以創新激活員工內生動力

孫紅娥

創新是企業發展的生命源泉，是引領發展的第一動力。用創新激發企業改革發展的內生動力，第一關鍵因素就是要用創新激發企業員工的內生動力。

在人才管理上，大部分企業都面臨著老員工和新員工兩種特質的人群思維模式難以融合的矛盾。當前，央企改革的步伐不斷加快，不僅企業需要盡快解決老員工和新員工之間的矛盾，就是員工本身也需要解決這個矛盾點，因為沒有人喜歡在不和諧的環境里工作。這樣的矛盾會影響員工的工作動力和身心和諧，進而影響工作效率。因此，解決這樣一個難題，也對我們的管理創新提出了挑戰，即怎么做才能激活人的活力。對于這個問題，海爾集團首席執行官張瑞敏有過這樣的描述，他說：“所有人的本質需求是一樣的，全世界的人都是一樣的：都希望得到別人的尊重，都希望別人給他搭建一個體現自身價值的平臺。”就是說，被尊重、讓個人的價值最大化，這是所有員工的共同心理需求。有鑒于此，企業就可以從以下幾方面著手，通過創新轉化新、老員工思維模式不融合的矛盾，找到讓新、老員工個人價值共同成長的共性，從而激活所有員工工作的內生動力，激活他們內在的覺醒力和創造力。

創新管理制度

有組織通過研究發現，員工喜歡工作的企業有四大特征：一是企業重視創新、挑戰和多樣性的學習方式； 二是企業沒有等級和職位劃分的層級結構，也沒有系統的僵化和內耗；三是企業員工覺得自己可以貢獻價值，并能及時看到最終結果；四是員工能夠迅速地學會涉及范圍更廣泛的一系列技能。

基于這樣的結論，我們不防先從創新企業管理制度開始：

創新獎勵制度。企業為鼓勵員工大膽創新，可以以制度為保障，特別是對成功提出創意的員工給予承認和獎賞。物質獎勵可以以獎金、升職或股票的形式出現。創新獎勵制度中可以設置創新基金，同時也要設計“包容”制度，也就是說允許員工創新失敗。企業要給予員工更多的理解和支持，讓員工無限擴展自己，只有員工無限地擴展才會給企業帶來無限的生機。

建立領導與員工溝通制度。創立一個員工可以自由與管理者溝通的平臺，讓管理者和員工之間溝通零距離。比如：通過公開管理者的電子郵箱或設立公共信箱作為員工與管理者互動的平臺。可以每月安排一次員工與管理者面談，由人力資源部安排，保障所有一線員工每月都能夠和一名中層以上管理者（不固定）作一次面對面的交流。管理者必須在輕松愉快的面談中了解員工的工作、生活和思想，特別要記下員工遇到的困難，并將信息反饋給人力資源部。人力資源部則根據情況對有困難的員工進行幫扶，盡可能解決他們的后顧之憂。這樣的管理，讓員工視管理者為兄長，會形成良好的家文化。此外，還可以讓高層管理者走到一線去與員工共同生活和工作，高層管理者認真與員工一起工作的態度，不僅讓員工有所參照，更重要的意義在于使員工相信，自己的苦自己的累管理者一定是清楚的。再者，高層管理者的行動還可以促使其下屬管理者到現場去，拉近管理者和員工的距離。

建立員工成長制度。人力資源部門建立員工成長系統，成長系統里可以設員工需求、員工滿意度、員工誠信度、員工創新成果、員工培訓歷程、員工溝通能力、員工執行力等。可以在系統中為員工訂制個人成長計劃、設置密碼，員工隨時可以查看自己的成長狀況。在年終的時候，還可以成長系統數據推薦給員工的主管領導作為年終評優的參考，以此激勵員工不斷擴展成長空間。

建立員工培訓制度。固定的培訓時間，可以讓員工養成必須學習的習慣。根據員工的需求設置培訓內容，會讓員工享受企業帶來的非凡福利。在培訓制度中設立獎勵制度，如果員工通過培訓學會某種技能，公司即刻兌現獎勵。此外，還要給員工搭建展示和運用的平臺，讓員工學有所用。

建立員工自由擇業制度。鼓勵員工根據自身的特長和需求，可以按公司規定每年進行職位選擇。企業還可以給員工更多的機會，鼓勵員工“走出去”，同時歡迎員工“走回來”。這樣的自由擇業制度，會激發員工的工作積極性。

建立俱樂部制度。可以根據員工的興趣愛好成立各類俱樂部，并建章立制，讓員工自己負責俱樂部的活動，可以進行俱樂部評比，公司只要給予資金、時間和場地支持即可。

建立員工幫扶制度。員工幫扶制度由工會、團委組織負責，可以由俱樂部負責，對員工進行身心和諧的幫扶；也可以進行家庭教育培訓、身心健康培訓、困難幫扶等。結合EAP工具管理來進行員工幫扶是非常好的辦法。

建立團隊拓展制度。讓員工通過團隊拓展活動，增進員工之間的親和力、凝聚力和向心力。此活動不僅可以有效解決老員工與新員工、管理者與被管理者之間溝通不暢的問題，還特別能幫助員工認知自我、回歸自我，培養員工敢于擔當、敢于創新的能力。

創新個人品牌文化

沒有人喜歡被人否定，人人都喜歡被認可和贊美。當組織能夠抓住人性的這一特點的時候，就可以創新個人品牌文化，鼓勵員工打造自己的個人品牌。公司可以通過網站、宣傳欄、閉路電視、文化墻等開辟員工品牌專欄，比如：員工可以在自己的專欄里設計自己的logo、口號、價值觀、特長，可以設計自己的品牌專區，展示自己的工作業績、生活樂趣等。公司要做的就是只管鼓勵員工去發揮去創造去推廣，讓員工的個人品牌文化成就公司的品牌文化。

公司還可以把評優活動改成品牌評比，為員工頒發優秀品牌獎金、獎狀，特別是將個人品牌建設應用到班組建設。比如：以某個人的品牌命名班組名或產品名，全面提升員工的榮譽感、激發員工的內在創新力。公司還可以將個人品牌文化延伸至員工的家庭成員，當員工成為優秀個人品牌的時候，公司要為員工的父母、愛人同樣送上一份證書、獎金或禮物，以感情凝聚人心。如：在山東青島一家中德合資的企業，公司每一年年會都將員工的家人請來與公司的員工歡聚一堂，他們的高層管理人員每年都會和員工的親人有接觸和對話、感恩其家人對公司的支持。這些公司行為為企業帶來的是其員工超低的離職率和高度的責任感。該公司還鼓勵員工自主創業、與公司一起合作業務，該公司的員工在提到自己公司名稱的時候，可謂是相當的“顏值擔當”。在眾多的知名企業中，讓員工感到“高顏值擔當”的還有大家熟知的海爾集團。海爾讓每個員工成為創業者，讓每個人成為自己的CEO，“人單合一”的管理制度帶來的是企業員工的高效工作、高度負責與自覺擔當。

讓員工以企業為榮、以自己為榮，企業要做到的就是充分發揮員工的個體價值。 谷歌前CEO施密特在其新書《How Google Works》里提出了一個新的概念創意精英。他認為，未來組織的關鍵職能，是讓一群創意精英聚在一起，而公司要做的是營造合適的環境，使之踴躍創造。也就是說，企業要給員工提供舒適的氛圍，企業里不光要有客戶體驗中心，也要有員工體驗中心。比如：有的微信團隊的工作場所設計得非常有意思，容易激發員工創意，他們給員工提供一個很大的滑梯，讓員工可以從三樓滑到一樓。據說華為和阿里巴巴的工作場域也有這種特質。

創新團隊品牌文化

團隊是由個人組成的，當個人品牌文化創立時，亦同時創造團隊品牌文化。企業的員工可能經常被灌輸個人成長離不開團隊成長和一根筷子容易折、一把筷子折不斷的理念，但是往往從知道到做到是最難的，員工還是會經常地抱怨缺乏相互理解和支持。如何讓員工認知團隊的力量？最好的辦法就是讓員工親自體驗團隊共創成果。我們一起來看看這樣一則案例分析給我們帶來的全新思考。中國著名的企業文化與戰略專家陳春花教授說，我們的時代是共享的經濟時代，共享的經濟時代可以總結為三個關鍵詞：倡導、連接和合作。 她在2016年與自己的學生做了一個挑戰：走戈壁。出發前她和一同去走戈壁的學生講：“我們能不能眾創一本書，走完戈壁，你們每人給我寫兩千字，一星期之后這本書就出版。”他們說：“好。”結果回來以后，因為太多感慨，每個人寫的都超過了一萬字。這本書有48個作者，還要配大量圖片。

陳老師花了一周時間把整本書刪減到18萬字，上市后賣得蠻好，她和那些學生也很興奮，感受了一次當作者的美好。 一個人出一本書要多久？可是當你集合48個人去寫的時候，只需要一周，而且還寫得不錯，這就叫眾創，是共享經濟的一塊。 共享經濟給管理帶來的重要影響，就是雇員社會有可能消失。這是一個非常大的挑戰。大家不希望再有上下級關系，都愿意平等，喜歡共創。就像陳春花老師與學生走戈壁，如果走完之后讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因為走完戈壁很累。但陳老師告訴大家一周之內保證把這本書推出來，他們就不再覺得這是作業，而是在當作者，很快就寫完交給她，而且是超額完成。這個故事最大的看點，不是大家共創了一本書。故事的根本是告訴我們，通過目標設定，讓員工通過團隊的力量彰顯個人的價值，讓人與人之間更多的互動引起共鳴、忽略不同，激發工作的動力。

我們企業是否可以從眾創的角度來激發員工共創團隊品牌文化呢？

創新管理者思維模式

在企業創新的過程中，我們不能忽略的一個重要角色就是管理者。企業創新文化的開啟，首先要開啟管理者的新的思維模式，然后由管理者帶動一系列的變革，進而帶動員工開啟新的思維方式。只有思維的改變才能帶來行動的改變。我們還是借用陳春花老師的話題。她說共享經濟會倒逼管理者隨之做出改變，當管理者學會和員工談戀愛、彼此愛得越深時，員工離職率就越低。組織也由此衍生出新的內涵：首先，組織和個體是共生關系；其次，組織一定是外部引導，以往通過內部交流進行決斷的方式一定要調整；最后，組織需要打開內外邊界，具有整合能力。在新的時代背景下，管理者想要成為引領企業的變革者，就要有歸零的心態，不要開口閉口講過去，而要激發員工的內在成長驅動力和擔當，與對的人在一起。比如：聯想的“發動機文化”，就是通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

企業管理者如果經常創新思維創新管理模式，必然會激活企業員工的內生動力。陳春花老師為解決他們公司員工內動力不足的問題，曾做過一次動作非常大的組織調整。她換了一批新的總裁、副總裁，新班子比較年輕，很想證明自己，能力被激發出來。同時她設計了四個新平臺，分別做投資、金融、養殖技術以及創新實驗，把原來的總裁和三個副總裁分別放在這四個平臺上，一人管一塊。她還設定了很強的激勵模式，能夠促使他們把原有的經驗和能力更快釋放出來做新的業務。結果他們非常接受這樣一個新機會，覺得做事情更明確、跟個人的利益掛鉤更清楚，做得非常好。經過了一年多的調整，每個人都很滿意。陳老師本人不是特別主張一做管理就淘汰人、把人給開除，她覺得每個人都可以找到合適的地方，關鍵還是組織設計。組織設計出來其實就可以了，讓他們自己去做，可能他們迸發出來的能力超出你的想象。

當今的時代是一個思維跟不上變化的時代，企業所面臨的問題亦如這個時代一樣變化無窮，無論企業還是個人要想獲得不斷發展的空間，都需要不斷地去學習、不斷地去創新，只有學會了72變才能應對化解81難。企業員工的內生動力不足不是解決不了的問題，只要選對了管理方式方法，一切問題都不是問題。因為，我們永遠相信，這個世界上沒有解決不了的問題，只有想不到的辦法。持續地創新，可以讓企業在改革發展的路上創造出一個又一個新的奇跡。

責任編輯：羅志榮