創新型企業：人才“輕”盤點

謝海欣

近年來，人才盤點逐漸成為人才管理領域的熱門話題，相關研究和實踐也比比皆是。國內傳統行業領先者華為、華潤、萬科等，以及互聯網行業發展比較成熟的阿里巴巴、京東等，已經形成一套行之有效的人才盤點流程、工具和方法。不少企業負責人和HR紛紛表示要在自己的企業實施人才盤點。但在實施人才盤點時，很多企業處處碰壁，尤其是處于創業階段或快速發展期的互聯網企業。

在行業發展背景下，互聯網企業獲得了難得的發展機遇，急需做好人才盤點工作，以人才驅動戰略落地，進而打造企業人才競爭的持續優勢。那么，互聯網企業應該如何有效推動人才盤點呢？

人才盤點為何難推進

互聯網企業給人的印象大多是開放的、包容的、創新的，但在互聯網企業開展人才盤點往往卻是比較困難的。筆者服務過眾多互聯網企業，在開展人才盤點項目時都遇到了來自各方面的難題和阻力，這是在其他行業企業中比較少見的，而且非常具有行業特色。在互聯網企業實施人才盤點之所以困難，主要有以下三方面的原因：

人才管理基礎薄弱

互聯網企業管理者通常是產品或技術出身，他們習慣于把主要精力放在業務管理上，關注業績指標的達成，而在人才管理上投入的時間和精力相對較少。因此，互聯網企業會出現人才管理發展跟不上業務發展的現象，人才管理機制、流程與方法的科學性和體系化均有待提高，這就間接導致企業內部缺乏實施人才盤點的整體氛圍，管理層和員工對人才盤點也缺乏正確的認識和理解。

業務環境多變

互聯網行業發展迅速，企業面臨著互聯網經濟浪潮的沖擊，其組織架構、崗位設置和崗位職責往往需要頻繁地調整。例如，有一些企業的組織架構僅半年就需要進行調整，對人的能力要求也會隨之改變。這時候，企業管理者或人力資源部門就會擔心已經構建好的人才標準會在一段時間后不再適用，也有可能有些核心人才在盤點過程中流失，人才盤點工作也難以向前推進，最終使盤點結果的有效性受到質疑。

業務部門參與積極性低

一般來說，業務部門負責人對人才盤點工作會呈現兩種態度，一種是不認同、不配合，另一種是認同但不配合。在前者中，業務部門負責人認為自身專業性較高，對下屬比較熟悉和了解，不實施人才盤點也可以對團隊成員做出準確的評估，認為實施人才盤點的價值不大，在盤點過程中也不太配合；而后者雖認同人才盤點工作的價值，但他們擔心盤點的結果會影響自己的人事決策權，因此在盤點過程中同樣也不太配合。

三招助力人才盤點落地

針對互聯網企業人才盤點的難點和阻力，結合以往的項目經驗，筆者認為互聯網企業在推動人才盤點時，可以重點關注以下幾點：

獲得高層管理者認可與支持

人才盤點如果僅僅由人力資源部門來運作，而高層管理者對此并不關注，員工們就會認為這是一件無關緊要的事情，在這種前提下實施人才盤點，效果會大打折扣，最后甚至會變成走過場。那么，人力資源部門應該如何吸引高層管理者對人才盤點工作的注意力，并加大對這項工作的投入與支持呢？在企業里，高層管理者最關注的就是業務的增長、利潤的提高等，因此，人力資源部門應該向企業高層強調，人才盤點是為公司戰略、經營、業務服務的，通過人才盤點，我們可以看看哪些人能夠為公司的發展作出更多的貢獻，同時也可以評估哪些人正在拖低公司的人均效能，繼而有針對性地進行人員調整，制訂人才發展規劃等。HR從這種角度說明人才盤點的重要性，更能引起高層的興趣。

在人才管理基礎比較薄弱的互聯網企業，高層的支持尤為重要，如果能動員高層管理者在人才盤點啟動會上發表講話，詳細講解人才盤點項目的意義和價值，統一企業上下的理解和認識，將為人才盤點的推進奠定良好的基礎。

讓業務負責人擔綱主角

讓業務部門負責人成為實施人才盤點的主導方，將他們推向前臺，有助于盤點工作的順利推進。一方面，從業務需求角度出發，向業務部門負責人傳遞人才盤點的價值。例如，人才盤點能夠使他們在團隊管理上更有章法，通過深度把握和發掘下屬的優勢和潛能，運用更有針對性、效果更佳的員工管理、輔導和激勵等措施，促進團隊業績的達成。此外，人才盤點工作會給業務部門的日常管理工作輸入很多有價值的信息和資料，使他們的決策更科學、有效，而不是剝奪他們的決策權；另一方面，提高業務部門負責人在人才盤點中的參與度，明晰需要他們參與配合的工作事項，如對下屬的能力評價、預盤點會和人才盤點會等環節，強化他們的價值貢獻，加強他們與人才盤點的聯系，使他們在潛移默化中對人才盤點的價值和結果逐漸認同。一旦業務部門負責人成為人才盤點的主角，接下來的工作推進就會比較順利。

實施敏捷式的人才盤點

互聯網行業的產品普遍采用敏捷開發的方式，同一個產品，先發布和后發布的差別還是比較大的。以微信為例，微信發布的小版本成本很低，可能只是調整了某一方面的功能，有時候只是根據用戶當下的需求進行調整；因為產品需求的不確定性和變化性比較高，微信大多以一周或兩周的時間作為產品更新的周期，而敏捷開發的形式可以立即對產品進行調整，能夠快速響應用戶的需求。這一理念同樣適用于互聯網企業的人才盤點。

傳統的建模方式通過大量的資料分析、訪談調研、模型編碼、數據統計分析等工作，構建比較全面、系統的能力模型，需要耗費3個月甚至更長時間。對于快速發展的互聯網企業來說，可能模型建完后企業的組織架構或人才標準都已經發生改變。因此，筆者建議互聯網企業構建“輕量級”的人才標準，動態、敏捷地去推動人才盤點項目，而且項目周期不宜過長，以確保盤點的結果能夠應用于企業當前的發展。

人才盤點是一個動態的過程。互聯網企業在制定用人標準時，需要基于當下的業務戰略，可以借鑒原有的能力模型，在內部充分研討下確定需要關注的核心能力指標（一般不超過10個）。同時，要將人才盤點視為一個動態循環和不斷完善的持續過程。去年8月份，筆者為一家互聯網公司開展人才盤點，僅用了2周時間就構建出一整套人才標準體系，包含34個能力指標的名稱、定義和行為等級描述等，有了標準后立即啟動測評，開展上級評價，召開人才盤點會議。整個人才盤點工作在10月份全部完成，兩個多月就完成了對二百多人的盤點，做出數百份個人測評報告、十多位上級負責人訪談資料等等。

總之，在互聯網企業實施人才盤點，重點往往不是技術層面上的工作；相反，獲得高層的支持，撬動業務部門負責人參與進來是極其重要的。同時，還需要關注盤點的敏捷性和靈活性，確保盤點的結果能夠匹配公司戰略和業務變化的需要。