中小房地產企業的戰略轉型與內部創新研究

何紅萍

（上海東苑集團，上海 201100）

1　前言

近年來，隨著我國房地產行業的膨脹式發展以及國際經濟危機的蔓延，為壓制房價過快增長、維持社會穩定，國家逐漸加大了抑制房地產市場投機和過度投資的力度。為實現這一宏觀調控目標，政府相繼出臺了一系列與房地產行業相關的融資、土地、限購限貸、現房銷售、房地產銷售中開發商自持面積增加、部分熱點城市類住宅（商改?。┱D等方面的政策。在這些宏觀調控政策的影響下，我國房地產行業的整體開發環境、房地產企業的競爭環境、銀行的融資渠道、企業的運營管理模式以及營銷策略都產生了重大變革，整個房地產行業勢必會進行一輪對房地產企業的篩選和洗牌。在這種形勢下，中小房地產企業受到的沖擊更為嚴重，甚至面臨著嚴峻的生存問題?，F針對中小型房地產開發企業，在當前房地產行業的動蕩時期，如何充分挖掘企業自身的優勢和市場創新，快速實現企業的轉型和跨越式發展，本文提供了實施建議和舉措，為中小房地產企業今后的轉型提供幫助。

2　當前房地產行業所面臨的形勢分析

2.1　政策、市場影響

房地產行業對于國家政策的反應十分敏感，因此研究國家針對房地產行業出臺的相關政策，對于把握行業發展的宏觀政治環境有著直接而重要的作用。大約從2003年開始，我國的房地產市場就開始了一輪延續至今的調控期。目前，全國在建和存量房屋面積達到65億㎡，按照2013年銷售13.6億m2、2014年12.2億m2的速度，至少需要4～5年才能消化完。房地產市場已進入了一個產能過剩、供大于求的階段，需要尋找市場空隙，采取訂單式開發方式。企業要避免盲目投資，項目兼并、重組和破產企業將大量增加，這既是企業的風險，也是企業的機遇。房地產企業忙著收縮戰線，盤活存量，回籠現金，去投資杠桿化，放緩開發步伐，渡過寒冬。

2.2　去杠桿化、降負債、房企融資難度加大

中原地產研究中心統計數據顯示，2017年上半年房企融資數據繼續低迷，包括私募債、公司債、中期票據等融資規模，合計為1771.8億，而2016年上半年同期發行融資額度高達6735.94億，同比減少幅度達到了74%。如今，大部分資金已經被嚴令禁止進入房地產領域，房企融資渠道越來越少，同時銀行在開發貸和并購貸的審批上更加嚴格，貸款利息大幅上浮，放款周期拉長，進一步降低了開發商的回購能力。

隨著國家政策的收緊，對于金融的監管也越來越嚴，控制資金進入房地產領域，風控意識高的金融機構已經開始不斷收縮對房企的融資規模，房企融資變得越來越難。

2.3　技術環境進步，對行業提出了更高的要求

當前，人們對于房地產商品的需求日益呈現出個性化和現代化等特點，并向綠色、環保、節能、智能化等方向發展，這就促使房地產企業要跟上技術變革的步伐，提升管理效率、節約成本、提高利潤空間。綠色住宅和節能低碳將成為房地產的新主題，而房地產行業也將走上集約化發展的道路。

2.4　信息時代的變革，對房地產產品的內容、功能有了新的定位

當前信息的交互手段改變了房企的成本結構。房地產過去是一種空間價值，“在空間住”稱為住宅，“在空間辦公”稱為寫字樓，既住又辦公稱為SOHO，未來不僅強調容器的外觀和品質，更注重這個容器里究竟裝些什么。某種意義上，中國房地產正在從過去的空間為王時代進入內容為王時代！消費者從過去的“有房住”上升到“住好房”，在房地產空間能夠享受更多體驗、服務和消費。房地產注入內容、注入各種功能、注入服務、注入體驗、賣時尚……房地產企業紛紛轉型成為生活方式提供商，所有的經營與創新邏輯都必須以人為出發點，給消費者一個真正想要的生活、社交方式和城市新興體驗方式。

2.5　未來的房企走勢

可以說，規?；匀皇俏磥矸科蟮陌l展趨勢。房地產行業的市場容量按近期統計數字看，每年約在10萬億元左右。按目前現有大型房地產企業多元化發展、產業整合的體量和速度分析，未來3～5年，勢必會產生1～2家萬億元的房企，20家左右的千億元房企，那么就意味著更多的中小房企在規模面前已經沒有優勢，要么被行業洗牌擠出市場，要么加速調整轉型。

今天，已經是一個房地產行業新舊世界轉換的時代，也是增量和存量市場轉換的過渡時期。隨著宏觀經濟L型走勢的出現，對房地產行業同樣更加強調轉型與創新的時代任務。中小房地產企業因其市場規模、融資能力、產品研發設計能力、內部管理等方面限制，其業務主要是細分市場和專業性市場，更多地趨向于選擇中短期項目和中小型項目。在這輪房地產市場的風云變換中，中小企業將面臨巨大的生存壓力和行業整合風險。中小房地產企業必須摒棄投機心態，切實采取新的應對措施，整合內外的優勢資源，拓展上下游產業鏈，尋求新的轉型創新點，打造自身的核心競爭力。

3　中小房地產企業戰略轉型思路

當前，很多中小房地產企業都進入一個戰略轉型迷茫期。為什么會出現戰略迷茫，原因也很簡單，企業原來所遵循的產業發展規律、運作規則、企業管理等被當前互聯網時代顛覆了，而新的管理體系還沒有建立和完善。對于中小房地產企業來講，如果你繼續迷茫，那就是死路一條，唯一的出路就是自己顛覆自己，改變自己，從企業內部協調轉至直接同外部市場協調對接，尋求戰略轉型方向。

3.1　從國企混合所有制改革中尋求企業轉型機會

十八大以來，國家在推動國企深化改革方面出臺了一系列政策，有條件改制上市的國有企業和不具備上市條件的國有企業，可通過引進各類戰略投資者（具有資本、技術、人才管理優勢的企業或機構），參與國企改制、重組，從而實現國有資本的多元化經濟，盤活存量，實現資源的重新配置利用。中小企業將有更多機會和渠道，參與國企存量資產與市場存量資產的盤活，包括以合資、收購、兼并的形式，針對房地產在建項目、工業項目的轉性、市區工廠的退二進三、新興科技產業等。

3.2　從城鎮化進程中尋求戰略轉型機會

城鎮化是中國發展的重頭戲。城鎮化是要全面科學地推進舊區、舊鎮、舊村系統性改造，實現安居樂業。但前提條件是必須解決1億農村富余勞動力進城就業落戶問題，1億城中村農民二元結構改造問題，1億西部地區農民與居民棚戶區改造問題。城鎮化不只是讓農民住進城里，還包含要配套解決很多其他問題，比如土地重新平整、興修水利、河道開發、機械噴灌、污染土地整治等，同時還要與區域經濟發展和產業布局緊密銜接，與資源環境承載力相適應。這些既是變革，也是機會。在城鎮化進程中，房地產企業作為城市改造的主力軍，將會延伸、拓展出很多發展的機會。如土地一級開發、二級開發，舊城動遷改造、棚戶區改造等；如工業開發園區轉型改造，在城鎮化推進中，必然會面臨住宅用地、生態用地少，工業用地多的現狀，政府也出臺相關推進政策，如城鎮工業項目實施2.5配套產業政策，滿足一定條件時，工業用地可以轉為住宅開發、商業開發；如新興產業的崛起，會推動區域新型工業化、區域城鎮化、社會信息化、農業現代化的進程，也會為企業戰略轉型開創許多發展機會。如聯想集團2011年成立了農業投資事業部，戰略涉足現代農業、畜牧業，綠城集團2012年成立了秀麗田園公司，進軍現代農業等。中小房地產企業，應憑借自身在專業化市場、細分市場的競爭優勢，順應國家經濟發展改革創新的時代大潮，抓住企業轉型的窗口期。

3.3　自貿區的改革同國際接軌為企業走出去創造了機會

我國自由貿易區數量的持續增長，自由貿易區的功能不斷擴展及自由貿易區政策改革創新的不斷深入和落地，也為企業開辟了海外投資發展的機會。中小企業可以設立自貿區窗口企業，方便海外投融資與國際貿易。

3.4　從房地產產業鏈的上游、中游、下游來拓展戰略轉型思路

戰略制定的思考始于對中小企業所在的房地產行業競爭力量的分析，充分認識所面對的市場機會和威脅，充分認識自身所有的核心競爭優勢，做出適當的戰略反應。轉型成功的企業可以通過自己的戰略選擇將一種或多種競爭力量轉變為自己的優勢。邁克爾·波特提出的五種競爭力量模型簡稱五力模型，為企業在戰略制定上提供了很好的分析框架。潛在競爭對手進入的風險、產業內現有企業的競爭強度、購買者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、產業替代性產品的威脅，這五種競爭力構成的五力模型中，中小房地產企業只有靈活運用成本優勢戰略、差異化戰略、細分市場戰略等，才能在今天激烈的市場變革和行業競爭中，留有一席之地。中小房地產企業戰略轉型的關鍵是企業價值鏈的再造和延伸，轉型方向是從開發商到運營服務商。從房地產產業鏈的上游、中游、下游拓展，基本涉及如下領域：

（1）發展上游：金融與股權投資、新興產業投資、投資咨詢業、服務業、管理型行業。利用區域投資政策開放點如這一輪的工業地塊盤活的契機，加大存量地塊的兼并收購。

（2）拓展中游：從開發商到產業運營商（商業地產、創意園區、體育地產、養老地產、旅游地產、教育地產、物流地產等）。經營發展模式可從合資公司模式轉變為合伙人模式。

（3）延伸下游：對房地產存量資產的深度運營，賺取增值服務收益，如商業資產管理、商業物業管理、商業配套服務業的深度運營等。培養專業運營人才，從資產招商到內容運營、主題運營，通過細分市場的深度專業化運營，立足行業。

4　中小房地產企業內部管理創新的舉措

過去三十載，企業發展拼的是膽識和機遇；未來三十年，企業發展拼的是商業模式、人才、文化與品牌。中小房地產企業建立以房地產價值鏈、產業鏈為基礎，具有共同價值觀、投融資多元組合、專業化公司合作、開放透明、互利共贏的嵌入式最佳商業發展模式，實現從規模增長模式向質量增長模式轉變，做大公司不愿做，小公司做不了的事，在夾縫中生存與成長，練好內功，培育新的價值增長點。企業在不同發展階段，面對不斷變化的環境，要充分利用外部政策制度優勢，加快對內、對外開放，外部引入地產基金和金融資本，內部建立科學有效的管理機制，在自身還具有競爭優勢時做出變革，細化和創新現有的管理能級，再造可持續發展路徑。

4.1　創新企業發展模式：如何做“輕、專、深”

中小房地產企業受市場規模、區域細分市場、資金等方面的限制，企業發展模式應立足從重資產向輕資產、從資本投入型向智慧投入型轉變，要從傳統開發轉到企業運營、從增量開發轉到存量二次開發、深度運營上。中小企業在發展模式創新上，立足做“輕、專、深”。如何做“輕”，下面解析幾個輕資產經營模式，為中小房地產企業創新發展模式提供思路。

1.小股操盤輕資產運作模式的分析：以萬科的小股操盤模式為例。

圖1　小股操盤

表1　小股操盤輕資產模式的操作項目選擇標準

表2　小股操盤輕資產模式的細節

創新點：“小資金啟動大項目”。以管理技術和專業市場品牌輸出為合作基礎，建立合資模式。通過小股操盤可獲取管理費用、股權收益和超額收益三部分收益：

a.憑借管理能力和專業技術，獲取管理費用；

b.憑借項目的小股投入，獲取股權收益；

c.憑借品牌或技術溢價，根據與合作方的事先約定，在項目收益超過約定標準后，獲取超額利潤收益。

2.從開發轉向技術服務，也是房企做“輕”的一種選擇。比如當前的萬達，正在逐步從“重資產”商業、住宅開發向“輕資產”商業服務轉型。萬達以自身的標準化商業設計、運營和商業物業管理為技術平臺輸出服務，吸引資金投資方合作，賺取商業服務、物業管理、其他延伸服務和多元化金融服務過程中的提成收益，實現了資產投入產出升值收益走向賺取服務收益的發展模式。

3.從自主投資開發轉向代建，是房企做“輕”的一種選擇。在眾多創新發展模式中，代建可以說是發展較為迅速的一個。無論是大型房地產企業還是區域型中小企業，在代建市場都有一定的經歷。綠城代建成為“輕資產”發展模式的標桿。它通過開發設計產品標準、供應商認證管理體系、地產基金等全過程開發系統的管理平臺建設，形成了輸出品牌、輸出管理、輸出團隊、輸出技術、輸出資源管理的輕資產發展模式。還有，在房地產市場中，政府主導的配套商品房、經濟適用房、租賃房等，都是代建模式開發出來的。

如何做“專、深”，更是中小房地產企業創新發展模式的思考方向?！暗禺a+X產業”發展模式，成為中小房地產企業開拓專業化細分市場的主要選擇。未來衡量房地產企業的大或小，不一定以住宅市場的體量為標準、也不一定會以規模化為依據，可能會趨向更多細化領域，會更加多元化，會出現諸如養老地產領域的大公司或中小公司，物流地產領域的大公司或中小公司，產業地產領域的大公司或中小公司等。專業化市場、細分市場本就是中小房地產企業的主戰場，應去深度挖掘價值點，尋求與其他產業更好的鏈接，實現這一輪的立足和發展，比較有代表性的有地產+社區服務、地產+教育、地產+商業運營等模式。

4.2　創新企業內部管理

房地產企業核心競爭力主要體現在資源、資金、管理與技術幾個方面。中小房企在這輪戰略轉型中，提升和創新企業內部管理，成為轉型是否成功的關鍵因素。好的戰略、好的發展模式，需要靠人才和管理去實現。中小企業內部管理一直都存在著體系不健全、專業化程度不高的問題，在這輪政策、市場、成本的倒逼下，提升企業的內部管理迫在眉捷。

從房地產管理轉變為房地產運營平臺，是體系化建設的第一步。將技術運營平臺作為企業核心競爭力之一，把投資人、管理人、資源、項目運營整合到一起，把各自分散的管理變成集約的管理，把分散的資源進行組合，成為新的資源。建立經濟參數標準、產品設計與技術標準、授權與管控標準流程、項目的多元化投融資和專業化管理等房地產運營平臺，實現管投分離，以專業化的技術平臺，吸引和搭建多項目合作平臺。

建立標準化操作流程和管控流程，是體系化建設的第二步。中小房地產企業在今后的市場競爭中，面臨的主要是專業化市場、細分市場及與產業和社區創新服務為特點的整合市場，專業化程度和深耕細作是必須解決的。過去粗放式管理模式已不能支撐今天的發展需要，精細化、精準化、標準化是內部管理提升的方向。中小房地產企業無法在規模上創利，但可以在品質上深挖價值，實現持續的贏利能力。要實現這樣的目標，標準化、體系化的內部管理建設是基礎。

在具體的工作方法和業務流程設計中，我們應該借鑒海爾“端到端”的業務管理模式。每天、每項工作的“端”，都應該是目標、用戶，是從目標提出到目標達成的端到端閉環，是從用戶需求到用戶滿意的“端到端”的閉環，而非割裂的“段到段”。企業推進信息化流程管控，就是消除流程中的斷點，實現與市場“端到端”的無縫連接。

4.3　產品與服務創新

中國的房地產市場正在從過去的空間為王時代進入內容為王時代！消費者從過去有房住，上升到住好房，希望能夠在房地產空間享受更多更好的體驗、服務和消費，房地產企業紛紛轉型成為生活方式提供商。這一切的變革，都對企業的產品研發和服務提出了更高要求。房地產行業在這輪競爭中，從數量型競爭轉向品質型競爭，轉向內容和服務的競爭。從這個角度上看，中小房地產企業因具有機制靈活、市場敏感性強等特點，在產品和服務創新方面轉型和提升更占優勢。同時，中小房地產企業的主戰場就是細分市場和專業化市場，品質服務和深挖價值一直是企業生存發展的特點，所以提升也容易實現。產品與服務創新的方向，更多是技術整合和產業服務的延伸。

技術整合是要求企業產品研發提升創新能力和市場應變能力，從技術層面運用現代計算機技術建立3D模擬建房系統，深耕產品，制定標準，優化設計；從市場角度創新邏輯都必須以人為出發點，研究客戶需求，將功能、體驗、服務等融入產品中，實現產品的技術定位。產品的內涵將從物理空間擴大到生活需求的各個方面。產業服務的延伸，是給消費者提供符合其需求的生活、社交方式，提供舒適、健康、從容與尊嚴的生活體驗，提供更多的精神生活、社區公約、情感生活、社群生活。共享模式也會逐步誕生，未來建筑將與人文交相輝映。時至今日，人們對居住環境的要求在升級，房子不僅是簡單的居住要求，而是從價格敏感、配套敏感逐漸過渡到對內在居住品質的關注。過去是房企定義產品價值，而未來是業主定義產品價值。

4.4　重視品牌建設是企業的生命之本

從產品到品牌，是兩個時代、兩種模式。在商品相對短缺、經濟周期向上時，時代特征是產品為王。反之，在產品過剩、經濟周期向下時，品牌就成了王牌。中國經過30年的發展，消費層次從溫飽型轉向品牌型，從一體化消費轉向多層次消費，從物理消費到功能消費轉到品牌消費、體驗消費。越來越多的消費者從關注商品升級到關注品牌、關注服務。在這個時代下，不是只有大公司才會有品牌建設，才會關注品牌，而是所有企業對自己的產品、對自己的服務、對自己的客戶都需要有持續性的標志，這個標志就是品牌。品牌是企業產品、信譽、客戶、市場、服務等綜合的標志，從一定意義上看，品牌也是企業社會責任和社會價值的標志，而消費者就是品牌運營的中心。所以，重視品牌建設是企業生命之本。

5　結語

中小房地產企業在新常態下，要用開放的心態直面今天的市場變革，以堅定的信心、精準的戰略以及創新運作模式、創新內部管理，才能夠經受住挑戰，抓住機會，才會在行業中贏得一席之地。

參考文獻：

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