CEO要開放更要封閉

傅盛

選擇大過努力

創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到讓創(chuàng)業(yè)者很容易失去方向。

網(wǎng)上一篇貼文說，第一個造原子彈和后面再造出原子彈的相比，難度是截然不同的。前者面對的是未知領域的探索性問題，后者則是已知領域的工程性問題。

這讓我想起雷軍曾問過我一個問題，“在做360這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我的答案是，周鴻祎功勞大。為什么我會這么回答他呢？

當時我是不建議做安全軟件的，畢竟我們幾個人，無法與瑞星、金山等幾百人的團隊相比。

而公司的意見是，先以免費使用為切入口，做口碑。雖然做安全軟件這個決定在方向選擇上不具有前瞻性，但卻給了我一個封閉式問題。就是做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下努力，難度就降低很多。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，會消耗大量時間。但給你一個固定性、封閉式、有區(qū)間問題。難度其實大幅度下降。所以選擇的重要性，遠遠大于過后做出的很多努力。

周鴻祎給了我一個具體問題，或者說收斂性問題。在這個問題下，又提供人力、財務、公司構架。讓我不需要擔心人員工資和其他游離于產(chǎn)品之外的事情，只需安安心心做產(chǎn)品經(jīng)理，等待時機。

狀態(tài)不等于目標

后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態(tài)。

我想說的是，我們在創(chuàng)業(yè)過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題、具體目標。因為，我們都在想，如何做好企業(yè)，如何改變世界。看上去有目標，卻把“狀態(tài)”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經(jīng)常問團隊，這件事為什么沒做好？他說他已經(jīng)全力以赴，并且很努力，每天都在認真工作。我認為這些都不是可以被證明的過程。他們誤把自己開放式的心理和工作狀態(tài)，當成了工作和前進的目標。

雖然知道將開放式問題轉變?yōu)榉忾]式問題，創(chuàng)業(yè)難度自然會降低。但怎么做呢？

于是，我開始思考：金山網(wǎng)絡要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司？要我發(fā)現(xiàn)不夠，要變成國際化的公司？想一下還是不夠，要變成中國公司里移動端國際化最好的公司？仍然不夠。最后變成一個封閉式的問題，說起來沒那么有情懷——要成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master（獵豹清理大師）的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題——我們怎么能做到覆蓋全球6億用戶。后來，我把這個問題又變成了一個更具象的問題——在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球Top3移動廣告平臺。

這樣一個封閉式目標的形成，使得用戶獲取、大數(shù)據(jù)分析、廣告信息有效分發(fā)等工作都變得清晰了。

所以一個好的創(chuàng)業(yè)公司CEO，就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

尋找迎刃而解的“刃”

封閉式問題的轉化，歸根究底是思維模式的改變，人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要捅破這層窗戶紙，難度比你想象的還大。

十幾年前，金山軟件在整個行業(yè)里的技術、人才優(yōu)勢跟小米比如何？為什么金山和小米今天的差距如此之大？

問題在于，金山當年看到什么是機會就做什么。它一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴每個領域都做，會將大量的資源消耗在不同戰(zhàn)線。

小米成立時，雷軍把這個問題想清楚了。只要1年賣1億臺手機就是大公司。5年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果的銷量大概快到1億臺。那么，中國有沒有可能出1家1年賣1億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產(chǎn)生怎樣的影響？對電商產(chǎn)生怎樣的影響？

反復就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的思維能力，創(chuàng)業(yè)就開始變得簡單、有解。

就像雷軍一樣，CEO的核心是設立一個簡單可行的目標，越簡單越聚焦越好。盡管這個目標在行進過程中，可能會不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但在我看來，他的封閉式問題是：什么時候銷售能夠超過沃爾瑪？以及怎么超過沃爾瑪？用怎樣的方式超過沃爾瑪？

有一個詞叫迎刃而解。那這個刃在哪里呢？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球頂尖級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”“全力以赴”要簡單得多。

所以當你想清楚一個問題，具象化你的目標時，你就找到了你的刃，之后執(zhí)行就開始變得簡單了。

給你一個固定性、封閉式、有區(qū)間問題。難度其實大幅度下降。所以選擇的重要性，遠遠大于過后做出的很多努力。

創(chuàng)業(yè)過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們需要的能力的核心。

格局與破局

封閉式問題是創(chuàng)業(yè)者依據(jù)自我認知做出的選擇和判斷。但很多事情或許已經(jīng)超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式，不斷更新你的認知。

格局思考是一種思維習慣。以前看到的都是一些熱點。想到的都是一些興奮點。但在這個時代，小的興奮點在紅海競爭中根本微不足道。第一，很難形成真正的爆發(fā)性。只有稀缺時，才可能有爆發(fā)機會；第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。所以我們還需要對整個大行業(yè)、大風口、大機會進行思考。

把這個問題又變成了一個更具象的問題——在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球Top 3移動廣告平臺。

作為公司CEO，掌握這兩種能力非常關鍵。一方面，能跳出來，看到行業(yè)之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產(chǎn)生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業(yè)機會，兩者缺一不可。

這也是為什么我一直強調(diào)，有格局思考才有戰(zhàn)略認知。而戰(zhàn)略的核心，就是對清晰目標持續(xù)推進的路線圖。

騰訊總裁劉熾平認為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭實質上是認知的比拼。你需要在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。

最怕讓做報告的人的認知取代行業(yè)的認知。而做報告的人，一般未必對行業(yè)有深入理解。最后造成看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。

所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難后，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知，這才要命。

創(chuàng)業(yè)就是九死一生，面對激烈的競爭，創(chuàng)業(yè)者要學會多維度思考，多從內(nèi)心出發(fā)，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。