內部控制在項目管理公司中的應用

賈自芳

摘要：隨著供給側結構性改革的日益深化，公司內部職能優化逐漸成為項目管理的關注重點。而內部控制是公司內部職能優化的典型反映，其可以推進項目管理實現質量、速度和效益三項指標。但縱觀企業管理實踐及理論研究現狀，鮮有探討內部控制在項目管理公司中的現狀、作用、特點及應對策略。為此，本文基于項目公司產生的背景、職能，著重提出其在內控方面的缺陷及應對措施，并剖析其內控建設關注重點。期望本文結論對項目管理公司提升內控水平具有重要啟示。

關鍵詞：內部控制；項目管理；PPP模式

在供給側結構性改革背景下，項目管理是去產能、優化資源配置的最佳途徑，其在有限資源條件下以合理的方法、理論、團隊等實現項目的質量、速度和效益三項目標。其中項目的質量目標是項目實體質量及工作質量達到公司及相關部門要求，速度目標是項目進度及工作效率達到要求，效益目標是項目成本與項目收益達到預期要求。而要實現以上三項目標，內部控制是其關鍵，例如招標環節的前期工作和招標文件的把控、項目建設環節的進度、投資和安全控制等。為此，如何識別和防范項目管理中內控的缺陷，并提出有效措施，進而總結其內控重點是當下企業管理實踐的關鍵所在。

一、PPP模式的概念及項目公司概述

PPP模式（公私合營模式）指政府擇優選擇社會資本方，社會資本是指依法設立且有效存續的具有法人資格的企業，包括國有企業、民營企業、外國企業、外商投資企業、混合所有制企業，原則上不包括本級政府所屬融資平臺公司。該模式下，由社會資本方提供公共產品或服務，政府向社會資本方支付相應對價，社會資本方獲得合理收益雙方發揮各自優勢，共同提供公共產品或服務，共同分擔風險并分享收益的一種的合作模式，即“全程合作、風險共擔、利益共享”。

項目公司是項目的主要監管者和主辦者，是一種為了保障項目正常經營而由項目發起人成立的獨立經營實體，它自負盈虧，且直接承擔項目管理中的債務風險和責任。項目公司在項目管理中的職能主要體現于三方面：一是便于吸收項目投資者，無需重新劃分項目資產，只要轉讓項目公司股份或者增發股票即可；二是將項目風險限制在該經營實體內部，項目公司承擔有限責任；三是項目公司集中了項目資產，而不是將項目資產分散于多個項目發起人。項目公司在項目中的職責主要體現于兩方面：一是負責與政府簽訂協議；二是收轉項目資金、管理項目資產。

二、項目公司在內控方面存在的缺陷

（一）信息化監管片面化和獨立化

目前公司實施的項目，尤其是PPP項目，主要集中于與政府等多方機構聯合建設，一是可以降低項目風險，二是避免資金鏈緊張。但在互聯網時代下，如何避免多方機構在項目建設中公平公正呢？現有的監管體系多是在項目管理公司內部建立監管網絡，如財務部門監管財務，內部審計部門監管資產、庫存等會計信息，業務部門監管業務自身業務。始終屬于“自己監管自己”，而未突破外部縱向及內部橫向間的監管網絡搭建。因此，現有監管機制過于片面化和獨立化。

（二）責任邊界不明確

由于項目公司的另一合作方是政府，導致許多項目管理活動中企業處于被動，在公司內部人員責任邊界控制方面不明晰。首先，責任追究機制不明確，項目責任限定于項目管理公司，且各崗位責任限定在操作人員或經辦人員，忽略了審批人員或者管理人員的責任。其次，經濟責任不明確，仍集中于事后監管，以統一的制度安排貫穿整個項目。項目管理中的預算管理已經從規范化進入到精細化管理，甚至進入到個性化管理，需要將具體的制度安排在具體的事項上。

三、項目公司應對內控方面缺陷的重要措施

針對上述缺陷，本文認為項目公司在互聯網時代背景下，結合項目合作方的特殊性，應該積極構建項目監管聯動化機制和人員責任邊界機制，以更好的強化項目管理公司的內控建設，適應新時代發展。

（一）構建項目監管聯動機制

對于信息化監管片面化和獨立化問題，筆者認為應該構建項目監管聯動化機制。首先，公司對重大項目實施聯動審計機制，在內外部、上下級之間充分實現橫向、縱向的協調配合，例如財務部門與業務部門交叉監管，多部門間通過信息管理系統實現監督成果共享。其次，拓展計算機在項目監管中的應用層次，實現項目公司、發起公司、政府及其它相關投資人間的信息數據傳輸與對接，促進業務數據、財務數據的共享與監測。尤其在大數據、智能化時代背景下，加快構建項目數據+模型分析的數據化監管模式，實現銷售、財務、工程建設等多環節實時監督。最后，利用項目公司的內部信息化監管系統，強化風險預警功能，將風險監管效能指導落實至項目管理的各個環節。

（二）強化責任邊界機制

針對責任邊界不明確問題，項目公司需要著重強化責任邊界機制。首先，落實違規責任追究機制，按照誰落實誰檢查誰問責的原則，抓好項目管理過程中的違規行為處罰。對情節嚴重者，不僅予以經濟處罰，而且予以紀律處分。特別注意的是，一是嚴禁項目公司只處罰操作人員和經辦人員，而不懲罰具有審批權限的管理人員；二是防止以經濟處罰代替紀律處分，尤其針對情節嚴重者，經濟處罰再重也不能代替紀律處分。其次，項目管理中的內部控制從事后監管轉變為事前監管和事中監管，尤其重大基礎設施項目建設，項目竣工一定期限內出現“豆腐渣”工程，必須追究項目公司相關人員責任。再次，對不同項目、不同合作方配以不同的制度保障，以項目建設為主線，公司業務為線索，突出重點項目和重點機構，以風險為導向，突出項目管理中的重點環節，根據每個項目的具體情況，對不同崗位、不同部門、不同級次、不同地域配以不同制度和不同的評價標準，強化責任邊界的針對性和目的性。最后，在項目質量評估、評標、招標、決算、預算等環節確保不相容職務分離，例如財會分離、出納與賬務財務分離等，優化授權程序，如資本性預算必須通過董事會統一通過方能生效。

四、項目公司在內控建設中應關注的主要重點

結合項目管理實踐經驗及以往研究文獻成果，筆者將未來項目公司在內控建設方面應關注的重點主要體現為信息化、資金與采購風險監管方面。

（一）信息化風險管控

在互聯網時代，信息化風險監管是項目公司內控建設的關鍵領域。首先，信息化安全治理，重點關注公司中心機房與前置機房、核心設備的運維管理、信息科技外包的管理、信息系統的開發與建設、信息安全管理等方面；加強對項目票據業務的監督檢查，重點關注財務主辦部門、業務流程、制度規程、授權審批等方面的完整性，防止以線下信息缺失、線上信息泄露導致項目財務風險。其次，項目管理公司的財務信息分享、傳遞等要嚴格在授權范圍內，尤其對PPP項目的政府、私人企業及其它相關投資方間多方信息分享系統、流程的優化與維護，開展構建信息科技治理、信息科技風險管理、信息安全、信息系統開發以及測試和維護、信息科技運行、業務連續性管理、信息科技外包等方面內部控制，保證定期對以上關鍵環節實行公司內部風險狀況審計。

（二）資金與采購風險管控

項目公司的典型職能之一便是資金管理和資產管理，因此資金與采購風險管控顯得尤為重要。首先，對于資金密集型項目而言，例如房地產項目，資金風險是致命風險。資金風險管控的關鍵點在于風險控制與控制目標的匹配性，為了實現項目資金合理性與合法性目標，項目公司必須控制資金審批制度，未經多部門、多領導審批不得付款；在收付款后對其資金審批原始憑證蓋章入賬，嚴禁資金賬外賬，任何銀行賬戶開設必須經過領導和相關利益代表授權，定期賬實核對、賬證核對和賬賬核對，以保障資金安全性、真實性、合理性、合法性。其次，對于采購風險監管主要在于其公平性、真實性、性價比最優性、合理性等。在計劃審批、選擇供應商、多家比價、擬定采購合同等方面嚴格追蹤，必須防范“回扣”等不良現象發生，付款時間、流程等均要嚴格按照項目公司資金審批程序。此外，筆者建議項目管理資金實行財會分離，會計核算負責資金原始憑證等報銷及會計信息匯總。財務負責財務信息監管與分析決策。

參考文獻：

[1]梁俐.淺析內部控制在工程管理中的作用[J].中小企業管理與科技，2013（1）：54-54.

[2]趙景惠.內部控制理論在工程項目管理中的應用[J].合作經濟與科技，2016（13）：138-139.

[3]衛建澤.內部控制在工程項目管理中的運用[J].山西財經大學學報，2013（s2）：54-54.

（作者單位：廣東廣弘健康投資管理有限公司）