基于EVA的企業業績評價體系構建

(吉林財經大學　吉林　長春　130000)

EVA(Economic Value Added)經濟附加值，又稱為經濟利潤，是指從稅后凈利潤中扣除投入資本成本后的金額,其本質而非傳統的會計利潤。EVA是在剩余收益的基礎上發展起來的，對企業業績評價和價值評估具有一定意義，構建并設計一個基于EVA的業績評價體系，充分保護投資者權益，也是對我國現有業績評價體系的有益補充。EVA指標可以的進一步分解，明確責任主體，層層落實責任，激發各部門為企業創造更多價值。

一、EVA指標的分解

根據經營過程中影響EVA的驅動因素的不同，分為財務驅動因素(直接驅動因素)和非財務驅動因素(間接驅動因素)。財務驅動因素是通過對財務狀況、經營成果和現金流量等財務指標分析，找出提高企業經濟效益，增加目標利潤的途徑和方法。非財務驅動因素是指影響企業的未來業績和價值的各種因素的總和，包括企業戰略、企業文化、員工素質等。非財務驅動因素決定企業將來創造EVA的能力和條件。因此財務驅動因素與非財務驅動因素相互結合，能正確評價企業現在經營業績和現金流量現值，以全面評價企業業績，促使價值最大化。

1.財務驅動因素

單一財務指標僅僅從某一方面分析企業業績，片面地強調企業利潤最大化，無法全面了解企業價值驅動的要素，因此在計算EVA是應考慮投資者資金成本，通過價值驅動來分析企業的財務指標。EVA的計算公式可以表達為：EVA=(RONA-WACC)×已投入資本

其中：NOPAT是稅后凈營運利潤；RONA是投資回報率；WACC是債務資本成本和權益成本所占比例為權數計算的加權平均資金成本

EVA財務指標分析可以借助杜邦財務分析框架分為稅后凈營運利潤和投入資本兩部分。根據驅動因素投資回報率分解為資本周轉率、銷售利潤率和稅收效應，資本周轉率進一本分解為現金、應收賬款、存貨、營運資本、固定資產等指標，銷售利潤率可以與營業成本、營運費用、各項稅費等指標結合。投入資本分解為資本成本和資本結構等，最終形成一個完整的價值驅動財務指標評價體系。因此EVA財務指標既能反映出資本經營保值增值的狀況，也能反映出企業投入資本的規模、成本和效益。通過企業財務指標價值驅動因素的分解與企業內部相關責任部門的薪酬和效益掛鉤，即任何一項價值驅動因素的提高，都會引起財務指標的變化，增加企投資者的投資報酬率，進而增加EVA、提高企業價值。

2.非財務驅動因素

財務驅動因素是以企業披露會計信息為基礎，對企業已經發生的經濟行為的進行評價，缺乏前瞻性。要全面評價企業業績和未來價值創造，必須在傳統財務因素驅動下引入非財務因素。非財務驅動因素具有先導性和未來成長性，企業價值評估不僅包括當前的經營價值，投資者更看重企業未來價值增長。企業管理層就是要發掘引領企業未來價值增長的因素，如戰略目標、新產品開發、客戶服務等。非財務指標的引入對評價企業未來EVA現值提供了現實基礎。

二、基于EVA的企業評價指標體系構建

1.業績評價指標體系的選擇

EVA的財務驅動因素和非財務驅動因素在評價企業業績、增加企業的經濟增加值側重點各有不同，要根據企業所處的經濟周期和發展時期，結合企業發展戰略進行選擇。在財務指標選擇時，只有正確的業績評價指標體系才能引導企業微觀層面的各責任部門在實際工作中實施戰略計劃，增加企業價值和投資者權益。在選擇評價指標體系的同時應加強企業的管理，在企業競爭加劇的情況下，差異化管理才能保證技術的差異化和產品差異化的競爭優勢。在非財務指標選擇時符合企業的發展戰略，在充分競爭的市場環境中，創新是創造企業價值的根本動力。尤其在大數據、互聯網環境下，企業戰略選擇和業績評價體系的關系更加重要。因此財務驅動因素和非財務驅動因素在業績評價體系中所占比例和內容的要有所體現。

2.EVA價值管理體系

EVA價值管理體系是以EVA為基礎,通過業績評價、管理模式、激勵制度和思維模式四位一體。通過作業管理、重塑管理層的管理理念和行為決策、進行流程再造、增加企業價值，提升公司價值競爭力。

業績評價是EVA價值管理系統的出發點。計算EVA時需要對財務報表的部分項目做出調整,重視企業長期發展戰略。傳統的財務指標如凈資產利潤率、銷售利潤率、資產周轉率等在分析企業業績、評價企業經營成果具有優勢，但是在沒有考慮投資者投入資本成本,無法真實反映投入資本的實際收益和資本保值増值情況。因此，不能僅僅從會計凈利潤判斷企業的價值增長。管理模式包括企業公司戰略制定、計劃執行、資金分配、年度預決算等過程,通過這些一系列的有效途徑來提高經濟增加值、為企業創造價值。管理模式的選擇更傾向于價值的過程管理，而非結果管理。

EVA業績激勵將公司各責任部門為企業創造的價值與獲得的激勵與相掛鉤,能讓公司的各項作業與企業價值增值相聯系，管理者以更大責任和熱情為企業創造價值，管理人員增加薪酬的唯一途徑就是投入資產增值活動中。EVA業績評價的實施也倒逼了企業文化的變革,在EVA價值管理體系下，促使員工對企業文化的認同感和歸屬感,促使企業建立一種企業價值増值為導向的內部文化。通過企業軟實力的增強，為公司創造價值提供保障。

3.EVA與BSC相結合的業績評價體系

平衡積分卡(The Balanced Scorecard)即BSC是對傳統的財務指標為基礎的評級體系的改進，已經發展為公司戰略管理的工具。由于EVA業績評價體系存在無法充分反映非財務指標的不足，因此EVA與BSC相結合的業績評級體系，確立EVA指標作為企業經營業績評價核心指標，運用平衡積分卡的基本原理，將企業一系列價值創造作業有機聯系一起，能夠全面評價企業業績。平衡積分卡根據企業長期戰略目制定工作流程和作業計劃，在平衡積分卡的四個維度上通過財務指標以外，對客戶、內部業務流程、學習與成長等進行分析，使非財務指標對業績評價體系的充分表達。將戰略目標轉化為財務目標，將價值管理轉化為員工行動，使財務指標和非財務指標相互協調。結合后的EVA業績評價體系增強了戰略層目標與其經營目標的一致性,保證了企業價值最大化的總體目標的實現,更有利于企業整體戰略的發揮。平衡計分卡的引入有效地避免了EVA評價體系中企業目標的短期化和次優化問題,將公司的目標和戰略有機結合,使得公司增強競爭力、的成長性得以持續,制訂出顧客滿意的價值方案以及有效內部流程管理。

總之，通過財務驅動因素和非財務驅動因素分解，在建立EVA價值管理體系的基礎上，引入平衡積分卡的管理理念，構建以EVA為核心的業績評價體系是加強企業價值管理的將是發展的必然趨勢。

【參考文獻】

[1]王穎.基于EVA的企業業績評價體系構建[J].財會通訊,2014(8):54-56.

[2]王銳.EVA與BSC相結合的企業業績評價體系構建[D].中國海洋大學,2014.

[3]錢莉.淺談EVA企業價值評估方法的應用[J].經營管理者,2008(14):63-63.

[4]楊思.引入EVA的項目財務評價體系研究[D].華北電力大學,2015.