EPC模式下的設計管理

孟元龍，陳 俊

（上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海市 200092）

0 引言

工程總承包主要包括“設計-建造模式（DB）”、“設計 - 采購 - 施工模式（EPC）”、“設計、采購及施工管理總承包（PMC）”[1]。其中EPC模式具有縮短招投標階段時間及工程實施工期；有利于減少業主人力投入，提高效率，降低項目管理風險；有利于工程投資控制以及可以充分發揮總承包方的主觀能動性；技術經濟實力和經營管理經驗等綜合優勢。同時EPC模式可以使設計、采購、施工各環節緊密結合，最大化發揮“1+1＞2”效應。因此，一段時間以來，EPC模式得到了極大發展。2016年住建部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（建市2016第93號）、2017年國務院《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發2017第19號）以及地方性細則和意見層出不窮，從國家到地方均要求進一步加快推進工程總承包，促進建筑業健康穩步發展。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，習慣被翻譯為“設計-采購-施工”模式，又稱為“交鑰匙工程”建設模式[2]。在國內，出于直譯或簡單的考慮，很多人習慣將“E”譯作“設計”，故此認為這個階段做的工作就是設計、出圖，就是把設計院的工作簡單拉到EPC合同里。

通過近幾年若干EPC工程項目實踐操作，我們切身體會到“E”不止于設計，他比傳統平行發包的設計有更高、更深的要求。“E”不僅包括設計工作，還包含建設全過程總體策劃以及相關具體工作。

1 設計是EPC項目的靈魂

用EPC總承包模式進行項目管理時，總承包商承擔了大部分的項目風險。對于EPC項目而言，設計工作重心前移，成為了項目管理的關鍵，是項目運作中材料、設備采購，施工與驗收的前提和依據。它體現了建設工程的功能、規模、標準、組成、結構、構造等特征。設計圖紙和技術要求一旦確認，材料設備采購費用和施工費用就基本確定。此外，根據設計成果便基本鎖定了施工工藝和工期，也是今后總分包結算的重要依據。

設計工作中設備、材料是設計的主體。在投標階段直接決定項目的報價，影響競標結果。施工是設計的延伸，項目開工后，設計與工程成本直接掛鉤。設計工作對最終結算的影響是致命的，設計對整個工程造價的影響是全局的。能否實現項目盈利及盈利程度，設計是最為關鍵的因素，是工程項目建設的靈魂。

假若失去對設計工作的把控，不樹立設計工作的龍頭意識，將會埋下巨大項目風險隱患。

2 設計單位承接EPC項目的優勢

既然設計是EPC項目的靈魂，設計院牽頭承接EPC項目就具有一定的先天優勢。

首先，通過設計人員的溝通，可以收集設計前期資料、準確理解業主需求。只有掌握了項目需求，才能有的放矢，才能較可靠得制定設計標準，工程材料、設備采購、施工方案、驗收標準以及工程造價等。這些資料對于設計是至關重要的，是各設計工種確定設計方案、判斷是否合規的依據，也是項目設計組開展一切工作的基礎。

其次，設計院可以通過自身優勢，開展價值工程，選擇最佳方案，提高經濟效益。運用價值工程進行工程設計，使產品或系統的功能恰好滿足業主的要求和工程需要。在設計過程中，通過對項目功能系統詳盡合理的分析，剔除不必要的輔助、多余功能，促使成本大幅降低，從而有效提高設計方案的價值系數。

此外，設計牽頭EPC項目還具有以下優勢：（1）強調和發揮設計的主導作用，有利于工程建設整體方案的不斷優化；（2）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于項目各階段的合理銜接；（3）工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和責任人。

設計牽頭的EPC，極大發揮了設計人員參與項目全過程建設的積極性，通過設計人員全程介入，可以做到如下幾點。

（1）可實施性

EPC模式下，工程項目對設計的要求更高，設計質量、設計方案是否合理、準確、適用是決定工程項目成敗的關鍵。設計人員只有結合現場的地形、地質情況，考慮現場的施工條件，才能設計出滿足質量、進度和造價控制的可操作性設計方案。

（2）設計圖紙盡快落地

可研批復之后就開始實施的EPC項目，對于總承包商來說，合同價一般有幾個限制條件：a.不得超過估算及招標限價；b.不得超過批復概算；c.有時，不僅僅是總價，單項造價也不應突破。

作為工程總承包單位來說，要化解上述矛盾，充分考慮風險，只有兩條路可走：其一，樹立“投標圖紙就是最終圖紙”意識，杜絕先中標后修改的傳統投標誤區；其二，將投標圖紙往深往細里做，越深越細越好。

設計單位承接EPC具備上述條件和能力，我們的設計人員一定要具備藍圖落地思維，將EPC項目的設計圖紙盡快盡早落地，才能避免錯項、缺項，減少扯皮。

（3）限額設計

常規模式下，設計修改和設計變更（甚至變更設計）都由業主買單。對于EPC項目，由于采用的是閉口總價合同，因此對于性能條件下的設計修改和變更，業主不可能為承包商承擔相關費用。在滿足工程功能、質量的前提下，EPC設計人員必須樹立限額設計的理念，在投標報價和工程批復范圍下進行設計活動。脫離上述條件的設計，要么自己買單，要么最終被工程審價部門扣除。

（4）優化設計

EPC承包商對于增加的設計內容自己買單，但優化節省部分如何結算目前沒有統一說法。在條件可能的前提下，優化設計不一定產生額外利潤，但不優化是絕對不能產生額外利潤。因此，不管是否產生額外利潤，在條件許可的情況下，從節約工程造價、降低工程投入、追求設計最優的角度來講，設計優化工作是設計人員永恒的主題。

3 EPC項目“E”之設計謀劃

工程總承包EPC模式中的“E”除了設計之意外，更蘊含一層“項目規劃、工程謀劃”的意味在里面。正是這些規劃與謀劃才將E、P、C三者系統性的整合起來、協同起來，才實現傳統DBB招標模式設計-施工鴻溝的跨越。EPC項目的工程謀劃貫穿與項目的全過程，包括投標階段、中標后合同簽訂階段、初步設計階段、施工階段、竣工結算階段等。

（1）投標階段[1]

在獲得招標信息后，確定是否投標前，除了對EPC項目的背景、范圍、內容、建設基本要求以及總包方式、支付形式、工期節點、爭創目標、風險預估和對應措施等進行評估外，應重點對技術要求、實施難點、可控程度及應對措施等內容進行詳細的分析、評估，尤其是要結合工程特點、自身能力及外界條件等進行分析。另外，還要分析業主的要求、設備的檔次。以權威的設計指導項目的投標工作，避免過高的標準造成難以中標、過低的標準造成實施和移交困難等問題。這一階段，作為有經驗的承包商，不能只考慮中標，還要綜合考慮項目的初步設計、合同結算等一系列工作，畢竟項目的順利執行才是項目的共同目標。

（2）中標后合同簽訂階段

合同是項目執行的法律文書，合同簽訂完畢就意味著一切按照合同執行。對于投標階段沒有充分考慮、沒有完全澄清的一些問題，必須在合同簽訂前進行澄清和確認。中標后，由于是EPC項目，業主往往管理力量相對薄弱，此時設計人員應主動跨前一步，就設計疑惑、設計思路等與業主進行對接、澄清，以會議紀要、備忘錄或合同澄清文件的形式，對合同中不明確、界面不清晰的內容固定下來，為項目的順利執行打下良好基礎。

（3）初步設計階段

初步設計階段是繼可行性研究之后的又一重要設計節點，是對設計方案進行確認、設備采購內容進行完善和對項目投資進行細化的重要階段。設計人員只有充分分析可行性研究報告、投標文件和設計規范，同時考慮初步設計文本和概算是最終結算的依據，才能真正做到初步設計既滿足之前要求，又為之后的工作開展合法合規的服務。

（4）施工階段

在滿足合同的前提下，應綜合考慮技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護等方面的要求。對于設計方案應更加細化、完善，盡快圖紙落地，滿足工程施工進度要求；對于材料和設備采購工作，制定詳細的分包采購計劃和技術標準，做到不提高標準造成項目虧損、不降低技術要求損害業主利益。同時，制定的標段，應界面清晰，標準統一，從源頭避免過程扯皮；分析設計中的特點、難點，把設計要求進行施工交底，對于不合理的設計，與現場技術人員進行對接，制定設計優化方案。

（5）竣工結算階段

這一階段除了對合同內容進行一一確認，還要對項目過程的合法合規進行審查。審查的基礎資料就是對設計文件、過程資料和相關手續等材料進行復核。某些審價單位或管理部門，不僅要求總價在工可、初設范圍之內，還要求每一個單項造價也不應突破工可和初設范圍。因此，設計的每一項工作既要具有前瞻性，又要合理合法，方便最終結算。

4 EPC項目“E”之限額和優化設計要求

建設工程的造價控制貫穿于項目的全過程：項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段和竣工階段。項目決策階段決定該項目是否實施；在項目設計階段，設計方案才是控制造價的關鍵，影響建設項目造價的可能性為30%～75%；而在項目實施階段，影響建設項目造價的可能性僅為5%～25%。顯而易見，控制工程造價的關鍵在于項目實施之前的項目決策和各種設計方案。施工階段只是在設計方案確定和施工圖的基礎上進行的建設實施，總投資的預算已基本鎖定，未來竣工時的總決算超出預算的幅度一般不會超過5%～10%。加強工程設計各階段的控制，能夠有效地保障工程整體項目成本費用的合理使用，降低工程造價方面的不合理浪費，從設計源頭控制投資費用，確保工程建設總價可控。

從設計出發控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環節。它可以真正將限額設計落實到從投標階段到初步設計再到竣工交付的各個環節；可以有效避免概算超估算、預算超概算、結算超預算等問題的出現；特別是在確保結構安全的前提下，大膽進行設計優化，有效縮短工期和降低綜合成本。

作為EPC項目的“E”，設計人員如果和施工脫節而不考慮工程成本、不考慮工程經濟性和實用性的結合，對EPC項目的實施將是災難性的，最終“買單”的只能是自己的企業。因此，對EPC項目設計階段就要發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，這樣才能體現EPC模式的優勢。

從業主角度來看，將一個EPC項目交給設計牽頭，看重的是綜合能力，是設計和施工的有機融合，兩者不能兩張皮。具體而言，就是要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點。

（1）站在業主立場，替業主排憂解難，牢固樹立“服務意識”。充分了解業主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場勘查，將業主沒想到的盡量考慮周詳。

（2）克服傳統設計思路，統一“我就是承包單位，要負責工程全過程”認識，強調設計優化的重要性。優化時重點考慮以下因素：

一要符合國家及行業設計規范、標準，不能沒有底限和安全意識；尤其需注意，投標了某些品牌、型號，一旦要優化和變更，必須要有變更的依據意識。

二要合理掌控安全系數。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度；但如果對保險系數考慮不足，又可能會給工程帶來質量隱患。優化宜盡量選擇非主體、非關鍵的措施項目進行。

三要牢固樹立“優化不是單純的節省造價的唯一目的”意識。有時雖然費用略有增加但工期可以減少的優化也要進行，優化的目的是便于項目推進。

四是對于某些聯合體的項目，優化之前要“搞搞清楚”。EPC聯合體項目一般包含設計、設備采購及施工等內容，設計優化要控制，尤其是要考慮清楚相互之間的關系。一些設備的優化可能會造成土建或安裝工程量的增加，雖然整體是優化了，但需要協調和平衡。

優化一定要注重“依據”，也要注意“關系”，優化還要強調“控制”，謹防失控。

5 EPC項目“E”之設計配合

EPC項目具有時間緊、任務重的特點，有些項目還是重大工程。同時，采用EPC的項目，不但項目比較綜合和復雜，業主一般還不具備相應的管理能力，而且業主人員配置不足，管理力量往往比較薄弱。此外，業主普遍認為EPC項目是交鑰匙工程，過程管控應該由牽頭人完成。就設計部門來說，需要重點做好以下工作：

（1）強化設計參與，包括為了加快工程進度的邊設計邊施工。設計配合是設計延伸服務之一，常規DB模式尚有配合要求，設計牽頭的EPC項目就更應該做好設計配合工作，體現EPC優勢。

（2）加強設計與現場項目管理團隊的協同，不等不靠，相互補位。EPC項目部現場項目管理團隊要熟悉各階段工作和時間節點要求，對設計人員做好交底，按時提醒設計人員，設計人員跨前一步，按照進度計劃按時完成相關任務。

（3）隨時掌握現場實際。EPC項目一般比較復雜，現場情況也往往與圖紙情況不完全一致，設計人員掌握第一手資料，隨時將情況與現場溝通交流，做好設計復核工作。

（4）強化交底。將設計意圖、目的對現場項目管理團隊交底，使之少走彎路和錯路。同時現場項目管理團隊也要將圖紙中的錯漏碰缺及時反饋設計人員，提交和反饋要有時間節點要求。

對于設計牽頭的EPC項目，設計單位尤其要加強設計與施工的有機結合，兩者相得益彰，相互促進和提高[3]才能為EPC加分，贏得各方充分信任。

6 某排水工程EPC操作實例

國內某大型污水處理廠已建規模達280萬m3/d，需要對所有污水污泥處理設施實施異味氣體全封閉全收集全處理，執行國內標準最高的廠界一級標準。工程規模巨大，高標準除臭規模達4200萬 m3/d，全封閉加蓋超25萬 m2，安裝收集輸送風管超78.5km，施工作業面達2km2（相當于280個足球場）。招標要求的施工日歷天僅有213d，由于時間緊，任務重，達標難，業主選擇了設計牽頭的EPC工程總承包模式，其主要優勢見表1。

在如此巨大的污水廠進行全廠臭氣收集、處理與達標排放，國內沒有同類設計經驗。設計院從項目投標開始就策劃以設計院總工程師擔任項目經理的項目管理團隊，項目總工、項目副經理均是具有豐富工程經驗的設計人員；同時，項目設計團隊全過程駐廠設計及配合，第一時間解決現場實際問題以及設計過程中的問題和難題，實現設計與施工及采購的無縫對接。由于設計人員的全程參與，工程推進得非常順利，在如此短的合同工期下，工程提前10天一次性竣工驗收（比常規承包模式至少節約工期3個月）。經過連續6個月的跟蹤監測顯示各項數據均穩定達標，順利通過環保驗收，每年削減硫化物81.55t。

表1 EPC工程總承包模式主要優勢

7 結語

綜上所述，EPC工程總承包正逐步成為建筑市場分工的必然趨勢和主流模式。在性能達標的考核前提下，排水工程宜以設計為主導：樹立設計的龍頭和靈魂地位與意識、加強設計工作的風險防范與控制、重視設計人員的全程參與、建立協作機制、加強與施工設備和材料等供應商的資源優化整合、減少中間管理環節。牢牢把“E”“P”“C”有機結合起來，實現企業效益的最大化，這才是EPC工程總承包實現共贏的系統化思路。

對于每一個EPC項目，要實現參與各方共贏，必須要用“E”從戰略層面謀劃、策劃和統籌，用“P”來調配各種資源做好保障，用“C”去實現每一個戰術目標。

參考文獻：

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2008.

[2]曾昭明.淺談設計企業EPC工程總承包項目管理[J].山西建筑，2009，35（15）:183-184.

[3]錢水根.以設計為主體的EPC總承包的實踐和做法[J].金山企業管理，2002（3）：42-45.