(中國能源建設集團投資有限公司,北京 100022)

近年來,面對傳統電力建設市場的加劇萎縮,以勘測設計、工程承包為主業的電力建設企業面臨著較大的生存和經營壓力。一方面,煤電投資規模的斷崖式下降,使得之前快速擴張期形成的設計施工能力明顯過剩,大量技術人員、施工機械處于閑置狀態；另一方面,有限的增量市場競爭愈發激烈甚至出現惡性競爭,工程利潤日益稀薄。為走出發展困境,電力建設企業紛紛提出了轉型升級發展戰略,加快了并購擴張步伐,圍繞陸上風電、光伏等清潔能源產業以及環保水務、生態治理等戰略性新興產業開展投資并購,并取得了豐碩成果。縱觀國內企業包括電力建設企業的投資興業之路,并購擴張已逐步成為企業發展壯大的重要助推器。

1 并購市場環境分析

從全球范圍看,受益于政治風險緩和、宏觀經濟指數表現正面以及美國稅改影響,預計未來全球并購交易仍將保持活躍,尤其是美國、歐洲和亞太等區域市場；從國內并購市場看,受“一帶一路”政策、傳統產業整合加速、國企改革等因素影響,2017年國內大額并購案件頻現,但由于兼并重組新規實施和監管力度加強,整體并購數量和交易規模較2016年有所下降,并購市場趨于理性發展；從境外并購市場看,雖然受到海外監管與外匯管制影響,但在“一帶一路”政策倡導下,2017年我國企業跨境并購仍非常活躍,跨境并購交易額高達6423億元；從并購行業分布看,國內并購市場主要分布在機械制造、互聯網、能源與基礎原材料等行業,境外并購以能源與資源、航空、基建和公共設施等行業為主,通過并購利用標的企業進行海外擴張,可避免自建成本高、審批時間長等風險；從產業并購環境看,新能源行業受自主開發難度加大影響,對存量資源的并購競爭日趨激烈；環保產業并購呈加快趨勢,行業集中度有所提升；政府和社會資本合作(Public Private Partnership,PPP)市場開始步入監管時代,未來基礎設施領域仍有較大投資空間。

2 并購思路、基本原則與方向

2.1 并購思路

堅持以促進高質量發展為目標,以產融結合為保障,以彌補功能短板、促進主業發展、提升當前及長遠業績為方向,進一步聚焦主業,著眼產業鏈上下游,努力并購一批具有戰略協同和增長潛力的優質資產,培育新的利潤增長點,實現向價值鏈高端躍升。

2.2 基本原則

(1)符合企業發展戰略方向。并購標的的選擇應首先符合企業中長期發展戰略,評價是否有利于促進做強做優做大主業,是否有利于促進結構轉型和動能轉換,是否有利于彌補制約發展的短板,切實提升公司整體功能。

(2)規模經濟實力相匹配。綜合平衡考慮本企業的投資能力、資金實力等因素,統籌規劃、量力而行,合理選擇并購標的,避免盲目過度擴張。

(3)易形成產業協同效應。并購雙方應易于在經濟、管理、財務等方面形成良好的協同效應,實現優勢互補、資源共享,達到“1+1﹥2”的效果。

(4)具有良好的增值潛力。被并購企業在完成整合后,應具備良好的價值創造能力,能夠為并購方帶來預期股權增值效益,提升經營業績。

2.3 主要并購方向

(1)加強國內清潔能源領域的并購。為推動做大電力實業板塊,增厚經營業績,電力建設企業應重點立足清潔能源領域,尋求合適的風電、光伏、生物質等投資項目,運用并購手段快速擴大投資規模,同時帶動工程企業、設計企業加快轉型發展。

(2)加強重大戰略性項目的并購。密切關注環保水務、海上風電等具有重大戰略意義項目的并購機會,為高端切入戰略性新興產業提供“跳板”,搶占行業戰略制高點,提前謀篇布局。

(3)加強補短板的功能性并購。圍繞基礎設施、非電設計與施工領域開展投資并購,補強發展短板,延伸產業鏈條,促進業務轉型。

(4)加強境外能源與資源并購。積極關注政治環境穩定、法律健全的歐美澳等發達地區的資產并購機會,充分發揮并購和境外融資手段,擴大海外業務投資規模。

3 主要并購模式與策略

3.1 主要并購模式

3.1.1 橫向并購

橫向并購適用于生產經營業務相同或類似企業間的并購。并購該類企業的目的主要是為了快速擴大生產規模,提升市場占有率和規模效益。

建議電力建設企業在新能源領域選擇合適的投資標的加強橫向并購,進一步擴大新能源裝機規模,提升規模效益和行業影響力。

3.1.2 縱向并購

縱向并購適用于同一產業上下游企業間的并購。縱向并購的企業之間不是直接的競爭關系,而是在業務上能夠相互銜接。并購該類企業主要是為了提高經濟協作效益,降低進入新興業務的市場風險,實現產業鏈條向上下游延伸。

建議電力建設企業認真評估制約長期發展的薄弱環節,選擇合適的投資標的實施縱向并購,以進一步增強公司對上下游的掌控能力,彌補產業鏈薄弱環節,提升盈利能力和競爭能力。

3.1.3 混合并購

混合并購適用于不同產業領域企業間的并購。并購該類企業的目的主要是為了實施多元化戰略,擴大經營范圍,以增強企業的應變能力,降低單一產業領域的市場風險。

建議電力建設企業圍繞戰略性新興產業領域選擇合適的投資標的加強混合并購,更加突出產業協同,強化對并購企業的管理輸出,使并購雙方形成協同效應,努力培育新的利潤增長點。

3.2 主要投資策略

3.2.1 并購控股權

重點立足新能源等能源電力產業,以及市政、鐵路等有利于彌補功能性不足的設計企業,采用橫向、縱向或混合并購模式,獲得被并購方的控制權,通過并購實現經營上的協同效應和規模經濟,進一步做大做強新能源產業,培育具有長期穩定現金流的支柱性產業。

3.2.2 直接入股

對今后有意介入的生態環保、海上風電等戰略性新興產業或者對渴求資金、有意引入外部投資者,并且近期計劃上市的企業,建議可考慮采用直接入股的方式,以獲取未來股權增值效益。

3.2.3 取得特許經營權等其他策略

對于境外能源電力項目的并購,建議根據不同投資國別,選擇不同的并購策略。對于歐美澳等發達市場,可采用并購控股權或直接入股的方式,以追求長期穩定的收益；對“一帶一路”沿線和新興市場國家,可采用取得特許經營權的方式,通過發揮自身的技術、融資、經營管理等優勢,追求最大投資回報。

4 提升并購能力的措施建議

長期來看,要讓并購擴張成為助推電力建設企業發展的強力引擎,需要培養提升與并購相關的戰略、組織、融資、流程和管控等一系列核心能力。

(1)強化規劃引領,制定清晰的并購戰略。國際知名咨詢機構BCG研究提出：并購戰略不清是中國企業在海外并購中遭遇的最主要挑戰。制定清晰的并購戰略和并購路線圖是企業開展并購業務的首要大事。建議電力建設企業根據未來發展愿景,進一步制定清晰的國內外并購戰略和明確的并購標準,確定并購的重點區域、細分行業和交易方式、標的篩選流程和決策時點等,以更好指導并購業務的開展。

(2)深化產融結合,豐富并購資金來源。并購本質上是資本的競爭,融資問題是決定并購成功與否的關鍵因素之一。為促進并購業務做大做強,實現以融促產,建議電力建設企業進一步深化產融結合,加強融資能力建設,豐富權益資金和債務資金的來源,多渠道籌集低成本資金,為并購擴張提供“利器”。

(3)發揮資源優勢,提升并購專業能力。我國大型電力建設企業擁有集咨詢、設計、施工、裝備制造、運維調試于一體的全產業鏈,建議進一步依托全產業鏈技術資源,創新“投資+工程總承包(Engineering Procurement Construction,EPC)”、“建設－經營－轉讓(Build-Operation-Trarsfer,BOT)+政府股權合作”、PPP等新商業模式,提升全產業鏈協同投資能力；此外,應通過“請進來、走出去”等多種培訓方式,進一步提升包括融資結構設計、盡職調查、并購后整合等在內的并購專業能力,推動資本運作人才隊伍蓬勃發展。

(4)加強組織保障,建立績效考核體系。建議電力建設企業公司進一步搭建和完善專門的并購平臺,配備合適的人員負責并購活動以及協調內部和外部資源。同時,進一步清晰健全并購部門和有關職能部門的配合機制、職責劃分等,明確并購工作流程和決策程序。此外,建議建立明確的并購績效考核體系,設定相應的獎懲制度,并納入企業年度績效考核體系。

5 結語

近年來國內資本市場的不斷健全,催生了我國并購市場的高潮迭起,并購正日益成為企業拓寬規模、提升核心競爭力的有效途徑。當前我國電力建設企業正處于轉型升級發展的重要關口,在堅持創新商業模式做大產業規模的同時,要結合企業發展戰略定位,充分運用并購手段,不斷提升并購專業能力,選擇合適的投資標的實施并購,以積極培育新的增長點,不斷拓寬企業發展空間。