基于共享服務中心提升集團化醫院的服務質量和效率

國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見中，明確將醫聯體分為城市醫療集團、醫療共同體、專科聯盟和遠程醫療協作網絡4種主要組織模式[1]。政府工作明確要求所有三級公立醫院要全部參與醫聯體建設，截至2016年底，全國已有205個(60%)地級以上城市開展相關工作[2]。本文以華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院(以下簡稱“我院”)為例，探討城市醫療集團模式下，如何實現資源在醫療集團內的流動和互補，實現患者服務、醫療技術服務、集團運營服務的共享。

1 同濟醫療集團服務共享需求分析

我院于1900年由德國醫師埃里希·寶隆創建，在“同品質醫療、一體化管理”的思路指引下，于2015年開設光谷院區，2016年開設中法新城院區，采取唯一法人代表的緊密型組織形式，在武漢三鎮形成一體兩翼的布局。醫療集團建設初期，集團內部服務共享面臨各院區系統相互獨立、業務不統一、資源配置不均、無法提供一體化的醫療服務等挑戰。具體包括本部院區雖資源充足、設備齊全、醫師力量雄厚，但患者數量多，床位供不應求；分支機構專業醫師有限，患者數量少，醫療資源未充分利用；已有信息系統業務分割，連續性和協調性差，無法在各院區之間對患者進行靈活調度；財務系統不互通，資金無法在各院區間共享；醫療業務系統不統一，設備資源和醫師資源難以在各院區間共享[3]；醫院物資管理、設備管理、藥品管理等為獨立的孤島式模塊，信息系統流程斷鏈，無法及時提供集團醫院的整體運營狀況，難以依托運營數據分析做出科學決策。

我院利用信息化手段，建設一體化的資源調度和業務共享信息服務平臺，即共享服務中心，打破內部分支機構相互獨立、連續性和協調性差等局限，實現醫療服務、臨床檢驗、放射診斷、病理診斷、心電診斷、患者支付和財務對賬等業務的服務共享，以達到人才共享、技術支持、檢查互認、處方流動、服務銜接的目的[4]。共享服務中心是將醫療集團的資源和各項業務整合，實現不同系統之間、不同部門之間、不同院區之間以及與托管醫院之間數據、資源以及業務的互聯互通。集團內各分支機構通過共享服務中心，統一數據與流程，實現患者臨床信息和醫療業務的互通，進行醫院集團內不同分支機構之間人、財、物的統一調配和管理，提高效率，降低成本，實現集團垂直管理。

2 同濟醫療集團共享服務中心平臺設計

2.1 共享服務中心設計依據

根據患者就診全流程中對集團醫院各院區的資源使用情況分析，發現在患者門診掛號、檢查預約、化驗檢查、住院預約、藥物及耗材使用、支付結算等6個環節中醫療集團各院區的一致性矛盾突出。這6個業務環節分布于患者管理、醫療管理、財務與后勤管理等3個業務領域，我們應重點面向這3個業務領域提供一體化的服務，實施統一的管理策略。

共享服務中心平臺設計應遵循以下原則。一體化原則：集團醫院內部各類資源的統一調度依賴于統一的信息系統平臺，考慮建設一套中心化的共享服務中心系統平臺，為各院區提供技術支撐；信息共享原則：平臺建設的核心是患者信息的共享，從而為分布于集團醫院的各服務單元協作向患者提供服務打下基礎；前后端分離原則：根據醫院的運營策略，系統建設需合理區分前端業務和后端業務，各院區僅配置適量的前端操作員，支撐需要高業務水平的醫療診斷業務及財務核算業務在本部院區的集中化處理；標準化原則：包括業務流程的標準化和系統通信的標準化，只有統一信息標準，才能實現集團醫院內部的資源共享和互操作；技術先進性原則：傳統的醫院管理信息系統技術架構不適用于集團化醫院，應建設集團醫院城域互聯網絡[5]，基于私有云技術建設共享服務中心系統平臺。

2.2 共享服務中心設計內容

共享服務中心的建設包含統一的資源調度服務中心、醫療業務共享服務中心、運營共享服務中心等內容，從而提高醫療集團的服務質量，提升自身的管理和運營效率(圖1)。

圖1 同濟醫療集團共享服務中心平臺結構

2.2.1 資源調度共享服務中心設計

統一資源調度的目的在于為患者提供一體化的就診接入服務，使患者能夠同時使用我院多個院區的資源，擁有類似于在一家醫院就診的便捷體驗。

2.2.1.1 統一號源管理

建立3個院區統一的號源管理系統，將集團醫院內所有的專家信息和排班信息整合在一起，系統綜合考慮患者流量、地域位置等因素，統一排班。患者在同濟醫院APP、微信公眾服務號預約診療服務時[6]，無需分別登陸每個院區醫院的預約掛號系統查看號源，可根據自身需要選擇特定的時間段、特定的院區預約就診。

2.2.1.2 統一檢查預約

為避免出現有些院區的檢查人滿為患、患者等待時間較長、有些院區的大型檢查利用率不高等情況，共享服務中心信息平臺將醫療集團內所有檢查設備統一管理，建立檢查預約服務中心系統，統一為患者安排、預約。患者可根據各檢查設備的排隊情況、自己的時間安排及地理位置等因素預約，選擇最方便的時間到醫院進行檢查。

2.2.1.3 統一床位預約

系統通過整合集團醫院多個院區的床位資源，結合預計出院人數，為門診預約、急診留觀、綠色通道多種渠道提供床位資源的查詢、床位預約，為醫院提供資源計劃管理，實現對一個專科分布在多個院區的床位動態的掌握和跨區域調度，提高利用率。

2.2.2 醫療業務共享服務中心

2018年6月，國家衛生健康委員會提出推進有條件的醫療機構提供醫學檢驗、病理診斷、醫學影像、醫療消毒供應等服務[7]。同濟醫療集團于2015年起開始探索建立醫療業務共享服務中心，為醫院各個院區和醫聯體內的托管醫院提供解決方案，真正實現跨醫院的流程，達到“患者不動，標本動，信息動”的目標。

2.2.2.1 檢驗共享服務中心

檢驗共享服務中心信息平臺設計支持按區域將標本集中，標本的跨機構流轉追溯，集中化驗、統一網上發布報告，檢驗報告在集團所有分支機構中都可查看，從而節省醫院的設備投資，優化學科建設。

2.2.2.2 放射學共享服務中心

放射共享服務中心信息平臺設計支持集團下轄的各院區及下級醫院，只需配置檢查設備和操作技師，患者拍完片后，檢查影像自動傳輸到集團本部院區，由專業的診斷醫師集中閱片并發布報告，報告在整個共享服務中心共享。患者可在醫療集團內任意院區獲取膠片及報告，從而優化了放射學的學科建設和人才培養，實現了同質化管理。

2.2.2.3 心電診斷共享服務中心

平臺設計支持集團在各分院區病床旁配置便移動式心電圖機，快速響應給患者做心電檢查，波形數據通過網絡傳輸到心電圖共享服務中心，由診斷醫師組成的專業團隊集中診斷，并將報告遠程發放至患者就診機構。集團分院區和下級醫院只需配置相應的設備即可獲得專業的診斷。

2.2.2.4 病理診斷共享服務中心

平臺設計支持病檢專家的遠程瀏覽、分析、診斷，支持病理標本在集團醫院中跨機構流轉，利用集團本部的電子設備掃描切片診斷疑難病例，從而重點解決高級病理醫生缺乏的困境。

2.2.3 運營共享服務中心

2.2.3.1 患者支付

在集團層面設計研發統一的患者支付平臺，支持患者在任一院區充值，資金存儲在集團內部唯一的支付中心，患者在集團內各個醫院都可消費支付就診費用、退賬戶余額、查詢賬戶交易明細。這樣既提升了患者就醫體驗，也方便了醫院的財務管理。

2.2.3.2 財務核算

財務共享服務中心將財務管理的范圍擴大，落實大財務管理的理念，支持同法人機構和不同法人機構的統一管控，滿足多法人、多院區的財務數據整合。系統設計支持集團式的財務核算，通過財務集中核算，統一流程，為患者跨機構充值、消費、退卡、退費，醫師跨機構就診，院間共享物資、合作科研項目等提供途徑，降低財務核算人力和物力的投入。尤其是對于分管院區和一些下屬醫療機構，僅需配置財務前端人員，無需額外投入財務核算后端人員。

2.2.3.3 物流管理

建立集中采購模式，集團內所有分支機構的訂購行為都在招標與采購平臺上進行，各醫療機構按照自身的需求提交訂單，再由供貨商統一安排配送，提高采購和送貨效率。建立一體化庫存管理機制和結構化的多層級庫存組織架構，規范入庫、出庫操作流程，實時記錄入出庫操作，并實現跨組織收貨和轉入轉出。藥品、耗材等物資的使用通過與臨床信息系統的對接實現，臨床使用物資后，系統自動扣除庫存，使一切使用有跡可循。

3 結果與討論

資源調度共享服務中心的運行，提高了醫療集團的一體化管理水平。2018年3-8月，集團醫院基于統一號源管理，向微信公眾號、“掌上同濟”及“掛號網”等多渠道放號，月均成功預約量約9.91萬例，跨院區檢查開單量400例，月均跨院區檢驗開單量5 500例，跨院區入院證件辦理1 000例，有效解決了患者看病難的問題，保障了患者在預約掛號、預約檢查、預約住院等優勢醫療資源緊缺環節中的利益。集團醫院能夠在集團內部多個院區之間對專家號源、大型設備、床位等資源進行合理調配。

醫療業務共享服務中心的建成，給患者以及各醫院帶來了顯著的社會效益。2018年3-8月，集團醫院平臺日均處理跨院區病理標本流轉數約15例、檢驗標本流轉數約12 000例、遠程放射診斷數800例、遠程心電診斷數550例。患者就近檢查和拿取報告，節省了時間，避免病情延誤。診療信息的互通使患者無需進行重復檢查，節省就醫成本。集團分支院區無需購置完備的醫療設備，節省設備投資，檢驗科標本量的增加提高了設備的利用率。其他院區能夠獲取到本部院區的部分資源，分擔患者流量，中心醫院不再受超負荷運轉的困擾，可以更加專注于疑難患者診治及專業醫療服務的提供。通過廣泛的化驗、閱片、診斷等操作，能夠提升醫師的專業技能，優化學科建設和人才培養[8]。

設立運營共享服務中心，使醫療集團能夠對運營管理中涉及的財務、物流等資源進行統一規劃管理。患者就診更加便捷，就診資金在集團醫院內任何一家醫院都能夠使用，簡化了就診流程，提高了服務效率。醫院后勤服務業務集中處理，標準統一，提高了藥品和材料的采購及配送的效率。分支機構無需配置財務人員，通過信息系統提升財務效率，財務人員要求降低，降低了人力資源成本。統一制度流程，財務控制業務前段轉移、降低了財務差錯率，控制了風險[9]。

4 結語

集團醫院共享服務中心的建設，不僅優化了患者就醫流程，提高了患者滿意度，而且促進了醫療集團內各機構之間的資源共享與優勢互補，顯著提高了集團醫院的醫療服務效率，優化了學科建設，降低了運營成本。根據醫院的規劃和發展，集團醫院對托管的下級醫院即基層社區衛生服務站[10]，可依托共享服務中心快速完成下級醫院的業務和數據接入，讓患者享受一體化的就醫服務和醫療資源。此外，當前系統建設欠缺對集團醫院管理層宏觀醫院監管的支持，下一步將基于共享服務中心提供的統一數據管理能力，建設集團醫院運營決策支持平臺，幫助醫院做出更加科學的決策。