管理者需學會道歉

道歉是最難以開口的話。

服務(wù)投訴、產(chǎn)品質(zhì)量問題、員工權(quán)益受損、品牌公關(guān)危機……今天的管理者似乎隨時都面臨危機，而有的企業(yè)卻習慣性選擇閃躲逃避，不予致歉。昆士蘭大學教授泰勒？沖本發(fā)現(xiàn)，人們之所以拒絕道歉，是他們認為承認錯誤就減弱了自己對事件的主導(dǎo)權(quán)。

結(jié)果其實恰恰相反。

諾丁漢大學教授約翰內(nèi)斯？亞博勒的團隊針對eBay用戶發(fā)起一場道歉實驗，他們聯(lián)系了632位在eBay網(wǎng)站上給出中評或者負面評價的用戶，希望他們刪除原來的評價，并向用戶提供金錢補償或者進行道歉。有人可以得到2.5歐元，有人可以得到5歐元，還有人僅僅會得到口頭道歉“我們遺憾地發(fā)現(xiàn)您對我們的服務(wù)不滿意……我們對此深表歉意”。

有19.3%獲得2.5歐元的消費者刪除了自己的負面評價，獲得5歐元中這一比例為22.9%。而僅僅獲得道歉但未得到任何金錢補償?shù)挠脩糁校?4.8%都刪除了負面評價。

只要你掌握對了道歉方法，不僅可以修復(fù)和客戶的關(guān)系，還能扭轉(zhuǎn)形勢，重新獲得消費者粉絲的青睞。

1989 年，豐田公司為了滿足消費者對高端奢侈車型的需求，推出了雷克薩斯系列汽車。但是新品牌在美國上市不到幾個月，就出現(xiàn)了質(zhì)量問題，雷克薩斯公司需要召回第一批車型進行維修。這個錯誤直擊品牌與顧客之間的信任關(guān)系——顧客對于汽車安全性能的期待。顯然，如果處理不當，將會對新生兒雷克薩斯帶來毀滅性的打擊。

雷克薩斯將錯誤變成了營銷的好時機，公司對危機做出了有力回應(yīng)——不是簡單地發(fā)布道歉公告，而是給每一位車主一一打電話致歉。豐田公司還盡可能簡化召回維修的過程，如果車主所在地附近沒有經(jīng)銷商，公司會派機械師到當?shù)剡M行維修。每次維修結(jié)束后，公司會詳細記錄車輛的信息，并給車加滿油。不到三周，雷克薩斯就從危機中脫身，品牌形象大大提升，此次行動也被消費者稱為 “完美召回”。

哥倫比亞商學院教授亞當？格林斯基 （Adam Galinsky）認為，有的企業(yè)道歉之所以行之有效，不僅僅是因為行動迅速、坦誠、敢于承認自己的弱點，同時它們還做到了——

1.關(guān)注受害人

這聽上去似乎理所當然，但是實際上很多致歉人總是以自我為中心。 英國石油公司首席執(zhí)行官托尼？霍華德就犯過類似錯誤。

2010年，“深水地平線”鉆井平臺因石油泄漏發(fā)生大爆炸，11名石油工人喪生，同時造成了嚴重的海洋石油污染。1個月之后，霍華德向公眾致歉：“對于在此次事故中消逝的生命，我們深表歉意。沒有人比我更迫切地希望這件事情盡快結(jié)束，我希望自己的生活能恢復(fù)正常。” 由于強調(diào)了自己的利益，引發(fā)了公眾的討伐。

2.承諾做出改變

有效的道歉包括清晰的改變規(guī)劃。哥倫比亞商學院進行的一項實驗中，參與者要與合作伙伴共同做出一系列和金錢有關(guān)的決策。合作伙伴會在故意犯錯之后，做出如下反應(yīng)：（1）不做任何表示；（2）簡單致歉；（3）承諾做出改變（但沒有致歉）；（4）簡單致歉并承諾做出改變。其中，簡單致歉對扭轉(zhuǎn)局勢起到一定作用，但是承諾改變帶來的影響最大，它決定了實驗參與者在接下來的環(huán)節(jié)中，能給予合作伙伴多大的信任。

3.賠償

上文中eBay實驗結(jié)果表明，不是所有的物質(zhì)賠償都有效。現(xiàn)實中，賠償只有在傳遞出正確的信號時才能成功。

加利福尼亞理工學院的柯林？卡默勒用兩個因素定義了這種信號：清晰度與力度。清晰的信號傳遞出明確的信息，有力的信號傳遞出可靠的信息。后者往往成本高昂——可能是時間成本、經(jīng)濟成本，或者是其他資源成本，但是只有真誠的人才愿意進行這樣的投資，并且能夠在重大危機面前挽回人心。

4.企業(yè)內(nèi)部成熟的道歉機制

著名社會學家歐文？高夫曼認為，道歉接受者一般將致歉人分為兩類：對錯誤承擔責任的個體；值得再獲得一次機會的個體，如果道歉讓你和你的公司成為第二類人——“過去的我”的確犯下錯誤，但“現(xiàn)在的我”已經(jīng)全然不同，你的道歉就已經(jīng)成功。