民辦高校管理團隊人才穩定及保障機制研究

李明珍，韋承燕

“民辦高校管理團隊人才”，也稱民辦高校管理人才，是指民辦高校內部各級各類管理崗位上優秀或高素質人才，既熟悉民辦高校教育規律和相關專業領域，又具備一定管理知識和技能，有理想、有遠見，有比較豐富的管理經驗，工作態度、工作能力、工作效率以及工作水平表現良好的管理人員。顯然，管理人才是民辦高校管理隊伍的核心力量和骨干力量。由于歷史和現實諸多原因，民辦高校管理人才隊伍建設還處于相對滯后的狀況，穩定性差，流失嚴重，管理人才儲備不足等，這不利于民辦高校內涵建設和可持續發展。因此，在借鑒國內外經驗基礎上，運用高等教育管理等相關理論和方法，探索具有民辦高校特色的管理團隊人才穩定及保障機制，以留住、吸引大批高素質管理人才，優化民辦高校管理隊伍結構，全面提高民辦高校管理水平，具有重大的理論和現實意義。

一、民辦高校管理人才流失狀況及其影響

民辦高校管理人才流失是指各級各類管理崗位上優秀或高素質人才非組織意愿的校外流出或校內異常流動，或失去其積極作用的現象。由于管理人才具有較豐富的管理理論和經驗，具有高稀缺性、高流動性和影響力等一般性特征，因此，他們的流失是民辦高校管理人才隊伍的一種損失，會直接影響到學校的整體管理水平、工作效率與質量及辦學核心競爭力。

（一）管理人才流失狀況

民辦高校管理人才流失表現為顯性流失與隱性流失兩個方面。

1.管理人才的顯性流失

民辦高校管理人才的顯性流失是指民辦高校擁有的管理人才因某種原因離開本單位或部門而另謀高就，影響單位或部門的發展，如民辦高校管理人才或轉崗成為專職教師，或辭職到其他單位工作。民辦高校管理人才顯性流失的特點：一是總體流失比較嚴重，有資料表明，近幾年來，廣東民辦高校管理人才流動比率在12～22%之間，其總體流失率18.39%［1］。二是流向多元化，包括轉為本校和外校專職教師或其他專技崗位；通過公務員等招考轉向國家機關、事業單位和公辦院校；辭職、離職到效益好的企業；考取研究生、自主創業或流向境外等。三是高學歷中青年管理骨干流失比重大，有本科、研究生學歷、管理能力比較強和經驗比較豐富的中青年管理骨干，成為民辦高校管理人才流失的主體，約占61.3%。四是流失的動機，除考慮更好的薪酬福利外，更多的是傾向于信任、重視和心理預期，以及事業的發展空間等因素。

2.管理人才的隱性流失

隱性流失則是指民辦高校內部管理人才因激勵不夠或管理不善而失去工作積極性，沒有把大量時間和精力用在本職崗位上的現象。從數量上看，隱性流失行政管理人員的配置是齊全的，但是在具體的工作中卻由于精力和人力的投入不足致使本職崗位工作受到重大影響。這種流失產生職業倦怠心理，個人價值失落，管理工作熱情和效率下降等。根據產生的原因，隱性流失分為兩種類型，一種類型是精力型人才隱性流失。這種隱性流失的顯著特征是從事第二、三職業，即校內外兼課和社會兼職，或一心一意提升學歷層次，謀求轉崗或調動。由于管理人才待遇較低等原因，民辦高校管理人員校內外兼職，包括校內兼課的現象還比較普遍。隱性流失的另一種類型屬消極型隱性流失，或稱衰竭型隱性流失，其主要表現是雖無其他兼職，但由于管理動力不足，管理能力不強，上班出人不出力；或年事已高、升職無望，導致因循守舊、消極怠工、不思進取、安于現狀，“當一天和尚撞一天鐘”，管理創新無力，管理效率低下。

民辦高校管理人才的隱性流失與顯性流失兩種現象，既可以單獨存在，又是相互聯系的，人才流失常常從隱性流失開始，進而發展為顯性流失［2］。目前，一些民辦高校往往比較關注管理人才顯性流失的防患，而對隱性流失問題關注不夠。

（二）管理人才流失的不利影響

管理人才流失對民辦高校管理團隊建設和管理績效提升的不利影響是多方面的。首先是管理團隊結構不合理。當前，民辦高校核心管理骨干多為已退休的公辦高校管理者，而中層、基層管理人員多為年輕人，中間力量缺乏，管理骨干青黃不接。民辦高校的管理隊伍中高學歷比重不高，且大多數非管理類、教育類專業。據陳小明對5所高校130名管理人才情況調查，高校管理者學科專業是教育學、管理學的只占34%［3］。學歷專業結構上的偏差，難免對高校教育規律和民辦高校管理特點把握不準，管理水平停留在經驗型的層次上。其次，造成人力成本損失，影響整體士氣。人才流失會直接或間接地增加人力成本，包括直接成本、人才重置以及機會成本等。少數人才的流失往往會刺激、帶動潛在的人才流失，容易產生“示范”作用和連鎖反應，影響學校的聲譽和形象。最后，隱性流失導致“正副次序顛倒”，甚至出現“人不在崗”、“人在心不在”等現象，缺乏服務意識、創新意識和學習意識，影響管理的整體績效。

二、民辦高校管理人才流失的深層原因

（一）傳統觀念的影響

長期以來，社會各界對高校行政管理工作存在一些“重教研、輕管理”的模糊認識，這種認識在民辦高校尤為突出，使得民辦高校決策層在政策導向、資源配置、激勵機制等方面傾向教研，而對行政管理人員缺乏足夠的重視。此外，民辦高校還存在一種“外來和尚會念經”的認識，認為民辦高校用人機制靈活，隨時可外聘管理人才，而放松了對內部管理人才的培養和任用。

（二）組織承諾不高

根據組織承諾理論，影響組織承諾的因素歸納為個人因素、工作因素和組織因素。從個人因素看上，民辦高校年輕管理人員占多數，他們成長過程中受多元化文化影響較多，價值觀也具多樣性，對組織依賴性不強。在工作因素上，民辦高校管理工作大多繁瑣枯燥、單調、程序化，難以體現工作成就感，職業發展期望和社會認可度低，容易產生職業倦怠。在組織因素方面，由于受“官尊民卑”傳統觀念影響，許多人認為只有公辦院校才是正牌大學，而民辦高校屬于“雜牌軍”。現實中，民辦高校管理人才在福利待遇、職業安全、發展空間、權益保障、工作條件、人際關系、組織文化等還不盡如意。這些因素都會直接或間接地影響到管理人才對民辦高校的組織承諾，一旦出現摩擦或時機成熟就有可能另謀高就。

（三）職業發展通道不暢

由于民辦高校管理體制大多仍沿用行政機關和公辦院校的行政管理系列，受行政管理崗位和職數的限制，管理人才能提到中高管理層的畢竟是少數。與教師相比，管理人才在科研、培訓、進修深造等諸方面難以得到足夠關注和保障，職稱晉升也處于相對劣勢。另外，管理人才受坐班制限制，自由支配時間少，可用于提高自身業務素質的機會和渠道有限，使個人職業生涯發展空間受限。職業發展通道狹小，勢必造成管理隊伍骨干流失。

（四）激勵機制不完善

1.薪酬激勵機制不健全。多年來，民辦高校行政管理人才普遍薪酬偏低，比起教學和科研人員，行政管理人才只能取得自己職務級別的固定收入。

2.考核機制不夠完善。考核體系和考核方法缺乏系統性、科學性和客觀性，難以全面評價管理人才業績，使管理人才工作成效和素質能力缺乏應有的認可與尊重。

3.獎懲機制不健全。獎懲措施與業績不匹配，待遇的合理性、公平性不能得到充分體現，甚至出現“劣幣驅逐良幣”現象，勢必挫傷其積極性和創造性。

4.培養及任用機制不完善。民辦高校“重使用、輕培養”的現象還普遍存在，缺乏競爭性的用人機制，使管理人才進取心與創造力受到壓抑。

（五）管理制度不健全

由于多方面原因，民辦高校大多參照和模仿公辦院校行政管理模式，管理制度建設還滯后于民辦高校的發展步伐。管理制度體系不完善、不配套，一些規章制度朝令夕改，如合同管理、薪酬與考核制度、用人與培養制度、聘用與退出制度等還存在不少漏洞，有些甚至不符合《勞動法》等相關規定，管理運作不規范。制度執行隨意性大，“人治”大于“法治”，甚至因人而異，制度落實不到位等。這使管理人才自身權益難以得到制度性保障，其組織承諾難以提升。

三、民辦高校管理人才穩定及保障機制的構建及優化

如前所述，導致民辦高校管理人才流失的原因是復雜多樣的，因此構建及優化民辦高校管理團隊人才穩定及保障機制是一項長期的系統工程，必須立足于民辦高校內外環境條件及特點，明確目標和方向，采取有針對性的對策措施，有組織、有步驟地逐步向縱深推進。

（一）轉變觀念，夯實人才強校理念

對民辦高校而言，其面臨內外環境的復雜性和不確定性遠大于公辦院校，因而民辦高校管理工作尤為艱巨和重要。民辦高校管理人才的規模和素質需要不斷擴大和提升，管理經驗需要不斷沉淀和積累，管理隊伍人才建設任重而道遠。因此，要高度重視管理人才隊伍建設，堅持引進與培養相結合原則，建立健全管理人才成長制度和機制，引導管理人才職業化、專業化發展，努力成為民辦高校職業管理人和行業管理專家。

（二）強化人本管理，提升組織承諾

員工的組織承諾與其離職傾向具有緊密的相關性，民辦高校要通過強化人本管理等措施提升人才組織承諾。首先，在人才管理方面，要注重人性化管理，注重人的精神需求和自我發展需求，以提升其組織承諾，強化對組織的認同感和忠誠度。其次，改變傳統管理方式，要從單純的管理職能向服務、咨詢、教育、管理等綜合職能發展，從“剛性”制度性管理向“剛柔相濟”人性化管理轉變，從垂直化管理模式向網絡化管理模式轉化，逐步建立積極的心理契約。第三，要積極創建和諧上進的校園文化。校園文化是民辦高校的精神，也是民辦高校的“軟件”，民辦高校要創建和諧上進的特色校園文化，使學校精神成為組織發展與個人發展的精神動力。

（三）構建科學有效的職業發展機制

加強和改善職業生涯管理，構建科學有效的職業發展激勵機制，將高校發展目標與個人發展目標有機融合，是吸引人和留住人才的關鍵策略。因此，首先要做好人才發展規劃，多渠道實現人才價值。根據行政管理崗位特點和要求，制定管理人才發展政策，提升素質和能力，拓展多渠道發展。其次，建立基于管理人才成長的學校價值增值體系，構建良好的激勵環境，創造管理人才發展條件，拓展管理人才發展空間。最后，推動管理人才職業化、專業化發展。民辦高校要在完善人才管理體制機制基礎上，積極創造條件，推動管理人才通過終身學習和投入，把握民辦高校管理規律和特點，積累管理知識和經驗，最終成為該職業和行業的專家［4］。

（四）健全和完善公平合理的激勵機制

薪酬福利制度是激勵機制的重要組成部分，公平合理的薪酬待遇和福利制度，是吸引和穩定管理人才的重要條件。民辦高校要從實際出發，在充分調查內外環境因素基礎上，合理設計對內具有公正性、對外具有競爭力的薪酬制度。一些有條件的民辦高校，可以考慮對本校有豐富經驗和突出貢獻的管理人才實施期權激勵。期權激勵模式可以在不增加實際工資成本前提下，通過利益分享機制，以智力資本分享剩余索取權，是吸引人才、留住人才的有效途徑［5］。當然，進行長期期權激勵的同時，也要開展短期激勵，比如對在管理方面做出突出貢獻者給予優厚獎勵，對優秀人才大幅度提高福利薪酬待遇，真正體現“一流人才、一流業績、一流薪酬”。

薪酬福利制度要以健全的績效考核機制為基礎。健全的績效考核機制，要有科學的績效評價體系和制度，要引入競爭機制，以營造“人人有壓力、壓力變動力、動力出成果”和“能者上、平者讓、庸者下”的動態局面［5］。因此，民辦高校要改革創新管理人才績效考核體系，完善績效考核機制，針對不同層次、不同類型管理人才，靈活運用目標考核法、平衡記分卡和360°考核法等現代績效考核方法，使考核真正成為激勵管理人才工作熱情的手段。

（五）改革和創新管理制度

管理制度既是一種約束，也是對管理者行為的一種導向，它能使組織的管理由“人治”向“法治”轉變、由非正規步入規范科學管理的軌道［6］，因而是民辦高校管理人才權益和作用發揮的重要保障。管理制度的建立和完善要遵循可行性、可操作性的原則，要堅持科學決策程序和流程，發揮專家參與決策作用。當前，民辦高校要進一步建立健全“招聘錄用”、“競爭上崗”、“擇優支持”、“公開選拔”、“晉升晉級”及“分流辭退”等管理制度，優化民辦高校行政管理隊伍。