張沛、張婭： 轉型中傳承 傳承中創(chuàng)新

貴州百強集團是一個年輕的企業(yè)，在上世紀中期，父輩兄弟二人共同創(chuàng)造了馳名中外的“貴州神奇”，之后為克服“兄弟企業(yè)”的弊端，父親在2000年離開神奇，進行二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了百強集團，走過了首次創(chuàng)業(yè)、擴張、守成、分拆、重組、再次創(chuàng)業(yè)，轉型和傳承的艱難歷程。

百強集團涉足制藥、百貨、地產、酒店、鐵合金、食品飲料等十多個行業(yè)，組建了三十多家企業(yè)。從事過企業(yè)并購、資產重組；嘗試與跨國公司、央企、國企和眾多民營企業(yè)合作；投資過銀行、銀行類金融資本和非銀行金融資本，進行資本運營，并把主業(yè)推向了資本市場。三十多年的砥礪前行，獲得不少成功的經驗和失敗的教訓，特別是從2000年以后，我們兩代人共同探討家族企業(yè)的變遷，系統(tǒng)地研究家族企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、制度安排、文化塑造和資源配置，特別在產權制度和公司治理上，我們以自己的體會和理解，提出了許多新的理論，踐行了不少操作案例，使百強集團用10年時間順利地完成了轉型和傳承。

把握好轉型、傳承和創(chuàng)新的關系

第一，自覺轉型才有出路

對于家族企業(yè)來說，轉型和傳承是永恒的課題，家族企業(yè)轉型具有一定的特殊性，表面上是觀念和商業(yè)模式的更迭，深層次的問題是兩代人新舊思維的變遷和對企業(yè)未來發(fā)展愿景的理解。轉型最大的挑戰(zhàn)是領軍人是否愿意花時間來研究探索轉型發(fā)展的方向、目標和對困難的認識。據統(tǒng)計，近一半的企業(yè)因盲目轉型宣告失敗，真正轉型成功的只占三分之一，盲目轉型、跟風轉型、被迫轉型甚至大躍進式、運動式轉型最后都以失敗而告終。在轉型中我們提出了“自覺轉型，自主創(chuàng)新，自我超越，全面反省”的總體思路，把握企業(yè)什么該做，什么不該做，只有自覺、理性的轉型才能減少誤判，只有正確的轉型家族企業(yè)才能代代相傳。

第二， 轉型是企業(yè)的長期戰(zhàn)略

轉型是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇，為什么轉？怎么轉？實現(xiàn)目標是什么？都需要進行認真思考和認證。百強集團在十年時間經歷了兩次轉型，每一次都從多個方面進行周密設計，涵蓋戰(zhàn)略方向、制度安排、文化方向、人才規(guī)劃等，根據企業(yè)發(fā)展的不同時期，內外環(huán)境的變化，選擇不同的發(fā)展路徑，提出“內涵式提升，外延式擴張，整合式發(fā)展”，就是希望企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的選擇。

第三，把握轉型的方向

家族企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是家族領軍人對趨勢的誤判和對資本的膜拜，不少企業(yè)轉型轉向資本運作，大量的運用金融杠桿等金融工具，急切的追求一夜暴富。殊不知，市場也有失效的可能，監(jiān)管也有漏洞，龐氏騙局、擊鼓傳花、零和游戲毀掉很多偉大的企業(yè)，也葬送了無數優(yōu)秀的企業(yè)家。我們在轉型中一直告誡自己，無論任何時候，都要堅持以實業(yè)為基礎，做好主業(yè)。要經得起誘惑、耐得住寂寞、潔身自好、獨善其身。家族企業(yè)一定要克服個人獨裁、集體盲目和從眾心態(tài)，把握住企業(yè)發(fā)展的趨勢，特別是不要盲目進入一個新的領域，要結合自身的資源和優(yōu)勢來審慎判斷，才能使企業(yè)健康可持續(xù)成長。

第四，轉型的風險無處不在

很多家族企業(yè)把投資擴張視為轉型，其實轉型是企業(yè)的戰(zhàn)略思考，是思維模式的轉變，是企業(yè)內化過程，是企業(yè)家境界的提升，不是盲目跟風，不是一轉就靈，錯誤的轉型只會給企業(yè)帶來滅頂之災，試圖用盲目的投資擴張來代替產業(yè)升級往往是欲速則不達，帶來的只能是矛盾更加突出，結構更加惡化，生存更加困難，前途更加灰暗。

轉型已經是不少企業(yè)生死存亡的必然選擇，也有不少企業(yè)陷入進退兩難的境地，不轉等死，轉型找死，這種現(xiàn)象在家族企業(yè)中表現(xiàn)特別突出。市場已經發(fā)生了翻天覆地的變化，不少盲目跟風的企業(yè)陷入了難以逆轉的境地，這就需要企業(yè)家的智慧和家族的力量才能力挽狂瀾，一定要有積極的心態(tài)和科學理性的思考，才能找到出路。

第五，要理順轉型，傳承和創(chuàng)新的關系

創(chuàng)新無疑是轉型的第一推動力，家族企業(yè)借助轉型進行傳承是千載難逢的良機，理順轉型、傳承和創(chuàng)新三要素的關系，遵從先機、定位和預期的法則，找出機會何在、如何定位以及未來前景的預測都很重要。轉型是從有到優(yōu)，優(yōu)中有新的過程，轉型不是一蹴而就，一轉就靈，傳承更需要認真設計，是兩代人共同的事業(yè)，創(chuàng)新更是企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

在發(fā)展中，我們百強集團經歷了兩次頗為重要的轉型，我們把自己的案例分享給大家：

百強集團的第一次轉型（2007年-2011年）

第一，重點解決粗放型發(fā)展帶來的結構性矛盾和戰(zhàn)略上的盲點

百強集團是二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，我們也經歷了粗放擴張，野蠻生長的過程。目前我國已進入限制盲目擴張、淘汰落后產能，轉型升級改變發(fā)展方式的創(chuàng)新時期，民營經濟面臨著新的考驗，轉型勢在必行，而家族企業(yè)更面臨著轉型和傳承的雙重壓力。戰(zhàn)略上的迷茫，經營上的困惑、轉型之痛，一直讓中國企業(yè)家們殫精竭慮，大家都在尋求企業(yè)的生存之道、發(fā)展之路、騰飛之途、百年之夢。百強集團2007年開始第一次轉型，并把轉型和家族傳承列入了企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略。百強這次轉型首先解決的是戰(zhàn)略選擇問題（克服戰(zhàn)略盲點）、產業(yè)結構問題（優(yōu)化產業(yè)結構）、產品結構問題（建立核心競爭力）和人才結構問題（實施人才戰(zhàn)略）

第二， 用制度經濟學規(guī)范企業(yè)行為

制度經濟學的本質是產權和效益，我們一直在探討如何用制度經濟學來保證財富的有效性、財富的安全和財富對社會的貢獻。企業(yè)制度都是以產權為核心的制度安排，涵蓋了建立完善的法人治理結構和堅持以人為本。家族矛盾往往是由于產權制度的模糊設計，而家族團結常常是因為公司治理結構的合理安排。家族是一個特殊的群體，我們一直試圖尋求家族管理上人治與法治的平衡，“人治優(yōu)于法治，法制大于人治”， 在相當長的時期內，家族企業(yè)仍需要一些人性化的管理，但最終要回歸到法治的軌道上來，這是具有中國特色的家族管理模式。我們百強集團兩代人共同學習和探討現(xiàn)代家族企業(yè)制度，提出“中國式泛家族企業(yè)制度的構思和演進”，我們認為家族企業(yè)特別需要在制度和框架下規(guī)范企業(yè)行為，遵紀守法是最大的政治。

第三， 明確企業(yè)發(fā)展的指導思想，建立企業(yè)核心價值體系

百強對未來發(fā)展的指導思想有三條：用哲學思想指導企業(yè)發(fā)展，用制度經濟學規(guī)范企業(yè)行為，用科學發(fā)展觀引領企業(yè)方向。我們認為要深刻認識制度經濟學和哲學經濟學、邊際經濟學在家族企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位，還要探討成功學和失敗的案例以警鐘長鳴，全面理解科學發(fā)展觀的內涵：發(fā)展為第一要務、實事求是、協(xié)調發(fā)展、與時俱進、以人為本。

百強的價值體系是正德、勤勉、強健、容納；百強的價值觀是為企業(yè)創(chuàng)造價值，為社會積累財富；我們認為企業(yè)家的價值追求是不斷放大自己，照亮他人。

第四， 以退為進？ 華麗轉身

百強是一家多元化的家族企業(yè)，多元化發(fā)展堅持到今天也不是件容易的事，生存下來總有道理，我們最大的特點是堅持一業(yè)為主、多元化擴張、專業(yè)化經營的原則；堅持五環(huán)戰(zhàn)略、三駕齊驅、兩輪驅動的整體戰(zhàn)略；堅持大集團、小公司的戰(zhàn)略方針；遵循短期突破，長期成長的發(fā)展理念；堅持知行合一，才取得了今天的成績。

以退為進，華麗轉身，是戰(zhàn)略選擇，需要膽識和勇氣。我們首先退出的是不適合集團長期發(fā)展的項目和產業(yè)，包括鐵合金業(yè)（曾做到中國產值第一），啤酒業(yè)和飲料食品、玻璃等傳統(tǒng)產業(yè)，又退出了一些高端控制有困難的合作項目和自身不熟悉以及發(fā)展前景不明確的項目。由于整體戰(zhàn)略比較清晰，退出時機選擇恰當，做到了有進有退、進退自如、進得輝煌，退亦精彩。從而優(yōu)化了集團的產業(yè)結構，建立了強大的產業(yè)體系和高附加值的產業(yè)鏈的組合，實現(xiàn)了在多元化擴張組合中形成更大合力的目標。

第五， 做好家族交班的各項準備

家族企業(yè)的本質是傳承，接班是家族企業(yè)每一代人的使命，家族傳承是一項極其復雜的工程，要求兩代人之間不斷的溝通和探索，當下較為流行的傳承模式是“世襲傳承、制度傳承、混合傳承，也包括隔代傳承”。但不同的家族秉承不同的傳承方式，選擇最適合自己家族的傳承方式才是最有效的。

財富傳承分物質財富和精神財富，更重要的是事業(yè)和品牌的傳承，如何能讓物質財富自由生長，使精神財富境界不斷升華，是家族企業(yè)所追求的。家族傳承不是分資產、分權利，這兩個問題，在親情面前往往顯得蒼白無力。我們認為一定要從產權入手，在公司治理上重視七種權力的制衡：所有權、經營權、控制權、決策權、管理權、監(jiān)督權和享受權，使股權更加優(yōu)化，治理更加規(guī)范。

交接班分為幾個階段，學習、授權、放權、交權，是交接班的整個過程。接班人的培養(yǎng)是一個永恒的課題，希望每一代都能出現(xiàn)一位杰出的接班人。可以從幼年開始培養(yǎng)他的商業(yè)興趣、商業(yè)智慧、綜合素質、人格魅力、合作精神和創(chuàng)造財富、駕馭財富、超越財富、運營財富的能力和企業(yè)家精神。老一代還要解決好下一代不愿接班的問題，要引導他們接班、鼓勵他們創(chuàng)業(yè)，給他們留有足夠的發(fā)展空間和平臺，子女在走向成功的道路上有多種渠道，創(chuàng)業(yè)和守成都可以選擇，要根據他們的知識結構、性格、嗜好進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，還有在家族中一定要互相信任，建立良好的溝通機制。

百強集團的二次轉型（2012——2017）

第一， 實施品牌戰(zhàn)略

品牌是企業(yè)極其強大的無形資產，是家族企業(yè)基業(yè)長青的基礎，百強創(chuàng)建品牌分三個階段：第一階段：借牌、借勢、借力。在三十年前父輩兄弟二人共創(chuàng)的全國知名“神奇”品牌為父親二次創(chuàng)業(yè)助了一臂之力，隨后百強與馬來西亞金獅集團合作在貴州建立了三個大型百貨公司----百盛購物中心，接著又與央企保利集團合作建設了數個大型地產項目，這些知名的品牌都給“百強”增加不少的光彩。第二階段：產品驅動、客戶信譽、渠道網絡驅動。我們打造了多個藥業(yè)的獨家產品，并具有獨享的知識產權，特別是一種抗腫瘤注射劑效果好、質量優(yōu)、銷量大，單一品種的年銷量過十億，在全國醫(yī)藥行業(yè)形成了一定的影響力。第三階段：自主品牌階段，經過多年努力，我們已經成為貴州省馳名商標，“百強”成為全國知名品牌近在咫尺。

第二， 成長為公共公司

成為公共公司是家族企業(yè)追求的最高境界，2013年，百強藥業(yè)與神奇制藥進行了重大資產重組，順利實現(xiàn)了上市的目標，這是百強第二次轉型的里程碑。

第三，實施五環(huán)戰(zhàn)略

五環(huán)戰(zhàn)略是根據奧運會的會標極其巧妙的設計圖案構思而成，百強把五環(huán)運用到企業(yè)戰(zhàn)略上來，堅持實業(yè)立本、投資發(fā)展、創(chuàng)新驅動、品牌引領、融合聯(lián)動，這五個方面相互交叉，互相配合并形成合力，五環(huán)戰(zhàn)略是百強第二次轉型的重要戰(zhàn)略方向，以清晰的戰(zhàn)略目標、嚴謹的統(tǒng)籌規(guī)劃、完善的實施方略保證百強走向一條成功的道路。

第四，完成家族傳承

第二次轉型中最重要的任務是全面完成家族企業(yè)的交接班，前輩們最大的希望就是，代代出英才，一代更比一代強，其實兩代人之間也有分歧、代溝，前輩們要開明、包容、兼容并蓄，新生代要謙虛、內斂、澹遠躬行。對此，我們首先解決的是產權問題，做到所有權清晰，并實現(xiàn)股權優(yōu)化，把決策權和控制權都交給新一代領導班子，建立完善的治理結構，真正體現(xiàn)泛家族企業(yè)制度的治理特色：我們堅持“產權明晰，恰如其分的兩權分立、三權制衡，以授權為主體的分權共治”的治理方略，建立了科學的決策體系、高效的激勵機制和扁平化的管理體系。

第五， 建立學習型組織創(chuàng)新型企業(yè)

“知識覓經典，智慧寬天下”，學習使人明亮，思考使人成熟，感悟使人圓潤。學習型組織一定要強調習慣和氛圍，這也是企業(yè)文化的基本內涵，是在領軍人和團隊帶領下自覺的群眾性的變革模式，養(yǎng)成自覺學習、終生學習的習慣，從而產生一種巨大的內生動力，這種動力能開放人們的思維和心智，釋放團隊力量和潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)未來的目標和愿景。中國家族企業(yè)家、商業(yè)精英一定是一個學習型群體，他們有著極不平凡的商業(yè)經歷和積累；創(chuàng)新型企業(yè)也一定是以不斷學習為發(fā)展的根基。

“商海搏擊勤學習，百戰(zhàn)歸來再讀書” ，學習能產生巨大的能量，使內心更加強大，意志更加堅定，信仰更加高尚，境界更加高遠，生活充滿陽光，能沖破重重困難，走向成功的高端。

百強集團面臨著第三次轉型（正在進行時）

第一， 行穩(wěn)致遠是公司發(fā)展的基調

要想行穩(wěn)致遠。企業(yè)一定要堅持“信譽至上、實力為王、生存為大”的基本法則。站在宏觀經濟的高度，我們必須做好頂層設計，把握住“時間與空間”的維度，深刻理解供需、貨幣、分配和預期在宏觀經濟中的重要作用。明確什么該做，什么不該做，不該做的堅決不做。站在微觀經濟學的層面，我們要認真理解經濟現(xiàn)象，做到穩(wěn)中求進，處理好存量和增量的關系，要在激活存量、放大增量、強化總量上下功夫。

第二， 確立未來的發(fā)展方向和目標

我們確立了以實業(yè)為基礎，以投資為主體的核心業(yè)務，著力經營和保護好已獲得的成果和榮譽。認真經營優(yōu)質不動產，做到主業(yè)突出、結構合理、協(xié)調發(fā)展、與時俱進。

第三， 堅持文化方向

價值觀、使命和企業(yè)家精神是企業(yè)文化的精髓，企業(yè)精英的群體智慧才是文化的主流，企業(yè)文化會產生巨大的向心力、凝聚力、影響力和推動力。要把厚德載物融入到家業(yè)長青中去，厚德傳家久，物豐正道行，要堅持百強的價值觀：為企業(yè)創(chuàng)造價值、為社會積累財富；要堅持百強的文化方向：天道酬勤、人和濟成、以我為主、博采眾長的人本哲學和責任價值。

實施人才戰(zhàn)略

我們認為未來家族企業(yè)一定要實施人才戰(zhàn)略，投資人才就是投資未來，恪守商業(yè)道德，崇尚責任價值，匯一流人才，囤四方人脈，聚天下才智，創(chuàng)卓越企業(yè)。

既然是家族企業(yè)，肯定不能完全摒棄人性化管理的理念，要做到任人唯親為穩(wěn)定，任人唯賢為發(fā)展，親賢并舉為永續(xù)經營，這是別具特色的家族企業(yè)用人理念。要全面落實我們制定以人為本的核心理念、以人為本的制度保證、以人為本的物質基礎、以人為本的文化訴求、以人為本的價值取向、以人為本的長效機制和以人為本的激勵機制和分配體系。以人為本要堅持尊重是前提、愛護是基礎、信任是動力、善待是關鍵，以人為本一定要彰顯人性的風采，商業(yè)走向探索人性和心智的軌道才是走向正道。

要有全球化的視野

人類正在走向和平、進步、共享的新時代，雖然在全球化道路上各種艱難險阻，但一帶一路又給我們帶來千載難逢的良機。中國企業(yè)家要具備民族自信、戰(zhàn)略自信、制度自信、文化自信和走向成功的自信。要有全球化的視野、全球化的思維，建立開放型的組織平臺，人才平臺，資本平臺，項目平臺，資源平臺，價值平臺和共享平臺。要具有全球化的視野，本土化的行動，苦練內功，集成要素，整合資源，合作發(fā)展，走出一條具有中國特色的全球化成功之路。

社會責任

家族企業(yè)要為企業(yè)創(chuàng)造價值，為社會積累財富，義利兼顧，以義為先，家國相依，以國為大，誠信守法是最大的社會責任。

財富有獨占性，也有公允性，巨大的財富最終要歸于社會，財富一定會為絕大多數人服務，所以財富要兼善天下，企業(yè)要樹立科學的財富觀，企業(yè)家要造福一方，一定要踐行大眾的價值觀，這樣才能得到民眾的尊重。

我們會永遠記住家族財富是社會財富的一部分，創(chuàng)造財富需要能力和勇氣，駕馭財富需要胸襟和定力，超越財富需要境界和修養(yǎng)，還要懷著一顆敬畏之心，要具有對法律和道德的敬畏、對財富的敬畏、對權力的敬畏、對民眾的敬畏，有敬畏精神的人才能承擔起社會責任。

一家企業(yè)能保持10-20年高速增長已經是奇跡，今后這樣的機會越來越少了。我們生活在一個快速變化，日新月異的新經濟時代，快速的產業(yè)變化和激烈的市場競爭已經把我們推到風口浪尖上，事業(yè)無巔峰，學習無止境，我們深知社會賦予我們的責任重大，前路更加艱難險阻，一直自我鞭策、奮力前行。成功轉型、順利傳承之后，百強集團新一代將再次開啟航程。我們堅信清晰的戰(zhàn)略目標、嚴謹的品牌信譽、謹慎的冒險精神、堅固的團隊合作、與時俱進的演化能力、持續(xù)發(fā)展的盈利追求、以人為本的堅定理念、堅守客戶至上的信條、不斷創(chuàng)新的內在動力、不可替代的核心競爭力，一定會為企業(yè)未來發(fā)展鋪就一條坦長的可持續(xù)發(fā)展之路。（執(zhí)筆人：貴州百強集團董事局執(zhí)行主席張沛；貴州百強集團總裁張婭）