準確性。先后制訂了《TPM管理辦法》、《單點課工作規范》等管理制度、規范，對7個生產單位，約1300臺設備建立《點檢基準書》、《操作指導書》、《保養作業指導書》、《設備點檢表》等，并根據實際情況持續進行修訂。

2.2 加強宣傳培訓促進員工參與

在老企業推廣新方法難度很大，所以推進TPM需對各個層次員工進行系統培訓必不可少。既要讓員工充分理解開展這項工作的意義和重要性，在員工思想上播下種子；也要讓員工掌握TPM的基本內容，對員工行為進行指導。一方面邀請專家對公司領導及各級TPM推進人員進行講課培訓。另一方面選送有關人員到專業培訓班進行技術培訓。同時認真做好企業內部宣傳培訓，讓員工掌握TPM活動的基本內容和工作方法。營造TPM工作氛圍，拍攝設備點檢標準流程微電影，廣泛宣傳TPM理念，提升執行能力。使員工素質和參與程度不斷提高，操作人員不僅要精于生產操作，也要積極參與設備的維護，實現操作維護合一；維修人員不僅要負責修理，也要關心設備狀態，做到事先預警，防范故障。

2.3 開展專題活動提高員工能力

（1）自2013年起，公司每年都以競賽形式，圍繞一個專項主題開展一次專題活動。對優秀集體和先進個人進行評選表彰，召開表彰大會，個人獎勵、設備授牌，樹立典型，形成示范效應。2013年組織開展主題為“全員參與設備維護，降本增效保障生產”專題活動。促進各單位提高全員自主保全意識，編寫點檢作業基準書等操作文件，建立和執行點檢制度。2014年組織開展主題為“全面推動預防維修，扎實開展專業保全”專題活動。制訂和規范專業保全人員《點檢基準書》、《點檢表》，要求各單位維修人員定期對本單位設備進行巡檢，及時發現和解決操作人員在日常工作中未發現的設備隱患。2015年組織開展主題為“以我為主，全員參與，深入推進TPM管理提升”專題活動，促進各生產單位設備管理提升的主觀能動性。各單位結合實際，總結3年來TPM推進工作中的經驗和不足，自主思考，注重實效，從設備改善的多方面，開展提升活動。年底經過資產管理部綜合考評，評選出效果顯著的14項目，獲得經濟效益約137萬元。

（2）組織開展單點課及設備管理改善活動，培訓和引導各生產單位主動調動和激發全體員工的積極性、創造性，立足本職崗位，發揮聰明才智，緊緊抓住設備運行、保養等環節，通過規范工作流程、作業方法、改善實例等群眾性創新活動，消除微小缺陷、改善設備管理。公司及時對涌現出的優秀案例進行總結提煉，再進行推廣普及。2014年、2015年、2016年分別對上報的400余份《單點課程表單》和《設備管理改善案例》組織評審，分3批共選出28項優秀單點課程和35項優秀設備管理改善案例予以表彰獎勵，并將優秀成果匯編成冊，發放到各生產單位進行學習與交流。

2.4 引入先進方法提高工作效果

（1）建立以點檢為核心的新型設備保養制度。設備點檢制的特點是以點檢為核心，強調全員參加。操作、維護和專業技術人員共同維護管理設備，操作者精心操作，維護者精心維護保養，點檢定修信息互通有無，發現故障嚴格按分類控制，使設備運行始終處于動態受控狀態。基于這個目標，建立健全了公司級、車間級和班組級三級點檢管理體系和網絡。將公司設備分為公司級關鍵設備、車間級重點設備和普通生產設備3大類，本著“簡單設備誰使用誰負責、復雜設備誰主操誰負責”、“公司設備維修中心、車間維修班、各班組分類跟蹤設備狀態”的原則，進一步明確了責任，加強了考核，避免了只追求產量、不關心設備狀況、拼設備現象的發生。設備操作人員每日認真執行點檢制度，及時發現并處理設備故障隱患，降低故障停時，保證設備完好率。各班組長每日負責本小組設備各項指標完好情況的監督檢查，做到班前會提醒、班中巡查、班后檢查通報。

（2）引入MTTR，MTBF，OEE等管理指標。2013年引入了MTTR（Mean Time To Restoration，故障平均修復時間）指標，對全公司160臺重點設備進行監控。首先加強對重點設備日常維護保養的監控，公司設備維修管理中心技術人員參加車間；其次建立了重點設備故障后的報告制度，確保信息通暢以便積極調動資源組織好重點設備故障修理，盡可能地縮短停機時間；同時，還組織各車間建立一定規模的重點設備備件儲備。以確保MTTR指標得到有效控制。2016年以公司開展工位制節拍化生產線建設為切入點，逐步引入OEE（Overall Equipment Effectiveness，總體設備效能），MTBF（Mean Time Between Failure，平均故障間隔時間）等指標，并組織對各事業部設備管理人員進行培訓，以便其掌握這些指標的方法。

（3）建立完善設備故障統計分析制度。針對重點設備進行單臺設備故障時間趨勢統計分析，進而找出解決對策，為設備備件儲備、預防修理工作方式方法的改進提供依據。通過引入設備故障數據分析及設備壽命周期分析等手段，找到導致設備故障停時時間長、設備故障次數多的關鍵易損配件，做到有計劃儲備備件。

（4）組織實施綠帶項目。2015年公司組織開展了《轉向架事業部重要設備故障平均停時降低》綠帶項目，運用精益6σ方法，即 DMAIC 管理工具（Define，定義；Measure，測量；Analyze，分析；Improve，改進；Control，控制），圍繞多功能車轉向架生產線上的14臺主要生產設備開展了專項改善工作。通過項目實施，不僅使設備故障率得到降低，故障停時得到縮短，也為公司設備管理工作探索了一條科學、可操作的改善途徑。未來待各方面條件和時機更成熟時，即可將此方法進行推廣，以取得更大的效果。

（5）引入目視化管理方法。目視化管理具有直接、簡潔等特點。在TPM管理活動中，采用精益管理思想，將設備動態管理指標目視化，及時反映在看板上，第一時間發現和解決問題。組織公司各生產單位建立了車間級、班組級管理看板，將主要設備管理指標納入到看板之中向全體員工進行公開展示，既為激發員工自覺向先進學習、看齊，也方便檢查監督，提高工作效率。

3 全員生產維護的實施成果

4年多以來，二七機車公司通過不斷努力，全員生產維護的理念不斷深入，氛圍逐步形成，在員工中的普及率、參與度持續提高，示范效應和員工自發參與程度穩步提升。同時，維修費用逐年下降，重要設備技術狀態逐步好轉，故障停機時間得到有效控制，為完成生產任務提供了重要保障，取得了一定效果。

（1）設備維修費用逐年降低。2013年至2016年，通過全面推行全員生產維護，在公司銷售收入以年均約25%的速度增長的同時，維修費大約以5%的速度逐年下降，2016年實際發生設備大修費、維修費合計約300萬元人民幣。

（2）重要設備技術狀態逐步好轉。公司重要設備技術狀態逐步好轉，從最初的經常發生由于重要設備故障對公司生產全局造成影響的事件，逐步下降到目前基本為零。重點設備故障平均停時得到了有效的控制，160多臺重點設備，連續4年控制在平均48 h以內。

（3）全員參與的氛圍基本形成。通過4 a多時間全員生產維護的持續開展和改善，目前公司從上至下各級領導、部門、員工均了解和認可了全員生產維護理念，公司設備管理方法不斷優化，管理制度持續改善，員工自主開展、自我改善的氛圍不斷增強。

（4）為公司進一步開展精益管理奠定了基礎。通過全員生產維護的建設，不僅學到了先進的管理方法，掌握了先進的管理工具，培養了一批年輕的設備管理人員，同時也積累了大量的基礎數據，為下一步深入開展精益管理奠定了基礎。