成長中的民營多元化企業集團財務管理方案的探索

顧晨暉

摘要：本文主要探討民營企業上市后，在單一企業主體向集團化發展過程中，不可避免碰到如何選擇集團財務管理模式的問題。本文在分析民營企業管理特點的基礎上，分析了集團財務管理工作與單一經濟主體的差異，最后重點討論民營企業在不同發展階段如何選擇適用的集團財務管理模式。

關鍵詞：民營企業；集團管理；集團財務

江浙一帶民營經濟很發達，很多中、小型企業經過十多年的發展，已從游擊隊升格成為國家經濟的主力軍，歷經磨難成功A股上市。很多此類的公司在細分市場中，處于行業前沿地位，成為行業中的整合者，不斷發起并購和新設公司的活動。從規模上看，體量壯大很快，分、子公司的數量也不斷增加，很快形成企業集團。這時，企業就需要初步建立集團財務管理模式。本文主要探討在發展中的民營企業集團如何組建集團化財務團隊及運作模式的問題，以給日常工作提供指導。

民營企業，由草根經濟發展而來，和國有及外資的企業集團有完全不同的天然特質：

1、完全的市場導向，進取心強，機制靈活。民營企業的經營目標就是利潤，收益最大化是其內在追求。在這一目標的驅動下，不斷投資于邊際收益高的產業，擴大經營規模。公司上市后，資金實力很強，在資本的驅動下，投資規模更大，投資速度更快，發展速度空前。

2、老板話語權大，家族化管理特征明顯。民營業企業家族化管理是其成功的重要因素，在企業創立和初期發展階段發揮了管理成本低、效率高的特點。但是，上市以后要從“家族化管理的企業”升級成為“家族的企業”，難度很大。很多企業即使已上市，內部治理機構也不能正常運行，“三會”就是個橡皮圖章。定目標時“拍腦袋”，做預算時“拍胸脯”，決算時只能“拍大腿”。

3、人才缺乏，管理水平低。民營企業管理水平取決于兩個因素，一是老板對管理的理解程度；二是企業內部人才的數量和質量。從浙江這邊民營上市企業的管理現狀來看，有一部分企業由于老板的遠見卓實，在企業運營和管理上都實現跨越式發展，但大多數企業的管理現狀并不樂觀。總體管理體系基本上還是傳統的家長制管理加上吸收一些國有企業管理方法形成的綜合體。民營企業在機制上靈活，具有先天優勢，但在管理和人才上，具有先天的劣勢。有些企業的老板由于年齡、學識等方面的局限，無法理解管理信息化的作用，成為企業管理現代化最大的阻力，企業越大，管理成本越高，邊際收益很快變成負值。

企業的財務管理是總體管理體系的一部分，其地位從屬于企業的戰略，服務于企業的戰略。上市之前，由于資金實力所限，投資力度比較小，再加上上市過程中的監管力度比較大，在中介機構的輔導下，財務工作以合規性為主要目標。上市以后募集到一大筆資金，再加上銀行拓展信貸業務的沖擊，企業不可避免會出極強的投資沖動，在這些因素的推動下，企業迅速擴張，財務管理的范圍也從單一上市主體迅速擴張到不同行業、不同領域的控股子公司。對外財報也從單一主體報告變成多行業、多主體的合并財務報告。在這種情況下，財務管理的模式也要從單一企業財務管理轉向集團財務模式轉變，從管理思想到管理手段、管理工具都要有一個系統性的變革。如何在民營企業多元化擴張過程中建立適合的財務管理方案，就是一個亟需解決的課題。

企業集團財務管理涉及三個主體，集團公司總部決策層、集團公司財務管理部門、分子公司財務管理部門。在集團管理中如何擺正三者關系，實現總體戰略目標，是目前企業中的一個重大課題。

集團財務管理的特點：

1、突出戰略導向。不以目前所擁有的資源為出發點，而是以企業戰略為目標來開展財務管理工作。如果企業在走國際化路線，那么財務部門的國際化必須走在業務部門前面規劃，以免海外業務失控。相關的人力資源的安排，信息系統的建設都要走在業務拓展工作前面。如果多分支機構跨地域運營，就要考慮建立財務核算中心。

2、以重大人事安排和日常資金管理為抓手進行管理。企業集團以資本為聯系紐帶，主體復雜化。不同產業有不同的經營方式，所以在資本結構上和日常管理業務中都有所不同。但是重要人事安排和資金管理是最重要的兩個手段。各分支機構的財務負責人的任命及考核必須抓在集團手中，大額資金的調度和使用也必須經過總部審批。

3、以財務人員、信息系統、會計業務管理和控制為基礎。統一的會計政策、統一的信息系統、財務人員的招聘和錄用，都是集團財務正常運行的必要條件。沒有這些條件，整個集團財務部門就是一團散沙，無法聚合。管理信息系統中存在的“信息孤島”現象是集團信息化發展中比較大的困難。

從企業集團財務管理模式上看，主要有三種分別為運營控制型、戰略控制型、財務控制型。一般民營企業集團財務管理在不同的發展階段，會應用不同的管理控制模式，下面我們從會計核算、預算管理、資金管理、投資管理四個方面來分析一下各種集團財務控制模式在民營企業的適用情況。

1、運營控制型。當企業從單一主體向多主體發展時，一般會首先應用這種集團管理模式。這是一種高度集權的管理模式，建立在集團總部對各分支機構的業務充分了解和控制的基礎上。當集團規模小，產品單一時，這種財務控制的類型比較適用，多元化企業集團一般不會使用這種管理控模式，這種模式只相當于多元化企業集團中的一個事業部。在這種模式下，各子公司沒有獨立運行能力，只相當于集團公司的一個生產車間。集團層面設置了各個職能部門，各職能部門對下屬企業進行直接的業務管理。總公司的銷售部門直接展開營銷工作，接單以后按一定規則分配到各子公司生產。集團財務中心組織內部資金清算和調度，同時行使對外融資職能。人力資源部門直接任免各子公司一定層級以上的人員。

在會計核算上，由于產品類型單一，各分支機構會計成本核算方案相同。總部對各分支機構的會計科目設置、業務處理流程、報表格式、成本核算方案都進行詳盡規范，以實現全集團統一，便于管理和合并報表。在預算工作上，主要采取權威式預算制訂流程，總部給各集團下達預算目標，各分支機構根據目標分解預算內容，然后集團匯總各分支機構數據，形成集團預算。在資金管理上，集團總部財務中心管理整個集團的資金運作，具體到每一筆收付款。分支機構只有付款申請權，沒有付款決策權限。資金的計劃由總部財務直接擬定并執行。在投資決策方面更是沒有權限，所有投資權限都集中在總部。

2、戰略控制型。當企業集團發展到一定程度，在多個產品領域拓展市場時，就會從經營控制型逐漸轉向戰略控制型。這是一種集權程度介于運營控制型和財務控制型之間的集團財務管理模式，管理權限上收放自如，集權和分權的程度便于掌控。當企業集團規模擴大，從單一產品走向多元化產品的過程中，逐漸以產品系列為核心要素形成事業部，總部職能部門已沒有能力直接掌控各事業部下面的子公司產、供、銷業務，管控的重點逐漸從直接經營部門退出，給各事業部制訂戰略目標，并監督戰略目標的執行過程。集團層面的職能部門相對減少，產、供、銷等運營職能部門下放到事業部，由各個事業部或子公司來組織日常運營。在人力資源管理上，集團人力資源只管理到事業部主要領導人，由各事業部對下屬企業通過法定程序任免管理人員。

在會計核算上，產品多元化導致各種產品成本核算過程只能在事業部層面實現統一管理，在集團層面不進行統一管理。這種模式下，事業部相當于是一種經營管控制型企業集團。在集團層面的會計和財務部門負責管理重大會計政策，對下屬企業的會計政策執行情況進行督導，以便于生成合并報表。由于集團不再直接介入企業的日常經營，只是給各事業部制訂戰略目標，在給定的戰略目標指導下，通過上下結合的方法來制訂預算，并以此來管理和考核各事業部，各事業部以此來考核各下屬單位。在資金管理上，集團總部制定統一資金政策，集中管理，負責對外融資與內部資金協調。一部分企業集團已經批準設立財務公司，由財務公司來協調集團資金管理的相關事務，對集團以外的付款全部由財務公司統一支付，提高了資金的使用效率。在這一種集團管理方式下，對投資的管理就成為集團層面的重中之重。一般來說，會在集團總部層面掌控投資業務，設立專門的投資管理部門，統一管理集團的重大股權投資業務。各事業部都在自已的產品線范圍內開展工作，一般不涉及重大股權投資事項。集團投資部門負責制定投資戰略，尋找投資方向，并對投資標的進行詳細研究，形成研究報告后，交集團決策部門決策。決策下達后，投資部門還要負責項目的跟蹤評估，對項目運行結果進行考核。

戰略控制型集團管理模式是目前大多數民營企業集團主要的集團財務管理模式，這種模式在集團不同層面采用了不同的管理方法，既加強了單一產品線的事業部內部集中管理，又在集團層面兼顧不同產品線的差異，對重大投資項目和資金也進行了必要的管控。管理權限上收放自如，集權和分權的程度便于掌控。

3、財務控制型企業集團。有一些民營企業集團，戰略及管理運營能力超強，在市場競爭中逐漸形成優勢地位，集團層面對下屬企業的管控逐漸放松，對集團內部企業的管理從對業務和人事的直接管理轉向對股權的管理，在集團公司層面只負責財務和資本運營工作，一般不涉及下屬企業的管理運營和人事任免事項，只是要求下屬公司向集團報送財務目標，審批下達后由下屬公司來執行。在這種財務組織體系中，上下級的關系基本以股權為紐帶，集團主要通過購入和賣出股份來影響下屬企業，下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施，不需要征求集團公司意見及其審批。集團公司的核心功能是財務管理和資本運作。由于集團母公司對各子公司的業務范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團協同效應，因此集團母公司沒有強有力的戰略管理部門。一般也不對子公司進行業務指導和協調，不追求集團整體的文化、品牌的統一管理。所以，這種模式下的企業集團其實是一種比較松散的組織，和前面的兩種有比較大的區別，采取這種管理模式的民營企業集團是比較少見的。

綜上所述，特別是近年來上市的中小企業，在投資力度不斷加大，產品逐漸多元化的道路上，選擇合適的財務管控方案要和企業集團的當家人的戰略眼光、管理發展水平、人力資源水平及財務和信息化運營能力相匹配。當集權程度越高時，對集團公司管理部門的管理能力要求就越高，對下屬企業管制范圍比較大，這時要在實現控制目標和發揮下屬企業管理層積極性兩個方向上做好均衡。當企業發展到一定水平，規模比較大，可以過渡到主要以股權和金融手段來實現集團財務控制模式，充分發揮各產業自身的戰略發展水平。

（作者單位：浙江三維橡膠制品股份有限公司）