萬達集團城市綜合體模式的研究

摘要：本文主要是對萬達集團第四代商業地產—城市綜合體模式的基本理論和發展進行系統化的研究分析，共分為四個部分。第一部分簡述了城市綜合體的發展歷程和其功能分析，剖析了城市綜合體的發展概況。第二部分介紹了萬達集團城市綜合體的運營模式，詳細分析了萬達集團綜合體運營的發展現狀和特點。第三部分主要從監管力度、海外市場、文化產業、工程質量等四個方面分析研究萬達綜合體模式建設中產生的問題。第四部分提出了相應的五點可行性建議。旨在為今后各企業建設城市綜合體模式提供參考。

關鍵詞：萬達集團；城市綜合體；模式

中圖分類號：F291 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-02

一、城市綜合體模式的概述

（一）城市綜合體模式的簡介

城市綜合體，其英文名稱為Urban Complex，在國內，它還有一個通俗的名稱：叫做HOPSCA ，意在打造一個非生產性、非居住性的綜合性建筑群體，將不同功能的商業地產服務有機地融合在一起，通過交通融合，用一個建筑達到空間利用最大化，既要涵蓋寫字樓、公寓、會議中心、展覽中心等大型商務樓盤，又要涵蓋購物中心、大型停車場、步行街等商業經營服務，同時還要兼顧餐飲、娛樂、健身等休閑度假等商業服務模式。

（二）城市綜合體的功能分析

1.商務辦公

在當今社會，商務活動所形成的資金流、信息流、物流已是現代城市生活中不可缺少的重要組成部分，而城市綜合體可以為金融、貿易、服務、展覽、會議、咨詢等相關企業提供便捷的商務空間，使得眾多企業紛紛選擇構建城市綜合體來滿足其商務辦公的需求。同時，商務辦公功能也會很好地帶動商業零售、居住、休閑等功能的提升。

2.商業零售

在我們的日常生活中，零售功能對于普通的消費者來說是必不可少的。城市綜合體模式通過多樣化的選擇、方便的交通、熱鬧繁華的城區以及花樣眾多的門店吸引著眾多消費者，從餐飲到購物到休閑，滿足了各方面的需求。

3.居住功能

無論是從工作還是生活角度，功能強大的城市綜合體，必將吸引更多的民眾聚集并居住，不但可以改善快捷、便利、舒適的生活空間、緩解一定的交通壓力、同時也實現了綠色環保節能，滿足了城市不同階層的人士的居住需求。

4.酒店功能

大多數的商業地產中心，均建有高端豪華的商務酒店，為消費者提供星級服務，當然，也會兼備快捷酒店設置，以方便各類消費者的需求。可以說，酒店是城市綜合體體系中的支柱產業。

二、萬達城市綜合體運營模式

（一）萬達城市綜合體運營模式演變

大連萬達集團，自1988年創立以來，經過不斷的探索和研究，逐漸把發展大型城市綜合體作為公司主打的運營模式，甚至把“成為綜合體投資與運營管理的先行者與領導者”作為了公司的口號。萬達廣場，作為該集團投資建設的巨型城市綜合體，在全國已建立了133座之多，可以說遍及了大江南北的大、中型城市，2015年更是輻射到了縣級市場（大連普蘭店萬達廣場）。

相較于前兩代，第三、四代萬達廣場不只是在規模上發生了調整，在品質上也做了大幅度提升，尤其在功能上更是著重進行了豐富和完善，至此，萬達集團已經徹底完成了從片面的房地產開發，到向商業綜合體發展的戰略性轉移。這一次轉型，萬達打出了“由重資產 向輕資產”的口號，更是提出萬達商業、萬達金融、萬達電商、萬達文化四個板塊共同發展的設想，這就意味著，萬達并不僅僅滿足于做商業地產界的龍頭老大，而是把目光投放到了文化產業乃至更多的領域。

（二）萬達城市綜合體特點

1.定位準確

萬達商業廣場主要定位于中檔市場，在租戶組合上采取以主力店為主導的經營模式，通過大型主力店組團來增強商業號召力，以此實現了聚集客流和降低招商風險的雙重效應。這種定位，極其精準地滿足了大眾市場商業、商務以及住宅等綜合性物業的需求。

2.招商模式精準對接

萬達廣場的招商，采取的是“訂單地產”的模式，該集團與沃爾瑪、肯德基、必勝客、國美電器、燦坤數碼、紅星美凱龍、大食代美食廣場等1000多商家簽有合作協議，在招商中實現了與各大商家的精準對接。

3.綜合體內項目之間良性運營

在第三代產品中，萬達集團及時調整了產業投資結構，在商業購物中心的周邊，配套建設寫字樓、公寓、住宅，一方面以此來套現資金滾動支持商業中心的經營。另一方面購物中心的繁盛又很好地帶動了寫字樓、公寓、住宅的開發與租售，從而實現了巨型綜合體廣場各項目之間相互推動、相互滋養的良性運營。

4.強大而完善的運營管理機制

萬達廣場前期的選址和方案設計均由萬達專業的發展部和獨有的商業規劃院進行研究規劃；完善的“訂單地產”招商模式在規劃設計中完成了精準技術對接；擁有強大的項目開發建設團隊；同時致力于集團的可持續性發展，設立了萬達學院，定期對集團高中層管理人員進行系統培訓，如此強大的管理機制，最終完美打造了商業地產上下游產業鏈。

三、萬達綜合體建設過程中的問題

（一）集團內部監管力度不夠

不可否認，萬達集團擁有著世界一流的管理團隊，整個集團的運作具有很強的系統性。但是，由于公司發展迅速，把側重點都放在了項目的建設和運營當中，忽略對內部監管機制的建設，由此引發了一系列矛盾的產生。比如，2015年7月，在萬達集團開展的內部反腐行動中，處理了18名包括項目經理、工程主任等高管在內的員工，以涉嫌“干預投標事務”、“以權謀私”等問題遭到開除。2015年反腐行動挖出的蛀蟲，為萬達集團加強內部監管敲響了警鐘。

（二）拓展國外市場阻力重重

2012年5月，萬達以26億美元并購全球排名第二的美國AMC影院，2016年11月，萬達宣布將以10億美元的價格收購Dick Clark Productions Inc.（DCP），2016年12月，公司旗下AMC又以9.3億美元并購了歐洲最大電影院線Odeon & UCI。萬達集團的迅速擴張，正在向人們展示出總裁王建林“電影帝國”之夢的即將來臨。然而事實上，這個夢想并沒有一帆風順地實現——2017年3月，萬達被爆出與DCP的交易終止，至此宣告了萬達集團海外收購失敗。細究其原因，一方面是來自海外的阻力。在總裁王建林收購DCP的初期，萬達展露了進軍好萊塢的野心，然而諸如派拉蒙、DCP等相關公司、相關家族甚至美國政府、美國議員等，都有人明確站出來提出了反對，這使得集團內部產生了極大的擔憂和不安。當前，面對大量海外收購行為導致的資金嚴重外流，我國政府加大了對企業海外投資的管控力度，防止資金對外流失，尤其是對房地產和娛樂行業的交易加大了監控，政府這一舉措，使得萬達集團在海外的發展舉步維艱，面臨著更大的風險和挑戰。

（三）文化產業比重不足

縱觀萬達城市綜合體的發展歷程，通過對萬達廣場經營內容及模式的分析，在萬達綜合體的功能中，商業地產和商業零售始終占據著重要比重，文化產業板塊則相對薄弱。盡管萬達集團在電影業的發展方面小有進展，但是在文化綜合體的開發、傳統的文化、娛樂等項目的運營等文化產業的發展表現的都不夠突出，在大力倡導文化產業發展的大形勢下，萬達綜合體文化產業比重亟待提升。

（四）工程質量有待提高

由于萬達城市綜合體的開發建設速度過快，勢必會導致前期部分工程準備不足，因而發生了返工現象。例如2014年4月，便有萬達在江蘇宜興開發的住宅便因質量不過關，遭到業主拒收房，不得不返工重修的案例。這在一定程度上給集團帶來一定的負面影響，有損綜合體項目的聲譽。要打造叫得響的品牌，必須要堅決而果斷地避免類似情況的發生，確保工程質量過關過硬。

四、萬達城市綜合體發展建議

（一）加強內部監管

正如2015年集團的反腐行動，在新的發展階段，萬達集團必須不斷加大監管力度，將反腐行動堅持經常，加強財務及資金管控，做好各部門之間的銜接，做到環環相扣，內部鏈條清晰，責權分明，使管理資源發揮到最大效應。

在工作制度方面，應更加標準更加規范。對各個子公司的銀行賬戶進行集約化管理，以期發揮事半功倍之能效。

在業務經營管理方面，資產運營中心要定時考察子公司的實際情況，遇到問題果斷處理，適時利用資產重組、兼并收購、改制上市等手段，確保集團利益最大化。

在集團管理方面，加強內部信息溝通，及時傳輸相關數據，既保證了企業決策的實效性和準確性，又解決了財務監督的時間、地域受限問題。

（二）積極拓展海外市場

近年來，中國在海外收購這條路上走的并不十分順暢。內因、外因前面均已分析，不多贅述。作為立志打拼國際市場的萬達集團，在海外投資方面，除了加強資金及項目的運作外，還應當提高政治敏感性和市場觀測能力，積極做好這方面的人才儲備和積累。對于海外市場的投資，不但要把投資目的和投資邏輯作出清晰的表達，更要注意規范資金、認真履行合同條款等細節。

具體說應該注重兩個方面的儲備和積累：一是企業要針對海外投資，建立、健全良好的服務體系。該體系必須做到客觀細致地了解目標企業東道國的法律、法規和政策，具體分析投資環境、產業趨勢和潛在風險等；針對鎖定的目標企業周邊人文環境及政治思想風潮，也要及時掌握動態，提供全面、詳實信息。

二是注重中西方文化觀、價值觀的取長補短、兼收并蓄。掌握海外企業的文化觀念，明確自身的收購目的和經營理念，正確對待并及時化解因地域文化不同而造成的觀念沖突。做到取其精華，去其糟粕，唯此才能增加并購的價值，打開海外市場的銷售份額。

開拓海外市場，道路坎坷挫折，必須穩妥漸進，而不能急功冒進。

（三）加強綜合體文化功能

在現代城市綜合體發展中，文化產業正在逐漸占據重要位置。相較其他綜合體而言，萬達集團的文化產業，不可謂不強，囊括了影視、體育、旅游和娛樂等諸多方面，設立了四大控股集團，文化產業綜合實力堪稱中國之最。然而隨著時代的迅猛發展，這種單純而傳統的文化產業模式已經略顯平庸，許多問題紛至沓來，阻礙著綜合體的發展。

同時，遍布全國的萬達廣場，可以借助每個城市不同的文化底蘊和歷史沿革，發展屬于該城市的、具有鮮明城市特色的產業文化，現代和歷史交融，創新和傳承并舉，把文化產業做大做強，淺層次上突出了萬達的戰略形象，深層次上更使萬達城市綜合體模式產生一個質的飛躍，始終保持引領時代的潮流和風尚。

（四）提高工程質量

萬達集團作為國內商業地產的龍頭老大，無論從資金、技術還是人力資源等方面都展現了雄厚的實力，但在人工及土地成本均已過高的當下，繼續發展巨型城市綜合體，對萬達來說壓力也是相當之大。這種情勢下，集團很容易急功近利，采取加速開發商業樓盤、縮短工程建設周期等手段，以期盡快回籠資金，降低營銷風險。然而，這種做法無異于飲鴆止渴，作為開發商的核心競爭力，工程質量是開發各個項目產品的重中之重。如果質量得不到保證，必將在給集團帶來一定的負面影響，損害了整體項目的營銷聲譽。所以，無論何時何地，提高城市綜合體項目工程質量，都是集團建設最重要的一個環節。

（五）與時俱進不斷創新

現代社會，科技發展日新月異，唯有不斷創新才能使萬達綜合體得到長足進展。當前，萬達擁有著自己的研發團隊，這說明集團是有創新意識的。要想突出城市綜合體在城市中的位置，必須多加探索，勇于創新，傳承地方特色的同時，大力提升自身的文化底蘊，突出自身獨有的特色，不論從內容形式上還是從視覺感觀上，不斷給大眾帶來新鮮的感覺，不斷讓消費者擁有新的體驗。

作為萬達城市綜合體第四代，應該嘗試突破常規，打破模塊化作業的方式，唯有不斷與時俱進，勇于創新，才能始終保持生機和活力，才能使萬達城市綜合體長期占據穩定的競爭優勢，才能使集團得到良好的可持續發展。

五、結語

萬達的城市綜合體建設，要想達到百年品質的目標，仍然任重而道遠。適時打破規劃設計、建筑施工方面的固有模式，提高公眾的參與度，加強對產品研發的前瞻性，在個性化、人性化、精細化方面求創新、求發展，提高產品檔次、產品質量，真正創造出立于不敗之地的具有百年品質的“萬達帝國”。

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作者簡介：李楚眸（1995-），女，漢族，河北辛集人，碩士研究生在讀，現就讀于天津財經大學MPACC研究中心，會計專碩。