中國家族企業年輕一代狀況報告 廣東省：“繼創者”成為產業更替生力軍

廣東家族企業的創業者中，有62.89%的企業表示已經啟動了交接班工作，但日常經營管理真正交由子女負責的僅為21.65%

作為傳統民營經濟大省，廣東省的發展一直與民營經濟發展休戚相關，而家族企業又占民營經濟中的絕大部分，因而從制度上保障廣東家族企業的持續健康發展就顯得尤為重要。

據估算，廣東省將有90萬家族企業進入代際傳承期。從全國范圍內看，家族企業的創立者都面臨著企業交接班的重大挑戰。政府部門、研究者和企業家都認識到，交接班能否順利，不僅關乎家族企業的長青基業，也握住了中國經濟未來持續向好、發展引擎不斷增能的命脈。廣東省也不例外。根據全國工商聯、國家工商總局等單位組織實施的“2014年全國私營企業抽樣調查”的廣東省數據，廣東省的民營企業家中，年齡在50歲以上的占37%左右；依次推算，從生理年齡的角度來說，全省約有九十余萬家族企業正在或即將因創始人年齡問題而面臨選擇和培養接班人的壓力。

調查發現，被訪家族企業中超過六成開啟了傳承工作。廣東家族企業的創業者中，有62.89%表示，自己的企業已經啟動了交接班工作，但日常經營管理真正交由子女負責的僅為21.65%。

廣東企業家對傳承的思考和設計較為領先。有超過半數（51.55%）的廣東創業者表示，他們對于企業傳承有系統思考，并且已經有了明確方案。廣東傳承企業接班工作正有序進行。12.68%的廣東家族企業已經完成了交接班，父輩已退居二線；有30.99%的企業，年輕一代已經進入高管層，采取兩代人合作辦企業的模式；有26.76%的企業，子女尚未進入高管層，但已經進入企業工作。

對年輕一代企業家的調查能夠得到類似結果。廣東的年輕一代企業家中，有13.38%表示已經完成接班，父輩退居二線；有49.3%表示，已經進入公司高管層；另有26.06%則已經在本企業部門工作。

廣東家族企業的傳承與培養模式有很強的多元性。廣東調查數據顯示，家族企業的創始人對于子女接班往往安排了各種鍛煉與實踐類型，例如在別的企業工作、出資創業、專設部門歷練等等，似乎要把每個環節都經歷，才能夠最后執掌起企業的帥印。相比之下，一些其他省份的民營企業所采用的培養方式就沒有那么多元：年輕一代或者還在求學，或者已經進入到本企業的原有架構中。這種差異是由于企業的行業特征、治理結構，還是地域文化所致？會給企業傳承的順利展開帶來哪些影響？都值得進一步追蹤調查和研究分析。

廣東家族企業傳承看重人力資本的培育。創業者會采取哪些方式來培養接班人，處理接班工作？廣東家族企業的創始人最看重教育，包括接受正規的專業教育（74.23%）和企業經管培訓（69.07%）；第二看重的是實戰經驗，包括商業熏陶（62.89%）和熟悉企業生產流程（60.82%）；相對比較不看重“人脈”，包括與政府建立人脈（18.56%）、通過姻親建立人脈（17.53%）。

至于培養接班人的方式，廣東家族企業的創始人都不太看重子女去政府機關工作，積累人脈。這與調研中接觸到的案例比較一致：父代會考慮到子女的教育背景與社會閱歷，而更多將生產、市場、技術等方面的工作率先交給子女，甚至在子女完成接班后，公共關系、與政府打交道等工作還是由父輩擔綱。

家族企業的傳承理念

大多數創始人會尊重子女的個人意愿。廣東企業家中有23.81%認為，一定要子女接班；但71.43%則表示，自己有意讓子女接班，但同時也尊重子女意愿；另有4.76%表示，目前尚沒有考慮這一問題。

有超過4成年輕一代企業家表示，當年就有意愿接班。廣東的年輕一代企業家中，有40.14%表示當年還是愿意接班的，而另有14.79%則表示當年并不愿意接班。家族企業創始人的判斷與之類似，有77.42%認為子女確有接班打算，有6.19%則認定子女并無意接班，16.13%表示并不清楚子女的想法。

廣東家族企業的父代與子代對于接班的共識較強，易于處理交接班問題。將父代與子代的傳承意愿放在一起，我們可以看出，廣東家族企業的創始人更傾向于尊重子女意愿，而子女有接班打算的比例也很高，兩代人的想法大體一致。

子代不愿意接班的原因是什么，父子兩代企業家是如何理解的？比較父子兩代對這一問題的觀點，可以看到確實存在一定差異，總的來說，子代對家族有認同，愿意承擔責任，但同時也遵從自己的內心。

具體而言，父子兩代人都認可，子代不愿意接班并不是因為缺乏認同，也并非與家族成員或管理層的矛盾使然；父代有更高的比例認為子代覺得做企業太艱辛（21.65%），子代對企業管理不感興趣（12.37%），但子代并不那么認為，僅有4.93%認為自己對企業管理不感興趣；子代認為“理念同父輩不一致”和“打算自己創業”的比例明顯高于父代，也就是說，子代對于自己的偏好和目標有比較明確的認知，而父輩并不一定知曉。

對于已經開始或完成交接班的企業，父輩又是如何評價接班人的呢？以1-10分計分，分值越高，則評價越高。廣東家族企業的創始人對子代接班的總體評價為7.59分，說明是比較滿意的。有61.86%認為，子代接班，“信心滿滿，敢于創新”；相反，評價“眼高手低”的比例為1.03%，認為“信心不足”的為9.28%，認為“因循守舊”的為8.25%。說明總的來說，父代對子代還是持肯定性評價。子代對于自己接班的總體評價也較好，均值為7.19分，略低于父代企業家的評價。

調查也詢問了企業創始人，他們認為要完成傳承需要多久時間，有40%認為，大約5-8年可以全面放手；有36%認為所需時間更長，可能需要8-10年；也有近20%認為，目前子代就可以獨當一面，完全獨立運作一個部門或機構了，傳承基本完成。

年輕一代成為產業更替生力軍

廣東省提出，在“十三五”期間要構建“具有全球競爭力的產業新體系”，這個“新體系”將以先進制造業、現代服務業和戰略性新興產業為主體。這個計劃接續了2007年便提出的“騰籠換鳥”產業調整與升級計劃，要促使勞動力密集型、低附加值的傳統制造業遷離這一區域，“騰”出空間發展高附加值產業。

廣東省既有大量由村鎮工業化發展而來的傳統制造業企業，又有八九十年代在“引進來”及出口導向政策指引下的“三來一補”和“貼牌生產”的加工與貿易業。早期崛起的家族企業有相當一部分屬于上述類型，是亟待轉型和升級的目標企業。那么，當前的家族企業代際傳承中，父代和子代對于產業行業的選擇是否存在差異？

年輕一代正成為家族企業的“繼創者”。過去我們常常將家族企業的掌門人分為白手起家的“創業者”和子承父業的“繼承者”兩類。然而，在現實當中，兩者的身份界限正日益模糊。越來越多的年輕一代并不是簡單繼承父輩的企業，而是進行了大膽創新，甚至二次創業。對這一群體更貼切的稱呼應該是“繼創者”，他們既是父輩財富和精神的繼承者，也是創業創新的踐行者。他們正在改變中國經濟的面貌和未來。

本次調查發現，廣東的年輕一代企業家并不滿足于僅僅接受并延續父代的產業，約有35.9%另外創立了新公司。他們不僅拓展父代經營的產業，而且“另起爐灶”。新企業的主營業務與其父代相比有如下特點：

第一，年輕一代成立的新企業，所涉行業相對分散。除了常規行業之外，對于社會組織、教育等行業也有所涉獵。家族企業的創始人所創立的公司一般更加趨向于集中在制造業、批發零售、房地產等一些常規行業。

第二，年輕一代成立的新企業，同時兼營多項業務的情況多于其父輩創立的老企業。大約有13%的年輕一代企業家在初創期便選擇了多元化模式，即涉獵三類或以上主營行業。與之相比，其父輩創立的老企業中，有64%從事單一行業，在經營多年后，涉獵幾個行業的也僅占15%。

第三，年輕一代的創業與父輩之間的產業關聯度在降低。拿制造業來說，主營制造業的企業，年輕一代企業家接班后所創立的新公司也從事制造業的僅為22%，近8成不再從事制造業。

年輕一代的轉型得到父輩理解

家族企業的創始人對年輕一代的產業轉換持何種態度？調查顯示，雖然代際之間存在不同觀點，但努力求同存異。

第一，家族企業創始人能夠預計到年輕一代會調整方向，一定程度上并不認可，但仍然保有較多尊重。調查詢問企業創始人，他是否認為繼承者會主動調整企業經營方向，有近4成（38.73%）給出了肯定答復。

對于子女不愿意繼續從事他/她所創立的產業，創業者表現出了些許不滿，有半數（51.55%）直接表示，并不認可子女的這些想法；僅有18.56%贊同子女這樣做。與此同時，80%的父輩對于子女選擇感興趣的行業創業，持鼓勵和支持態度，但他們希望自己創立的產業得到保留。

同樣地，在對待子女接班后啟動企業重大轉型的問題，創始人的態度也十分矛盾。超過7成（76.15%）對此表示鼓勵，但同時也有4成認為要有所控制和制約，另有15%直接表示并不認可子女對企業大動干戈。

第二，對于代際傳承中行業轉換可能帶來的影響，企業創始人并不確定。有6成（59.23%）比較認可，認為無論怎樣，這會為企業注入新的思想和動力；有半數（50.77%）也認為，這有利于企業開辟新領域、創造新模式。但對于嘗試新產業的后果，創始人并無十足把握：有3成（36.15%）認為，創新后一定會比過去更好；有2成（19.23%）認為不好說，要看實際情況；另有近1成（8.46%）認為，難以超越企業過去取得的成績。

第三，制造業企業的創始人相對比較支持年輕一代轉型，同時期待以技術促升級。廣東有大量的傳統制造業，其轉型升級更是一項挑戰。在調研中，有企業家反映，二代接班后并不那么愿意繼續辛苦從事制造業生產，轉而開始資本運營等新領域。調查也專門針對制造業企業的創業者提問，發現：近4成（38.46%）支持接班人不再繼續從事這一行業；3成（32.31%）表示并不會收縮或結束傳統制造業，希望通過技術創新來促進轉型升級；2成（23.85%）表示，難以割舍實業，會交給職業經理人打理，同時支持子女另起爐灶。

代際之間在轉型創新和經營理念上的差別，使得一些企業出現了“內部反哺”的現象，即子代會在保留舊有產業大體不變的情況下不斷拓新，既體現對父輩的尊重，又滿足了自己的興趣與訴求，之后再用新創產業的人力、技術與資金儲備來“反哺”傳統產業。

湛江市某商業管理公司的副總經理（年輕一代）在接受訪談時表示，“我家一直是父親做父親的，我去讀書。回來后，他做他的老本行，我做衍生出來的新產業，比如文化地產。等到他退休了，他做的未必是朝陽行業，但也希望我一直做下去，那我可能就找別人做，做的方式一定不一樣了”。

江門市某金融服務有限公司的總經理（年輕一代）表示，他的策略是先把新的一塊做起來，但是始終要面對的問題是，舊的一塊產業怎么辦，“等你的企業做到一定規模，這是繞不過去的”。他指的“舊的一塊產業”就是父親一直從事的禽類養殖，他接班后對企業風險做了評估，認為農業企業太容易遭遇不可控風險，于是嘗試了多元化發展，在有一定基礎后回過頭成立農業科技公司，從事農業技術研究、健康食品交易平臺等。

“回到原點、內部反哺”的思路在同時面臨交接班和轉型升級的家族企業中并不少見，這種做法有兩個優勢：從微觀上看，它解決了傳統行業升級過程中的“試錯成本”無人埋單的麻煩。有些傳統行業并不是無法升級，而是升級需要技術革新、設備更新、人員培養、市場拓展，這些都需要資金和人力投入，且有可能一無所獲，企業內部反哺可以有效解決轉型升級的成本分擔。從宏觀上看，它可以不完全偏廢傳統行業，能夠兼顧各個層級的產業發展，或是在同一產業內部細分不同“縫隙市場”，以滿足不同目標群體的需求。（呂鵬：中國社會科學院社會學研究所副研究員、中國社會科學院私營企業主群體研究中心秘書長；范曉光：浙江大學社會學系副教授、博士；孫明：同濟大學社會學系副教授；朱妍：上海社會科學院社會學研究所副研究員）