藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理及策略研究

(宿州學(xué)院 安徽 天長 239300)

0.引言

現(xiàn)代人力資源管理有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)朝著健康可持續(xù)的方向發(fā)展。因此管理者越來越重視現(xiàn)代人力資源管理，而提高企業(yè)人力資源管理水平也成為企業(yè)管理者亟需解決的問題。對藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理及改善策略進(jìn)行調(diào)查研究有利于提高藍(lán)德集團(tuán)的人力資源管理水平，使人力資源管理在實(shí)際運(yùn)用中更加地合理化、科學(xué)化，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展；有利于提高藍(lán)德集團(tuán)的核心競爭力，促進(jìn)藍(lán)德集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展；有利于藍(lán)德集團(tuán)建立高品質(zhì)、高效率的企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)；推進(jìn)藍(lán)德集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.調(diào)查概況背景

本課題是在國內(nèi)外重視人力資源管理的基礎(chǔ)上以實(shí)際企業(yè)為范例，對藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理中的人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和績效管理四個方面進(jìn)行調(diào)查研究，并針對其存在的問題提出相應(yīng)的對策與建議。

2.藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀

2.1 人力資源規(guī)劃

經(jīng)調(diào)查得知：男性居多；26-35歲和36-45歲這兩個年齡段的人多；高中及以下和大專這兩種學(xué)歷的人多；基層員工多；只有1-2次培訓(xùn)的人占絕大多數(shù)。

2.1.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）藍(lán)德集團(tuán)的員工35歲以下的占半數(shù)以上，絕大多數(shù)員工年齡在26-45之間，沒有出現(xiàn)員工老齡化或低齡化現(xiàn)象，人員年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔”形式，有利于藍(lán)德集團(tuán)的穩(wěn)定與發(fā)展。

（2）藍(lán)德集團(tuán)的基層員工、基層管理者、中層管理者和高層管理者之間的比例大致為39∶7∶4∶1，人員結(jié)構(gòu)基本協(xié)調(diào)，有利于藍(lán)德集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.1.2 問題

（1）男女結(jié)構(gòu)不合理。藍(lán)德集團(tuán)的員工中男工遠(yuǎn)多于女工。有一句俗話叫做男女搭配干活不累。像這種男員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于女員工的情況，容易造成僧多粥少的情況。導(dǎo)致員工在工作時缺乏積極性和主動性，不利于員工和企業(yè)的健康發(fā)展。

（2）倒班不合理。藍(lán)德集團(tuán)操作工的倒班方式有兩種：三班倒和兩班倒。部分倒班并不合理，沒有考慮到員工自身的情況。可能會出現(xiàn)前一天剛上過小夜班，第二天又繼續(xù)上白班的情況。部分車間主任的排班是隨機(jī)的，沒有規(guī)律可循，這樣的倒班對于員工來說是非常不合理的，不利于車間工作的開展。

（3）缺乏明確的崗位規(guī)范和崗位說明書。現(xiàn)階段招聘工作的開展基本都是用人部門通過口述向招聘專員闡述崗位的要求，而招聘專員通過這些要求來進(jìn)行篩選，這樣就涉及到了信息傳播準(zhǔn)確性的問題，很有可能你所理解的與用人部門所描述的有所偏差，使得招聘的效率低下，浪費(fèi)時間和精力。藍(lán)德集團(tuán)的人力資源規(guī)劃中很多的崗位都沒有崗位規(guī)范和崗位說明書，導(dǎo)致這些崗位在招聘新員工的時候會有很多的困難。

2.2 員工招聘

員工招聘是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。它既可以為企業(yè)提供各種層次，各種類型的人才；又可以優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有的人力資源。員工招聘做不好，何談其他的人力資源管理活動。

通過了解得出藍(lán)德集團(tuán)員工招聘的現(xiàn)狀主要通過人才市場 （31.4%）、網(wǎng)上投遞簡歷（59.3%），他人介紹（5.81%），校園招聘（2.33%），其他（1.16%）。

2.2.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）有著多樣化的人員招募方法，如校園招聘、網(wǎng)上招聘和社會招聘等。

（2）用人部門發(fā)起用人需求申請，人力資源部門接管之后基本都會與用人部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通，了解他們的要求，通過調(diào)查了解，人力資源部門在招聘前與各用人部門溝通所占的比例為83.6%，不溝通的比例是16.4%。

2.2.2 問題

（1）招聘的效率不高。招聘的效率可以通過用人部門發(fā)布用人需求到新員工正式上崗這期間所需要的時間看出，正常來說不同的崗位所需要的時間也是不一樣的。職位越高，招聘所需要的時間就會越長。在這期間，正常都要經(jīng)歷查看簡歷、反饋簡歷、通知面試、面試、上崗這一系列的過程。

（2）招聘的有效性很難把握。現(xiàn)在的招聘很注重的一個問題就是新員工到崗后能不能勝任這個崗位的工作。藍(lán)德集團(tuán)的很多新員工在招進(jìn)來以后并不像想象中的那樣合適，不能很快的融入到集體中來，參與到部門的工作中去。

2.3 員工培訓(xùn)

（1）優(yōu)點(diǎn)：差異化的員工培訓(xùn)類型與多樣化的員工培訓(xùn)方法相結(jié)合。

在調(diào)查問卷中就囊括了入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和職業(yè)生涯培訓(xùn)這四大塊；對于培訓(xùn)方法更是幾乎每種方法都有人選，其中講授法更是高居榜首，視頻教學(xué)則是其次。

（2）問題：藍(lán)德集團(tuán)的員工培訓(xùn)分為很多種，但是他們都有個共同的缺點(diǎn)，那就是沒有針對性。針對性又可以分為橫向針對和縱向針對。橫向針對按照員工的工作性質(zhì)把員工分為分為普通車間員工、基層管理者和高層決策者。對象不同，培訓(xùn)的方式與方法也有很大的差異。

2.4 績效管理

這里的績效管理主要講的是績效考核。績效考核關(guān)系著員工的績效工資和晉升，是員工尤為重視的一部分，因此一定要做到公平公正。

2.4.1 優(yōu)點(diǎn)

（1）權(quán)力下放，員工參與性較高。藍(lán)德集團(tuán)在制定績效考核方案之前，人力資源部門會先與各部門主管進(jìn)行溝通，將權(quán)限下放給各部門，在大方向的前提下，各部門可依據(jù)自己部門的實(shí)際情況來制定績效考核計(jì)劃，且各部門主管會與參與績效考核的員工進(jìn)行溝通與交流，了解他們的想法與建議。

（2）較為完備的績效管理制度和較高的執(zhí)行力相結(jié)合。藍(lán)德集團(tuán)有自己的績效管理制度，怎么樣進(jìn)行考核，從哪方面進(jìn)行考核，打分依據(jù)什么樣的規(guī)則制度里都有涉及。因此可以根據(jù)制度來進(jìn)行考核，使考核變得有理有據(jù)，但是也不能完全照搬制度，要堅(jiān)持走在大方向上的同時擁有自己獨(dú)特的風(fēng)格。

2.4.2 問題

（1）績效考核的結(jié)果反饋不及時。通過調(diào)查集團(tuán)很多員工覺得他們的績效考核反饋是不夠及時的。員工原本可以根據(jù)績效考核結(jié)果對上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)并計(jì)劃下一階段的工作。不及時反饋的績效考核會嚴(yán)重影響員工的正常工作，相當(dāng)于做了個無用功，還浪費(fèi)了時間和精力。不利于企業(yè)對員工的管理，更不利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

（2）績效考核人員的專業(yè)性有待提高。人力資源部的績效考核是包括全公司的員工的，會有很多的高層，如果績效考核專員本身的專業(yè)性得不到保障的話，員工往往會質(zhì)疑績效考核的結(jié)果，甚至有可能會出現(xiàn)反對的聲音，這樣不利于績效考核以及人力資源管理其他工作的開展。

（3）績效考核過于形式化。藍(lán)德集團(tuán)每個月的員工考核基本都在90分以上，而只要在90分以上就不會扣績效工資，導(dǎo)致績效工資起不到那種激勵員工的作用，反倒讓員工覺得拿到這比工資很正常，更有甚者已經(jīng)將其并入基本工資當(dāng)中。

（4）績效考核易受領(lǐng)導(dǎo)個人的主觀影響。藍(lán)德集團(tuán)的績效考核基本都是由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，會受到領(lǐng)導(dǎo)主觀思想的影響，不利于公正公開。

3.對策與建議

3.1 建立制度更新機(jī)制，重視制度發(fā)展

建立制度更新機(jī)制，重視制度發(fā)展。要做到取其精華，去其糟粕，推陳出新，革故鼎新。不斷地推動制度的更新與發(fā)展，使它順應(yīng)時代的潮流。

3.1.1 取其精華，去其糟粕

保留原來制度和體系中好的部分，剔除不好的部分。藍(lán)德集團(tuán)的人力資源管理中存在著好的，也存在不好的，因此我們要擦亮我們的眼睛，做出正確的判斷：什么是需要果斷舍棄的，什么是需要保留的。

3.1.2 推陳出新，革故鼎新

對于保留下來的內(nèi)容，要能夠往其中添加新的部分，讓其不斷的發(fā)展，符合時代的潮流，甚至能夠走在時代的前列。

3.2 改變傳統(tǒng)思想觀念，堅(jiān)持以人為本

要想解決藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理的問題，首先要解決的就是管理理念的問題，因此改變傳統(tǒng)思想觀念，堅(jiān)持以人為本就變得至關(guān)重要。但是以人為本并不是嘴上說說就可以的，企業(yè)必須付諸實(shí)踐。那么怎樣做才能體現(xiàn)出以人為本呢？

首先要懂得換位思考，高層領(lǐng)導(dǎo)要試著站在基層員工的立場上思考問題，為員工著想，想員工所想。在提升員工個人能力的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。

其次企業(yè)在作出決策前應(yīng)該通過各種方式了解員工的意愿，以此提高員工參與工作的積極性與主動性，促進(jìn)企業(yè)長久健康的發(fā)展。

3.3 完善人才管理機(jī)制，重視人才培養(yǎng)

人才是一個公司得以發(fā)展的基石，沒有人，沒有人力資源，公司就會變成一個空殼，一個空殼公司是沒有任何發(fā)展前景的。并且在有人的基礎(chǔ)上還要懂得人才的管理，只有這樣，公司才能持續(xù)健康的發(fā)展。

3.3.1 建立人才庫

人才庫是指通過公司面試的或者通過簡歷篩選的但是由于某些將來有可能達(dá)成的原因而未達(dá)成的人才的集合。這里面可能會有很多原因，具體情況可見：

（1）通過簡歷篩選未參加面試的原因:a面試原因，b面試地點(diǎn)，c薪酬福利，d工作已落實(shí)，e工作職能，f工作職位。

（2）通過面試卻未達(dá)成的原因：a.工作時間，b工作地點(diǎn)，c薪酬福利，d 工作性質(zhì)，e.出差、加班。

這些原因都必須是公司在不久的將來能夠?qū)崿F(xiàn)的，這樣人才庫的簡歷才有意義。它的建立有利于將來搜索合適的人才，為公司儲備人才，最大限度地降低因?yàn)閱T工突然離職而造成的損失。

3.3.2 優(yōu)化管理公司現(xiàn)有員工

首先，要將員工進(jìn)行分類，如操作工、行政人員和管理人員等。不同類型和種類的員工要區(qū)分不同的管理方式，對于真正的人才要懂得如何留住他并用好他，對于基層員工則要懂得如何軟硬兼施讓他們服從領(lǐng)導(dǎo)的管理。

3.3.3 重視員工培訓(xùn)，完善人才培養(yǎng)制度

在公司中，不同的人要不同對待，有一部分員工本身就是人才，而有一部分的員工則是需要通過不斷的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)成為人才。經(jīng)常組織培訓(xùn)且倡導(dǎo)多樣化的員工培訓(xùn)方法有利于提高員工自身的素質(zhì)。

3.4 建立部門共享機(jī)制，促進(jìn)部門之間的溝通與合作

人力資源部門在做相關(guān)決策的時候要與有關(guān)部門協(xié)商，不能武斷，要做到公開透明。

第一,人力資源部門的薪酬福利專員在進(jìn)行工資的發(fā)放和扣減的時候，要將工資的計(jì)算方法同時上傳到公司網(wǎng)站上，確保工資的公平和公開。

第二,人力資源部門的招聘專員在進(jìn)行招聘之前要與相關(guān)部門對接，了解相關(guān)部門的用人需求及相關(guān)要求，根據(jù)這些要求來尋找合適的人才，有針對性地進(jìn)行招聘工作，提高招聘的效率和有效性。

第三,人力資源部門在修改人力資源管理制度之前，要與各部門主管相互溝通，了解各部門的實(shí)際情況，尤其是生產(chǎn)、行政和銷售這三大類要進(jìn)行區(qū)分。做好前期準(zhǔn)備工作，這樣才能更好地保證人力資源管理制度的合理性和實(shí)用性。

4.結(jié)語

本文通過研究藍(lán)德集團(tuán)人力資源的現(xiàn)狀總結(jié)出其人力資源管理中的精華以及存在的問題。通過提出問題、分析問題、解決問題的方式，提出了相應(yīng)的對策與建議。但是，本文僅從人力資源管理六大模塊中的四大模塊即人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和績效管理進(jìn)行了簡單的闡述，還有薪酬管理及勞動關(guān)系管理兩大模塊未做相關(guān)說明。因此要使藍(lán)德集團(tuán)的人力資源管理更加的完善，還需要進(jìn)行進(jìn)一步的探索。近年來天長市興起了很多類型的企業(yè)，尤其是餐飲業(yè)尤為發(fā)達(dá)，但是它們在人力資源管理方面的發(fā)展卻并沒有想象中的那么好。本文提出的相關(guān)建議只是解決藍(lán)德集團(tuán)人力資源管理問題的一些粗淺意見，其框架也有待進(jìn)一步充實(shí)和完善。未來的人力資源管理可能會朝著制度化、體系化的方向不斷發(fā)展。

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