非此即彼：創新的隱形殺手

邵玉潔

亞里士多德有一個重要邏輯，即非此即彼。一個觀點要么是對的，要么是錯的。牛頓的科學基于亞里士多德的理論，認為物質要么是波，要么是粒子。粒子無時無刻無處不在。牛頓的物理系統是線性的。物質遵循從A到B的直線關系。就像我們在中學學的幾何說，兩點之間直線最短?；谶@種理論，在教育、政治、軍事策略和商業中，我們尋求一種最佳的處事方式。我們辯論、發動戰爭，甚至為了它拼命。在泰勒的科學管理理論中，他說道，對于任何一家公司總有一種最好的策略，討論、頭腦風暴和策略會議的目的是發現最好的策略并且堅決追尋它。

很明顯，對于最佳方式的決斷性和確定性常常是一種優勢。在我們的目標驅動、問題導向的文化中，這似乎是唯一的優勢。但是我們都知道，過于一根筋和過于確定往往是有缺陷的，它甚至已成為創新的隱形殺手。常識告訴我們，有時小心一點、敞開心扉或者有些不確定性是更合適的。

組織系統的雙重特征

與傳統科學的“非此即彼”不同，在新型組織系統中，有存在性和即時性的特征。在這里，我們發現，關聯創造了更多的可能。每一個“個體”都有潛在組團的潛力。組織會努力利用這個機會，建立基礎架構來規避個體與團體的二分法式沖突，在這個基礎結構上，個體既可以作為個體自身，也可以作為有創造性的團體的一員尋求發展。這樣的領導結構并不完全是自上而下的，至少是自下而上學習式的，并且能察覺到團隊中的涌現性及來自組織的各種可能。

一個著名的理論實驗可以闡釋組織的雙重特征——薛定諤的貓。這是新科學發展的一個標志。薛定諤的貓被放在一個不透明的盒子里，盒子里還有一個殘忍的設備——放射源，可以釋放食物或毒藥。

依據常識判斷，如果裝置放出食物，那么貓不會死；如果放出毒藥，那么貓會死。但是并不確定放射源釋放的是什么，而薛定諤的貓也無法確定是死是活，這個裝置既放出食物也放出毒藥，而貓既活著也死了。

這個實驗是闡釋新型組織進化的精妙比喻。當一個物體想從A點運動到B點，它不會只遵循一條路徑。相反，它有無限種可能的路徑，這些路徑被稱為虛擬過渡。每個路徑代表了一個從可能的A點到B點的最優路徑，一個“對未來的試探”。實際上，B本身并未被精確定義。B只是未來可能性中的一部分。無限種可能路徑從A出發，到達一個不確定的模糊的B，而未來則被定義為兩者的互相干預。這使得整個組織系統在探尋不確定的未來時具有創造性。最終，B會出現，而在無數條可能路徑中有一條會脫穎而出，成為“正確路徑”。

殼牌公司的“情景規劃”就很好地實踐了這種不確定性。這種戰略使領導層在給定的情況下想象許多關于未來的可能性，并根據每一種可能性制定對應的最優戰略。如此，我們認為殼牌石油公司對于每種結局都能較好地應對。這種戰略的優勢在20世紀70年代石油危機時得到完美體現。在其眾多對未來的設想中，其中一個是阿拉伯國家將停止輸出石油。殼牌公司是唯一一家擁有相關應急方案以應付這種“不可能”的情況的石油公司。它因此而獲利。

當一個組織決定了一個從A到B的“可能最優路徑”，它將其資源和能量全部投入這個也許不是最優甚至是錯誤的戰略中。當它以嚴格定義的B為目標，那么它的最優結果是得到B。這種組織系統精確的創造性就在于它能在目的和手段上同時利用不確定性，從而能讓組織擁有創造的靈活性，并依靠外部不確定性更好地發展。

著名的“蝴蝶效應”告訴我們，微小變化對非線性的混沌系統影響巨大：在北京，一只蝴蝶輕輕扇動翅膀就可能會引起堪薩斯城的龍卷風。這就給組織以重要啟示，沒有任何一個改變或者擾動應該被忽視，組織中的每一部分都是至關重要的。生產工程師發現一個微小部件的極細微缺陷竟會干擾到整個生產流程。許多公司的咨詢人員驚訝地發現，很多門衛、前臺，更不用說秘書，其專業技能都被忽視了，而原因僅僅是人們覺得這樣的專業技能不值一提。

海森堡不確定性原理

人類的想象力是無窮的，而恰恰這一能力在孩童時期表現得更強。孩子們并不把自己的想象拘泥于一種情景中。當兒童們在玩耍時，并沒有一個特定的目標，也不會受他們所在的現實限制。他們從不同角度嘗試不同的事情，所以也比成年人更有創造力。作為成年人，我們對迷茫感到恐懼，并為自己設定確定的真實目標和現實可行的處理辦法。在學校里，我們教育孩子們集中注意力，把選擇的范圍縮小并將注意力集中在現實的學習目標上。在職場中，我們希望雇員將精力集中在工作上。我們希望主管在會議上陳述計劃、工作報告和愿景宣言。

在19世紀末，英國皇家科學院的主席，開爾文男爵，建議他最好的學生不要選擇物理作為研究事業。他說：“我們已經解決了物理的全部難題，沒有什么可以探索的了。”就像舊科學一樣，古老的管理文化依賴于對焦點、確定性和可控性的探索。根據文化中流行的所謂智慧，它建立在理性之上。一個領導者多知道一種可能性，他就越可能應對緊急情況，越好的結果就越可能出現。

組織管理者要認識到一個事實：我們不可能知道一件事情的所有情形，這是極其重要的。在因果律的陳述中，“若確切地知道現在，就能預見未來”，所得出的并不是結論，而是前提。我們不能知道現在的所有細節，是一種原則性的事情。這就是海森堡于1927年提出的著名的海森堡不確定原理。

一次國際會議，主題是解決瑪莎百貨女性時尚部的問題?？偨浝戆驳卖敗に雇ê推渌逦徊块T主管參加了會議。在會議開始時，一位部門主管說沒有人帶正式報告來。他對安德魯說：“我們知道你不喜歡這些。我們會提出一些新點子，表達我們對于新生產線的一些激動人心的想法?！痹趦蓚€小時內，四位男主管和一位女主管講了他們所想象的未來可能情形。他們沿著桌子傳遞文胸模型，驕傲地展示新襯衫，并依次試戴帽子。他們就像從寶箱里找玩具的小孩子一樣享受著這一過程，享受著討論的樂趣。女性時尚部是瑪莎百貨公司當時盈利最多的部門。這種游戲式創造激發了市場對瑪莎百貨的興趣。

肢體語言、穿衣方式、聲音、個人品位、暗喻都是意義不明而有趣的交流手段。它們在人與人的交流中兼具傳遞信息和促進事情發展的作用。但是電子郵件、傳真和生硬的正式報告限制了人們的交流方式和豐富性。一個集權的領導也失去了這種游戲式的創造潛力，其實他們本身是可以帶領團隊實現的。

更為松散的結構

一位企業HR在招聘時或許會問應聘者一系列問題，如年齡、工作經歷、婚姻狀況、教育背景等。這些問題的答案為這位HR提供了很多可以記錄在案的資料，但在應聘者結束面試離開后，HR仍然對應聘者了解甚少。反之，如果這位HR多花一些時間在應聘者身上，與其聊天，了解其個人喜好，甚至與其共進午餐，那么盡管這次會面沒有涉及太多事，但卻增進了彼此的了解。

不確定性原理向我們傳遞了一條關于結構的信息，這條信息闡述了松緊適度的結構及合理運行的系統。筆者曾參加一個咨詢公司的會議，與會的還有一群高級運營經理，會議期間關于公司結構的議題不斷被提及。最初，整個團隊都認為結構對于咨詢服務的開展及咨詢公司自身都至關重要。一位成員問道：“如果沒有結構，我們又會變成什么樣呢？”他提到的“結構”指的是一套標準化的與客戶打交道的方法，一種可辨識的辦事風格，一個培訓公司新員工的固定計劃等。另一個團隊成員提出了類似的看法，認為顧問的主要工作是進入客戶公司并幫其實行新的系統與程序。也就是說，提供一個公式幫助客戶公司改善現狀。這個公式是該顧問通過研究所得——先將客戶公司的問題分解成不同的組成部分，再起草一個項目目標。整個過程是，先分析，再設定目標，接著實施計劃。簡言之，加入客戶公司并且大膽去做。

一位經理在討論中回憶道：“這個模式可能會造成嚴重的錯誤。公司的CEO可能會犯錯。我記得有一次我們接手了一家公司的項目。盡管項目的成果高于預期，但這家公司沒能獲取預期的經濟效益。整個項目的預設目標過于零散了。”

項目目標便是一種結構。根據不確定性原理，任何結構都會導致特定結果的產生，同時排除了其他可能出現的結果。在兩天的會議期間，咨詢團隊的成員都開始質疑自己最初對于結構的依賴。在一場時長三個小時、主題為公司身份的研討中，代表們并未提及結構，大家一致認為公司真正的身份是基于員工們思考的方式以及員工自身的能量。咨詢公司成員們改變了想法，他們意識到，公司的成功依賴于公司和客戶之間存在的一種合作創新的精神，而不是所謂的“結構”。在對話中傾聽客戶意見，了解他們的價值取向，以及切身體會他們正在面對的險情，這些都與結構無關。相反，在過于緊密的結構下，上述咨詢模式根本無法實行。

正如瑪莎百貨董事所言，“我們需要一些不確定性來促進思考?！痹S多企業在時代變革浪潮的助推下仍然無法創新，很可能就是被以往非此即彼的思維牽制住。這就需要管理者從組織內部入手，用非凡的遠見和價值取向來發揮領導力。只有高度包容不確定性、模糊性，以及一種允許事態自行發展、最終轉危為安的松散結構，才能在機遇與風險來臨之時，處變不驚，平穩過渡。