來伊份智慧化零售終端

文/馮軒天

謝謝各位給我們這樣一個時間，來談一談現(xiàn)在零售業(yè)的變化。今天很高興看到一些同行、老友，比如羅森的何總，閃電購的王總。在這里，我想談一下我個人的一點見解，大家都知道幾年前，馬爸爸和王爸爸曾經(jīng)有一個獨約，誰能顛覆誰，誰就是真正的零售之王。最后大家談得更多的是融合，認(rèn)為未來就是人機(jī)聯(lián)合，所有零售的模式怎么找到融合的點才是我們真正發(fā)展的契機(jī)。

我談一談來伊份自己的心得，在2016年上市以后我們也在思考未來的零售該往哪個方向走，突然間發(fā)現(xiàn)有一個最明顯的特征，我們在與無數(shù)業(yè)內(nèi)同行交流后發(fā)現(xiàn)，大家不知道未來真正的方向在哪里。誰能夠在看不清未來方向的時候找到一條適合自己的路，這才真正重要的。你走錯一步，走錯一條道都有可能最終把自己給顛覆掉。

在此，我提出四個新：新起點，新平臺，新思維和新速度。以前有的企業(yè)成長速度很快，有的時候我們又希望這家企業(yè)能做百家企業(yè)。新速度的新在哪里？我們認(rèn)為你要用跑一百米的速度跑馬拉松，必須高速，保持高速增長而且具有持久的耐力，你若稍作停留就會被別人超越。因而，你要有全局觀，全覆蓋，全渠道，全觸達(dá)。

首先新起點對應(yīng)全局觀，專業(yè)的事情讓專業(yè)的人去做，我們也會投資一些跟我們有業(yè)務(wù)融合點的企業(yè)，大家一起把這個事情做好，另外就是跨界合作聯(lián)動。新平臺對應(yīng)全覆蓋，顧客全覆蓋，商品全覆蓋，區(qū)域全覆蓋。現(xiàn)在我們主要運(yùn)營的點是在華東、華北，未來華南、中西部也是我們布點的方向。新思維對應(yīng)全渠道。新速度對應(yīng)全觸達(dá)，線上無邊界+線下零售終端，等于流量入口。以客為本，智慧零售是我們2018年的主題，最終所有的服務(wù)都落實在人上，講一個簡單的笑話，前一陣子無人便利店非常熱門的時候，有一家電視臺在馬路邊采訪一位大媽，你知道無人便利店嗎？大媽說都無人了，便利店還開在那里干嘛？這個回答，說明什么問題，你所謂的無人是指沒有銷售人員，她認(rèn)為的無人是指沒有顧客，這就是你談話的內(nèi)容和顧客的認(rèn)知不在一條線上，所以一定是以顧客為本。

打造智慧化零售終端我們依托的是什么？首先是我們的架構(gòu)，借集團(tuán)CIO報告里面的一張圖來說，這是我們目前在規(guī)劃構(gòu)圖，有些內(nèi)容已經(jīng)實現(xiàn)了，有些內(nèi)容還沒有完全實現(xiàn)。原先來伊份的商業(yè)模式一端是供應(yīng)鏈，一端是自己銷售的門店，我們現(xiàn)在2600家店，終端這塊是掌握在我們自己手上的，供應(yīng)鏈也是掌握在自己手上的，后端是供應(yīng)鏈驅(qū)動，前端是零售終落地，當(dāng)中靠品牌和營銷把它串聯(lián)起來，未來我們不再是供應(yīng)鏈驅(qū)動而是生態(tài)鏈驅(qū)動，這后面還有很多事情需要做。我們怎么落地的？分三塊來說，第一是門店渠道，第二是技術(shù)平臺，第三是組織支撐。

九亭來伊份辦公樓的第25樓，這是我們?nèi)珖鵂I運(yùn)管理的急控中心，由這個平臺可以管理到全國2600家店，原則上，我們的高管負(fù)責(zé)運(yùn)營，隨時隨地想看某一家店現(xiàn)在的流水、現(xiàn)在在店里的銷售狀況、現(xiàn)在店里到底有幾個顧客、我的人員在做什么，只要你有權(quán)限打開我們手機(jī)上的APP就可以看到。關(guān)于支持平臺的運(yùn)作，連鎖店的管理，怎樣在組織里面有效管理又要扁平化加快速度，這是所有人的課題。我們有一線的話務(wù)員，一線話務(wù)員能簡單解決一些簡單的問題，不一定是電話進(jìn)來的，有可能是終端傳送上來的問題，如果不能解決這個問題就升級到二線業(yè)務(wù)支持員那邊，如果他還不能解決的，這個問題是沒有先例的或者比較復(fù)雜的，會再由營運(yùn)輔導(dǎo)員來解決，一般80%的問題都能在前兩端就解決掉，時效是一天或者一周之內(nèi)。

我們怎么進(jìn)行賦能，最關(guān)鍵的還是人，技術(shù)的發(fā)展速度非常之快，但我認(rèn)為至少在五年之內(nèi)，零售門店的管理最終依托的還是人，你所有技術(shù)和工具都要靠人去操作。原先大家都知道店長是從營業(yè)員慢慢晉升上來的，區(qū)域督導(dǎo)可以管一個區(qū)域，再往上是區(qū)域總監(jiān)，就是我們在這個區(qū)域里面最大的營運(yùn)負(fù)責(zé)人，大家都知道我們的組織是金字塔式的，下面的店長有很多，我們的區(qū)域督導(dǎo)在全國可能有幾百個，區(qū)域總監(jiān)全國就十幾二十個人，它的晉升通道就會變得很窄。為什么我一直強(qiáng)調(diào)人，人是有感情的，是有自我需求的，如果他對于這個東西不接受，或者他認(rèn)為自己在你這個平臺上面發(fā)展是沒有未來的話，你的技術(shù)再好，也是絕對做不到的。我們給到他新的方向，就是他也可以成為好的人事區(qū)域主管，好的特渠區(qū)域主管、網(wǎng)點區(qū)域主管，我們有很多通路去進(jìn)行發(fā)展，這樣我們兩千多個店長的未來就變得清晰明朗。

我們店長的定位是什么，首先他不再是僅僅做銷售的負(fù)責(zé)人，同時他在門店會是網(wǎng)點的開拓者。我們今年就下了一個命令，所有門店如果面積小于50平方米，給到你的任務(wù)就是在你方圓三百米到五百米范圍內(nèi)，同一個商圈你能找到替代的門店，小面積變成大面積的，我給你獎勵，你就成為一個網(wǎng)點開拓人員，我們?nèi)绻_一千家店，我要招一百個網(wǎng)點開發(fā)員都不一定夠，有效利用我們現(xiàn)在已有的有經(jīng)驗的店長去做最好，他們對這個商圈最熟悉，對這個商圈的客流最熟悉。另外店長可以是特渠團(tuán)購業(yè)務(wù)員，比如春節(jié)傳統(tǒng)意義上業(yè)務(wù)最忙的時候，我們不再把門店看成零售的一個平臺，它同時是接洽團(tuán)購的第一窗口，我們店長必須具備接洽團(tuán)購的能力，我把激勵機(jī)制告訴你，相應(yīng)的提成也讓你去拿，這樣把活力激發(fā)出來。還有人事招聘培訓(xùn)，現(xiàn)在90后、00后想做服務(wù)業(yè)的人數(shù)會越來越少，怎么解決這個問題，把這個任務(wù)下達(dá)至我們的店長，我有兩千個店長，就應(yīng)該有兩千個招聘專員。最后他其實還是一個客服人員，我們一直講服務(wù)要學(xué)海底撈，海底撈能把服務(wù)做好的根本原因就是他把權(quán)利下放到一線，我們今年就把我們門店處理客訴和客服的權(quán)限加大，未來客戶不用打400投訴，你就近找到一家門店，這個店長就應(yīng)該解決你的問題。

以前大家都知道，出差帶電腦很不方便，但現(xiàn)在不用了，帶一個手機(jī)，哪怕在國外，只要能夠上網(wǎng)就能夠處理所有的公務(wù)，當(dāng)然我們在不斷改進(jìn)，這是門店用的，管理用的是MIP，這是CMS系統(tǒng)，給區(qū)域督導(dǎo)和營運(yùn)總監(jiān)這個層面，包括銷售會員、商品管理、人員考勤、全員掃街、全員銷售，這是移動端要用的。這是我們幾個系統(tǒng)，CMS系統(tǒng)，有商品管理、巡鋪管理、財務(wù)管理、人事管理、考勤管理等等。當(dāng)然這是有權(quán)限的，不是所有人都能用。我們的APP，是我們內(nèi)部的聊天工具。現(xiàn)在來伊份的管理人員溝通已經(jīng)不再用微信了，我們內(nèi)部溝通全部在自己的平臺上面進(jìn)行，未來會向外部客戶開放權(quán)限，每家店我們都會建群，以前是建微信群，現(xiàn)在是我們的APP群。另一個是MIP，我?guī)е@個手機(jī)可以全球走。還有我們的銷售軟件，這個是接團(tuán)購訂單的軟件，你人在哪里，手機(jī)在哪里，其實你這家店也就在哪里。還有我們19個主要系統(tǒng)當(dāng)中的4個移動化的系統(tǒng)。我們講一個場景，顧客到門店是怎樣一個流程，首先到店以后，這是線上的，打開APP、看商品詳情、加購物車、生成訂單、線上APP支付、物流、收貨，痛苦之一明明附近有門店，卻還是需要等待快遞，互聯(lián)網(wǎng)真的快了嗎？不一定，我曾經(jīng)有一個朋友，原先是來伊份的高管，我問他我們現(xiàn)在APP上面的內(nèi)容很豐富，你用不用，他說不用，他說我小區(qū)一共有四個出入口，每一個出入口都有來伊份。這是我們顧客在線下的服務(wù)，流程更長，首先大門店選購商品后放在購物籃里面排隊，要先報會員號，現(xiàn)在報手機(jī)號就可以了，線下門店的服務(wù)員幫你輸入會員卡，然后掃碼，線下支付用各種各樣的支付方式，POS收款，完了收貨打包。第一個痛點我們明明是會員，會員查詢很困難，而且活動的商品只能千篇一律，不知道到底有多少活動商品，新用戶會不知道到底哪個口味好。第二個痛點是支付太慢了，我們的雙12支付寶活動是滿45減20，我們有的客戶甚至花兩個小時來排隊，我們要額外增加人手維持顧客的秩序，因為他們等到最后是非常焦慮的，也許他們只買40幾塊錢的商品，卻要等兩個小時，怎么讓顧客的權(quán)益更快更好的享受到，接下來最關(guān)鍵的就是，我們的APP原先定義它是商城，現(xiàn)在還叫來伊份商城APP，后來跟董事長、CIO聊，我們能不能轉(zhuǎn)化一次，把APP看成提升我們顧客門店體驗度的工具，而不僅作為買賣商品的商城。怎么做呢？這是我們想的一些場景，這邊是線上，那邊是線下，以我們客戶為終端，怎么讓數(shù)據(jù)、設(shè)備、人、店全部統(tǒng)一起來，怎么把每一個模塊做得更好。

現(xiàn)在我們想到一個新的場景是能夠把前面兩個痛點全部解決掉的，第一線下到了門店以后，你打開APP掃了二維碼，直接跳轉(zhuǎn)出來告訴你，今天對應(yīng)你的所有活動是什么樣的，你想要的商品在什么樣的位置，今天有什么特價商品，而不要重復(fù)問營業(yè)員了。未來結(jié)賬將做到，所有東西拿到以后，經(jīng)自助裝載，線上直接支付，支付完以后會出來一個總的結(jié)賬款，最后在門店的終端掃一下就可以了，以后雙12不用再排兩個小時了。我們線上的支付APP和實體門店資源互通，我們把手機(jī)的APP作為一個工具，線上以數(shù)據(jù)和體驗為主，線下是商品的儲存地，也是跟顧客交流的平臺。大家都在說，其實蘇寧也碰到這個問題，如果說要做到線上線下融合，就是線上線下同價，那么，線上大家知道價格太透明了，所以不斷倒逼線下價格也在往下走，走到最后誰都不賺錢。這就是我們找的線上線下融合點錯了。未來我們該怎么解決這個痛點，線上APP客戶跟線下客戶的重疊度最高峰高達(dá)90%，線上開通的渠道并沒有客流，只是這個顧客在某種原因之下不進(jìn)門店了，而在線上APP上買，他既然到了APP上買為什么還要到門店來，他本來可能是經(jīng)過你的店就進(jìn)去采買了。后來我們想了一個方法，我做你的加盟商，你線上也在做，線上是來伊份品牌自己的，那我這個加盟店怎么支撐下去，我們未來的場景會做到，首先你在線上APP下的訂單，我立馬識別出你下的訂單的送貨點是否附近有門店，APP本身的中央倉庫不再發(fā)貨了，直接把這個單子拋到這家門店揀貨配送，一小時到達(dá)，這筆業(yè)務(wù)就成了門店的業(yè)務(wù)。完成這筆業(yè)務(wù)以后，因為是APP上給你引流的，門店付5%的傭金給到APP，這是一種模式。另一種模式門店也幫我們APP去發(fā)現(xiàn)一個裝機(jī)，每家店有一個二維碼，這家店裝的二維碼，掃的客戶終身都是你這家店的客戶，無論他在哪里APP上下的這張訂單，哪怕貨不是從你們店走的，APP的電子商城給你這家門店5%的提成。我們的加盟商說好呀，我什么也沒干，以前只要是遠(yuǎn)程配送物流費都不要，我送我還拿5%，這對我也是有好處的。如果是直營的門店是你自己裝的機(jī)，只要是你這家店掃碼裝的機(jī)，APP商城從中央倉發(fā)貨發(fā)給你的門店，所有業(yè)績歸功于這家門店。最終我們的想法是，無論我們的顧客是在店購買還是在APP商城購買，類似于天貓的極速達(dá)業(yè)務(wù)，無論在哪里購買都是用最快的速度把商品送到顧客手上，這樣我們所有商品就能夠短跑化，我們現(xiàn)在商品長的時間是一年保質(zhì)期，有的是半年保質(zhì)期，但是我們無法做短跑化的商品，如果能夠利用門店的話我們所有商品就可以做短跑化的商品。

對于我們來講，所有的線上線下融合，一定是利用我們現(xiàn)有的資源，門店我們不會去放棄它，線上平臺也不會去放棄它，怎么把兩千萬線下用戶四百萬APP用戶盤活，最終以客為本，把最好的體驗留給客戶，陸空一體，陸是我們的門店，空是我們的線上平臺，線上線下全網(wǎng)融合，是我們未來發(fā)展的方向。