“人單合一”：將決策權、用人權、薪酬權都給員工

張瑞敏

今天的企業為什么—定要轉型

企業為什么一定要轉型，我用個比較形象的比喻，所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現在，互聯網來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個熱帶雨林。

現代管理學之父德魯克說，互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離，零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求，如果一個企業像一個有圍墻的花園，就沒辦法解決這個問題，所以它必須是一個自然的生態。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應外部的各種惡劣環境，二是可以帶來物種的多樣化。

現在流行一個詞叫“范式”，隨著時代的發展，必然有新的范式產生，老的范式被顛覆。范式最大的特點是不可兼容，你不能拿后一個范式的標準去檢驗前一個范式。亞當·斯密在《國富論》當中提到，如果是工業革命以前的小作坊，一個人一天做不了一根針，但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。這是范式的轉變。

但是不管范式怎么轉變，有一點是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發揮出來。把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經常說，企業的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。所以說企業不能停止，要隨著時代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業所謂的成功，不要得意，因為你只不過踏準了時代的節拍，但是沒有任何企業能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人不是神。

因此，我們就要去探索怎么樣去踏準時代的節拍，首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創造一個新的管理范式。我主要從戰略、組織、薪酬三個方面來談一下。

讓每個員工“做大做強”

我們這次戰略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態系統，或者說是“人單合一”的商業模式。“人單合一”是什么呢？“人”就是員工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那創造用戶價值的同時，自己也可以體現自身的價值。

其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是人性是一樣的。所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴在什么地方，第二，能不能給我創造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應該是均等的。“人單合一”就體現在這一點，每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。

一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與范圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有想過把企業里的每個人做大做強，而“人單合一”的本質就是，不僅僅企業要做大做強，更重要的是讓企業里面的每個人都做大做強。

我們不是要出產品，而是要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，現在有句話叫，“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。

在推進的時候，有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，這個縱軸是“網絡價值”，即聯網用戶的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，這個橫軸也可能大，但是不可持續。

組織：沒有領導，只有用尸

每個人頭腦里都有860億個神經元，每個都很愚蠢，但是所有神經元連起來，人就成為世界上最聰明的物種。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網絡化的，要顛覆傳統的組織層次。

牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”

現在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財務、法律、信息等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這里面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。

你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。

這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之后，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。

這樣的例子非常多，我們去掉中間層之后，現在有幾千個小微，一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來，信息量你可以控制得過來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。

薪酬：電烤箱的學問

任何企業，不管是大企業、小企業，驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，就不能把他們驅動起來。所以薪酬，根本上就是用戶核心。

傳統的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統，現在世界上所有的大公司都在用，寬帶系統分了很多等級，會根據員工等級和技能確定薪酬；另外一種就是代理激勵機制，股東是委托人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。

我們的薪酬取決于你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了“0030”機制：

1.零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼；

2.零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢；

3.員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。

這個做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了用戶資源，你的產品可以和用戶產生價值分享，然后取得收益。

舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，用戶就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進來了，最后形成一個生態收入。

這個產品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最后實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值卻提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們“人單合一”的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常愿意加入進來。

最好的商業模式是什么？

為什么你學不會海爾？

美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎么可以做到？我認為“人單合一”可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。

去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎么可以學？我說，你學不了。為什么呢？就—條：我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個權力嗎？

我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的領導，也就這三個權力，誰敢放呢？你會想，我放了之后，用人權不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？打一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，可以放多少沙子呢？很多。

一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。

物聯網將在2020年引爆？

所以現在又回到了今天談的這個題目，我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了一個重大的經濟活動，物聯網。

物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓用戶在這個平臺上可以獲得很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。

國際上從接入物聯網到現在一共是18年，始終不能引爆，而最新的國際預測顯示物聯網將可能會在2019年到2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數據，我個人認為，現在大數據的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大數據，大數據的基礎就是用戶個性化的小數據，沒有這個，大數據真的是沒有用。因為大數據首先是流數據，取決于你能不能快速地流動，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個性化的小數據，人工智能就活起來了。

人工智能可以解決很多問題，但有一個它沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，有了情景感知，有了個性化的小數據，物聯網才能動起來，比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手，但是它沒有情景感知，它戰勝了你，但它沒有喜悅，也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。

長跑比賽中有個現象叫“套圈”，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道你就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段了。

摘自正和島