海爾式“自殺”

謝澤鋒

“百年企業都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業，否則早被他殺掉了。”2013年12月6日，海爾與阿里巴巴達成戰略合作，張瑞敏跟馬云講了這樣一番耐人尋味的話。

自那時起，海爾啟動了一場聲勢浩大的“自殺式”顛覆運動。被稱作中國商業思想者、企業哲學家的張瑞敏再一次成為這場運動中的精神領袖。

從“OEC”管理模式、“市場鏈”管理到“人單合一”，海爾一直在進行著自我顛覆，一直在進行著海爾式的“自殺”。

如今，張瑞敏和其他高層頻頻在公開場合大聲疾呼海爾的“人單合一”模式創新。在這一行動綱領的指導下，海爾試圖從傳統家電企業變身為人人創客，人人創新的互聯網平臺型公司。

2017年海爾集團（包括地產等業務）營業額實現2419億元，同比增長20%，利稅總額首次突破300億，其中經營利潤增幅達41%。

海爾稱“人單合一”取得了階段性勝利，全民創客，人人創新激發起了不少年輕人的創業熱情，并成功扶持一家企業登陸資本市場。

海爾也曾一度被認為是傳統制造企業，而張瑞敏認為未來“海爾不再是出產品的，而是出創客的。”

站上千億市值，距離被人們定義為新時代的企業，海爾還有多遠？進行如此顛覆性的激進變革，海爾能成功嗎？

把公司變小

所謂人單合一，“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結合到一起。這是海爾創建物聯網時代商業模式的一個最基本、最必要的理念。

強調個體，意味著必須把大公司變小。海爾強調要把工廠變成互聯工廠、智能工廠，所以很多工人就要去掉。至今，海爾已經裁撤將近2.6萬名中層管理人員，所有員工變身為創業者，海爾在冊員工比最高峰時減少45%。

張瑞敏曾公開表示，海爾“沒有上下級”。現在海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，做創業平臺的，不是領導，是為大家都能夠在這個平臺上面成功創業。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創業團隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創客，就是創業的員工。

“員工原來的定位是被雇用者和執行者，現在則變成了創業者與合伙人。”與之發生巨大變化的就是員工的薪酬制度，內部叫做‘斷奶，所謂‘斷奶，就是原來這個人的工資是崗位工資，現在不再付工資，你創造用戶價值，超出部分那就是你的。

這叫做“用戶付薪”，不是“企業付薪”。這種直接讓員工與市場掛鉤的薪酬制度，極大地調動了員工的創業熱情，但同樣蘊藏風險。

一切以業績說話，如果沒有業績，對于平臺主來說，只有兩種選擇：要么解散這個團隊，要么自己掏錢給他開工資。最初幾年的轉型極為痛苦，上萬名員工離開了海爾。

經過2015年的蟄伏，截至2016年底，海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店。

高空換發動機

海爾正把大企業拆成無數小企業，就像一艘航空母艦似，拆成一個個小船隊。在國家大力倡導創新創業的背景下，海爾無疑成為一面旗幟。但其背后的隱憂和問題也值得深思。

第一，品牌價值稀釋

可以肯定的是，這些初創型公司不可避免地稀釋海爾的品牌價值，因為他們很難達到海爾在家電行業的美譽度，無論從營收規模、技術水平、管理經驗上無法在短時間內企及業內頂尖企業。

就像一個中央軍管轄了一批雜牌軍，很大程度上會影響整個軍隊的戰斗力。很自然地，人們會將這些公司的產品和服務體驗，等同于海爾集團。若一個小微公司出現問題，就會波及到海爾整體的品牌形象。

雷神科技（872190）是海爾創新平臺孵化的第一家登陸資本市場的企業。2017年9月20日在股轉系統掛牌公開轉讓。雷神科技主營游戲筆記本、游戲臺式機和游戲外部設備。

公司2015、2016、2017年1-3月分別實現營收5.23億元、10.46億元、2.98億元；凈利潤分別為1753.26萬元、2195.58萬元、227.04萬元。

眾所周知，游戲筆記本的龍頭是戴爾旗下的外星人系列，硬件實力出眾，當然價格不菲。而走性價比路線的雷神，產品價格多在1萬元以下，相比還不錯的營業收入，凈利潤并不搶眼，2016 年公司的綜合毛利率還不到 10%。

除雷神外，海爾平臺優秀的小微企業包括：馨廚冰箱、小帥影院、有住網、蛋業生態、極車公社、快遞柜、社區洗、智慧烤箱等。而這些企業對于集團的品牌美譽度能否最終實現加分，還有待考量。

第二，創業失敗風險

全世界來看，創業成功的概率如同萬人過獨木橋。千帆過境中，到底有多少個小微企業能復制雷神科技的成功？

失敗的成本如何覆蓋？如果讓員工自己承擔創業成本，會有多少人愿意留在海爾？

由于沒有公開數據，尚不清楚海爾平臺創業的成功率以及對集團財務造成的消耗。

再者，是對主業的蠶食（內耗）

一個看似完美的邏輯是，憑借海爾的制造、渠道以及品牌影響力，轉型為一個互聯網創業平臺，每個人都可以到平臺上面創業。

海爾平臺能夠提供小企業不具備的戰略協同能力，將平臺上的制造、物流、分銷等能力整合成生態系統，為創業企業提供服務。同時，海爾還搭建起共享平臺，將財務、人力等基礎服務變成信息化服務，讓小企業降低成本、少走彎路。

但問題隨之而來，其一，倘若人人皆為創客，人人皆為“單”而生存，那么如何保證傳統的家電主業不受影響，誰來負責傳統業務的研發創新，誰來負責銷售以及售后服務？

其二，共享集團既有的資源優勢，包括財務、人力、渠道、技術、制造、物流等資源，但隨著小微企業越來越多，成百上千家小微企業對家電資源的攫取是否合理？內部如何實現公平的分配？

其三，海爾的員工不再是雇員，而是創業者、企業主，自負盈虧，自主經營，他們的收入均取決于自己的業績，如何平衡好小微企業的內部競爭問題？是否會出現一個團隊看著另一個團隊走彎路，而感到興奮？

其四，將公司命運交給無數個自負盈虧的小微企業手中，將一個組織完備，進退有序的軍隊拆分成數個小游擊隊，是否能夠保持海爾集團的戰略統一性？

有人評論海爾的這場變革就像是在高空換發動機，上述每一個問題都需要認真思考，合理解決。哪一個問題解決不好，都有可能心臟驟停。

我們并不希望海爾失敗，作為優秀的民族品牌，海爾的創新如果能夠成功，將是中國企業自我顛覆，自我更新的樣本和典范。因為，從全世界來看，做到這一點的企業鳳毛麟角。

并非最佳投資標的

2017年無疑是價值投資者收獲的一年，以貴州茅臺、格力電器、美的集團等為代表的白馬股均大幅上漲，青島海爾（600690.SH）也不例外，2017年至今股價漲幅已翻倍。

但同行業比較來看，青島海爾并非最好的投資標的。從最近5個財年（2017年為前三季度指標）盈利能力和成長能力分析，格力、美的基本均優于海爾。

從凈資產收益率、銷售凈利率以及扣非凈利潤同比增長率來分析，格力電器的盈利能力最為強勁，特別在銷售凈利率方面，大幅領先美的以及海爾。而在成長能力方面，扣非凈利潤的同比增長速度上，除了2017年前三季度外，海爾均低于格力與美的。

很難說，海爾人人創客式的轉型道路是否拖累了主業。但從投資角度講，青島海爾并非是最值得投資的家電企業。

商業巨著《基業長青》中，將企業家分為“造鐘者”和“報時人”。報時人的角色是，在一個重要時間節點，對企業進行指點，制定企業發展方向、產品特色，處置當前問題，獲取市場份額；而“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續發展生產的企業運作機制，打造一個組織、一個永不停歇的時鐘。

顯然，張瑞敏期望自己逐漸從“報時人”的角色轉變為海爾的“造鐘者”。

但不可否認，海爾“自殺式”的改革魄力與自我顛覆的膽識，同時代的企業家中，也只有張瑞敏真正加以實施。

任正非沒有，宗慶后更沒有。