互聯網化價值經營轉型策略研究

陳烽鏑 馬 玥

德國電信國際咨詢公司 北京 100020

互聯網化價值經營轉型策略研究

陳烽鏑 馬 玥

德國電信國際咨詢公司 北京 100020

互聯網背景下，運營商傳統業務下滑明顯，新的消費模式已經形成。文章重點研究國際標桿運營商在產品、營銷、組織、系統等方面的互聯網化轉型實踐，考察中國運營商的積極探索，分析并提出以“內容權益+流量”為核心的權益運營新模式，實現用戶黏性增強、價值提升，以期為國內運營商提供參考。

價值經營；內容權益；互聯網化轉型

引言

隨著互聯網發展，各類互聯網技術使用已經極大改變人們的生活方式，根據DETECON研究，人們在消費時更關注安全、方便、個性化、人性化等因素[1]，同時消費進一步升級，對服務的要求更高，模仿型排浪式消費階段基本結束，數字化、個性化、多樣化、體驗化的消費模式成為主流。

消費模式的變化給生產關系帶來深刻的變革，以互聯網技術為基礎、互聯網思維為導向的創新革命，敦促傳統企業要適應時代趨勢，在產品、服務、商業模式、產業生態布局上加速革新，不斷進行互聯網化轉型，提供更靈活、更便捷、更開放、更極致的產品及服務。

1 運營商面臨前所未有的機遇和挑戰

受OTT的嚴重沖擊，全球運營商傳統語音短信業務嚴重下滑，業務發展模式受到前所未有的挑戰。

但是，在這種環境下，北美運營商卻保持著平均1.2%的超低離網率(如圖1所示)，用戶忠誠度高、黏性強。而中國三大運營商離網率為3%～4%，究其原因是北美運營商在產品、營銷、組織、支撐各個環節進行了深刻的互聯網化轉型。尤其是T-Mobile作為弱勢運營商如何在4G時代實現市場份額的U型反轉并保持穩健增長；Verizon如何實現高達77%的4G用戶占比以及其超低離網率的卓越戰績，其實戰經驗對國內及全球運營商都具有重要借鑒意義。

圖1 北美市場主流運營商離網率

2 北美運營商價值經營模式借鑒

2.1 美國T-Mobile的轉型實踐

2013年以前，T-Mobile是美國市場上最弱小的全國性運營商，遠遠落后于三家競爭對手。產品同質化嚴重，低價策略無法將T-Mobile從泥潭中拉出來，德國電信集團曾一度想要出售T-Mobile US，并稱之為“害群之馬”[2]。但2013年開始，T-Mobile啟動實施Un-carrier戰略進行徹底的改革，以產品互聯網化為抓手，配套進行組織機制的互聯網化轉型，在4G時代實現了U型反轉，于2014年超越Sprint成為美國第三大運營商且份額持續增長(如圖2所示)。同時，T-Mobile股價由2015年底的20多美元增長至2018年1月份的65美元以上，實現公司市值的翻倍提升。

圖2 北美運營商市場份額演進趨勢

2.1.1 T-Mobile產品轉型

Un-carrier計劃對產品的改革是一條堅定不移有節奏的互聯網化之路，通過不斷的“流量精細化+內容豐富化”引導用戶套餐升檔，提升黏性，共分為三個階段，如圖3所示。

圖3 T-mobile流量+內容產品互聯網化演進趨勢

第一階段：流量釋放階段(2013～2014年)。T-Mobile率先推出無合約無補貼的Simple Choice套餐，這是對以合約捆綁為核心的傳統套餐體系的顛覆性改變，其本質是尊重了人性對于簡單、自由的向往。為配合4G套餐遷轉，推出Jump！手機升級計劃，促進2G老用戶換機，即在分期購機基礎上疊加換機和手機保險服務，6個月后一年2次換機；雙管齊下，市場份額絕地反彈，高速增長。

第二階段：內容運營與消費升級(2014～2015年)，重點舉措包括以下3點。

1)流量經營層面：Simple Choice套餐持續加量不加價，逐漸釋放大顆粒度流量。并率先推行流量存儲，流量不清零策略，降低用戶流量使用門檻。同時，取消國際漫游費，提升服務體驗。

2)內容層面：引入六大音樂媒體合作，Freedoms音樂免流量費，奠定內容開放合作基礎思路。后于2015年11月份上線Binge on，與上百家視頻網站合作，搭建視頻免流平臺，標清視頻免流，開創運營商在視頻大規模合作領域的先河。Binge on用戶規模充分發揮了互聯網模式中開放、共享、極致體驗的特征，不僅培養了用戶流量使用習慣，提高了黏性，也樹立了T-Mobile在視頻平臺領域引領者的地位[3]。同時，搭建內容權益平臺，推出“T-Mobile Tuesdays”APP，用于實施客戶經營的權益獎勵及忠誠度提升計劃。

3)終端層面：因T-Mobile于2013年收購了MetroPCS，帶來大量2G用戶，如何遷轉這部分用戶成為重點。T-Mobile通過承諾在網以舊換新的模式將該部分2G用戶遷轉至4G。并于2015年推出JUMP! On Demand手機租賃計劃，金融信用擔保租機，一年3次換機，不斷通過金融分期及租賃的模式降低用戶換機門檻，抓住用戶的換機時間觸點，吸引用戶，延長用戶在網生命周期。

第三階段：互聯網化消費(2016～2017年)，重點舉措包含以下3點。

1)流量經營層面：推出全無限的T-Mobile ONE套餐，無限量檔位降價(90美元降到70美元)，力圖促進6GB用戶向上遷移，提升用戶價值。2017年進一步將基礎套餐互聯網化，僅存一檔全無限套餐。

2)內容運營層面：推T-Mobile ONE套餐高清視頻無額外收費，在視頻領域進一步升級體驗；并與Netflix合作推視頻會員，互聯網化內容特權不斷疊加。

3)終端換機層面：一方面推出面向低端用戶的4G終端；一方面進一步升級原JUMP!計劃，推出JUMP! Plus換機計劃，不再限制換機周期，在終端層面完全互聯網化。

2.1.2 營銷模式轉型

T-Mobile US無論從財力、進入時間還是用戶規模上都處于弱勢運營商地位，無法大量鋪設實體渠道。因此，其營銷觸點的規劃以線上承載為主，將線上定位為存量用戶價值經營的核心渠道，T-Mobile預付費轉后付費，套餐升檔等存量業務收入增長的70%來自線上；而實體渠道則定位為新增拓展及體驗營銷的主渠道[4]。

具體來看，在實體渠道布局上，相比于Verizon，T-Mobile實體渠道數量少，且多聚焦于城區及核心商圈。

線上渠道是其核心營銷渠道，觸點包括網上營業廳、手機用戶端、電商合作觸點、新媒體合作觸點，觸點種類豐富且功能完善，存量用戶基本可以在線辦理各種業務，體驗良好，極大降低了老用戶運營成本，釋放了實體渠道。

2.1.3 運營組織轉型

T-Mobile在組織層面的核心策略是通過用戶體驗中心實現集中化組織管理與運營，適應互聯網化轉型對組織高效、集中、一致體驗的基本要求，具體運營組織結構示例見圖4。

1)橫向運營組織。

T-Mobile美國總部設置CEM(Customer Experience Management，用戶體驗管理)委員會：負責戰略及公司發展研究決策，并以用戶體驗管理為核心，對各部門監督管理。這是繼承了德國電信總部在運營組織上的做法，CEM委員會為了向用戶提供最極致的體驗，對產品和服務做到全生命周期的管理，從各大部門抽調部門領導組成委員會，定期對影響用戶體驗的因素進行分析解決，直接向董事會負責[5]。

同時，設置銷售服務部負責實體渠道及電子渠道運營，其中，實體渠道以新增市場為主，電子渠道部以存量保有為主。

2)縱向運營組織。

T-Mobile在美國采取總部——分支的組織結構，在各州設置地區辦事處，主要負責自營廳及合作廳的管理及運營，但不負責線上渠道運營。線上渠道的運營完全由總部集中化管理，充分吸收互聯網線上運營大集中的做法，從而實現營銷觸點的統籌管理和營銷活動的一致化體驗。

2.1.4 系統支撐

圖4 T-mobile美國運營組織結構

圖5 T-mobile精準營銷平臺

T-Mobile的精準營銷平臺為滿足集中化的互聯網營銷模式，由總部統一建設并維護，支撐線上線下各部門的營銷推廣需求。如圖5所示，系統由三大子模塊構成：Adobe營銷云、Teradate大數據平臺和QuickView觸點平臺。其中，營銷云主要功能是用戶數據的抓取、存儲，并進行自動政策適配及自動分發[6]。Teradate大數據平臺對數據進行分析處理與營銷云進行分析交互。QuickView觸點平臺則可以將營銷云及大數據平臺的分析結果以簡單清晰的方式在前端進行展示，包括各種分析報告的生成、數據的展示等，供業務人員實時監控及調整適配策略。

2.2 美國Verizon的轉型實踐

Verizon是美國第一大運營商，市場份額為34.6%，遠高于AT&T及T-Mobile，如何保存量、拉價值是其核心工作，其離網率保持在1%左右的超低水平，用戶忠誠度在四家里最高。但面對T-Mobile的持續沖擊，Verizon也無法繼續坐視不理，在產品上采取了跟進策略，對套餐、內容權益等方面不斷探索互聯網化轉型。同時營銷渠道上也加大在新媒體及合作電商的觸點合作，提供更便捷無縫的營銷體驗，提升用戶滿意度。

2.2.1 Verizon產品轉型

Verizon在產品層面采用的是跟進策略，因此，模式上與T-Mobile類似，包括在套餐上不斷收斂至三檔限量套餐+1檔無限量套餐，不斷優惠資費促銷，拉動用戶升檔；并強化以視頻為主的內容運營，拉動移動端消費價值提升。與T-Mobile采用視頻聚合平臺模式不同的是，Verizon自建視頻平臺G90把控流量入口，為用戶提供免流的OTT視頻服務，同時推出面向第三方收費的FreeBee流量經營平臺。通過第三方贊助流量的后向收費方式，向用戶提供內容免流或流量獎勵，內容提供商則獲取相關的用戶行為數據，實現多方共贏。

另外，其移移融合業務模式值得借鑒，采用多線接入整合收費模式，結合賬戶化經營，實現“一個賬戶、多條條線、一張賬單”。推行套餐內流量共享，使用戶可通過增加賬戶內條線降低人均月租費用；隨著無限量套餐的推行，移移融合業務也經歷了從“套內流量共享、超套收費”到“有限高速流量共享、無限高速流量獨享、超套限速”的轉變。

2.2.2 Verizon營銷模式轉型

同T-Mobile一樣，存量用戶業務辦理主要以線上渠道為主，Verizon存量收入增長的89%都來自線上。營銷上Verizon對SNS渠道非常重視，分別在Facebook、Twitter、Youtube、Google等頂級SNS平臺上進行營銷宣傳、提供服務，建立了強大的后臺運營支撐團隊支持平臺運營，取得不俗的成績。

同時，Verizon也加大渠道合作伙伴關系的建立和拓展，早在2013年便投資啟動渠道合作伙伴項目Verizon Partners Program，致力于整合線上、直銷和線下銷售渠道。通過實施區域差異化的渠道布局、標準化的渠道管理、科學化的渠道支撐，Verizon渠道合作伙伴的銷售占比明顯增高且總收入額也有了明顯的改善[7]。

2.2.3 Verizon運營組織轉型

為了適應在產品和營銷層面的互聯網化轉型，支撐渠道間的協同發展，Verizon在集團層面建立了集中化管理的電子渠道部門(如圖6所示)，負責電子渠道的建設和運營，但與實體渠道共享客服、IT、技術支持、銷售等支撐資源，實現了資源的整合利用。

圖6 Verizon的電商運營組織架構

另外， Verizon于2012年10月初，就成立了基于大數據分析的精準營銷部門Precision Marketing Division。該部門提供三方面的服務，首先是精準營銷洞察，提供商業數據分析服務；其次是精準營銷，提供廣告投放支撐；最后是移動商務，主要面向Isis。Isis是Verizon、AT&T和T-Mobile發起的移動支付聯盟，為互聯網化的運營提供組織數據支撐保障。

2.2.4 Verizon系統支撐轉型

為實現精準化的營銷服務支撐，Verizon與Teradata天睿公司合作共享數據倉庫，依據數據庫標簽體系分類，對用戶所有結構化和非結構化的數據進行挖掘、探索和分析。通過大數據分析，將產品或內容自動推送給適配的用戶，為Verizon的廣告投放提供自動化系統支撐[8]。同時，憑借獲取的消費者行為洞察力拓展了更為廣闊的移動電子市場，形成全新的收入增長點[9]。

2.3 北美運營商價值經營模式總結

1)產品層面：以用戶需求為核心，產品簡單化，豐富化，逐漸進行套餐收斂、釋放大顆粒度流量產品及無限量套餐；以權益平臺為抓手，加載豐富多樣的內容權益，增強用戶黏性，提升用戶價值。

2)營銷層面：營銷模式互聯網化，存量經營的核心渠道轉為線上渠道，通過大數據、云化手段開展精準營銷。

3)運營組織層面：以用戶為中心，強化線上運營組織的集中化、專業化管理。

4)系統支撐層面：通過建立基于大數據的精準營銷平臺，實現產品適配、生產、分發自動化，為互聯網化的產品及運營提供支撐保障。

3 對國內運營商價值經營的啟示及建議

近些年來，受OTT沖擊和國際運營商發展趨勢的影響，國內運營商也深刻意識到互聯網化轉型對增強用戶黏性、提升用戶價值的必要性和緊迫性。下文將講述什么是價值經營；如何從產品、營銷、組織、系統四大方面進行全面的互聯網化轉型才能有效抵抗管道化挑戰，獲得新零售背景下的全新市場機遇。

3.1 “4+1”維立體定義用戶信息消費價值

傳統對價值的定義只聚焦在通信消費上，對用戶需求的理解是片面的，是2G時代基于人口紅利發展模式沿襲下來的理念。但互聯網時代管道的價值越來越低，對用戶需求的認知不得不重塑。人的需求是立體的，不僅包含多層次信息消費需求，還區分不同成長階段。

因此，須客觀全面地定義用戶價值， 采用“4+1”維立體定義用戶信息消費價值。其中，“4”維包含基礎消費、終端消費、數字消費、服務消費4大類消費價值，“1”維帶入成長的價值維度，根據用戶生命周期，將用戶分為四類：新入網用戶、成長期用戶、穩定期用戶、離網期用戶(見圖7)，并適配差異化政策。價值經營由單純的通信消費價值經營理念向多層次、多階段的信息消費價值經營理念轉變，實現創新型增收。

3.2 “內容權益+流量”模式開展權益經營

借鑒國外不限量模式，三家運營商紛紛推出“不限量”套餐，以聯通冰激凌套餐為起點，從2017年最初的358元，降低到現在公開市場上的98元，甚至部分省份的38元等檔位，資費持續下滑。繼續通過流量釋放帶來的提升收入，將會從增長回落至持平甚至下滑；流量釋放為運營商帶來的增收紅利最長還有1年的時間窗口期。在這種情況下，純管道流量型產品再次進入瓶頸期，亟需轉變發展模式。

圖7 用戶生命周期及分類

與此同時，廣東聯通推出的“7天騰訊會員+7天流量包”新春流量包卻獲得高于其他省份平均水平10倍的銷量。一方面是高性價比的流量產品設計，另一方面7天的騰訊會員也起到了巨大推動作用，徹底激活了用戶流量使用場景，完成了一次“內容權益+流量”的完美配合。

中國移動在2018年工作會上也明確提出了“拓展信息消費業態，滿足人民美好生活需要”，全面推廣和生活、和包、和視頻、和教育、和健康、車聯網等信息消費民生應用，在內容應用領域進一步挖掘用戶價值，促進主業銷售。

因此，加快產品的互聯網化轉型，從“流量填充”產品模式向“流量+內容權益”為主的互聯網化產品模式轉換成為必須。將權益經營打造成為用戶價值提升的核心差異化抓手，包括不限于基礎通信權益如流量權益、提速權益；互聯網權益如騰訊視頻/愛奇藝/優酷VIP會員；生活權益如各類電商會員及代金券；出行權益如滴滴打車券、共享單車券、機場綠色通道等權益；金融特權如免息分期購機、擔保租機等；終端權益如終端直降、優惠購機等。結合流量產品組合銷售，拉動用戶價值提升。

3.3 內容權益平臺助力互聯網化新玩法

運營商為擁抱未來的數字+流量時代，打好權益運營這張牌，必須要建設運營內容權益的生態化平臺。將大數據、云、各類權益產品與消費者特定需求連接起來，實現基于線上的場景化營銷，增強用戶獲得感、尊享感，提升用戶價值。

中國聯通集團于2017年上線特權中心，1年共匯聚了41個合作伙伴權益，包括視頻類、生活類、出行類、金融類等。特權中心上線3個月內，發展用戶量上千萬，月活310萬以上，各類權益仍在持續加載并與主業充分融合，以卡券化為載體實現產品和活動解耦，將自有權益和異業權益進行靈活組合從而實現用戶ARPU的穩固及提升。

權益平臺的建設及運營是一條以運營商為主導的生態化之路，通過與內容方資源合作與整合，嵌入式運營，探索多方共贏的商業模式，如付費會員、商家引流模式、商家替用戶買單模式等，逐步生態化、產業化。

3.4 發力線上渠道，促進O+O融合

結合國際標桿經驗，存量用戶業務收入增長的70%以上都來源于線上，可見線上已經是用戶價值經營的核心戰場了。運營商必須充分建設并利用好幾大核心自有線上渠道，包括網廳、掌廳和微廳，集約運營，保障一致的用戶體驗。在渠道建設上，以掌廳和微廳為重點，其中，掌廳是核心，基于賬戶化經營理念，在功能上盡可能使之承載90%以上的存量業務自助辦理，降低運維成本，釋放前臺活力。微廳是補充，通過遍布全國的微信公眾號與用戶保持緊密聯系，處理一般業務辦理及咨詢服務。同時，豐富多彩的應用可以充分利用小程序，以小程序為紐帶，與各級微信公眾號關聯，公眾號粉絲自動成為小程序粉絲，小程序直接向用戶發送余額、流量提醒消息，并精準投放老用戶價值經營產品，同時打通向手廳沉淀用戶的穩定通道。

另外，線上線下須充分融合，須將線上模式向線下引入，推掃碼購。另外，開放跨界合作，線下自有廳可引入電商平臺供應鏈和零售能力改造現有業態，豐富消費體驗和場景，基于大數據與電商平臺相互引流，協同運營。

3.5 運營組織向智能中臺集中生產模式轉型

傳統的營銷組織模式都是各地市分頭做，經營的產品成千上萬種，在這種情況下，全國無法一盤棋地利用大型合作資源；結合大型互聯網公司的運營經驗及國際標桿的做法，線上運營需要一致化的統籌管理；因此，要求運營組織上應從分渠道協同營銷模式向智能中臺集中生產、全觸點營銷的互聯網化運營模式過渡，如圖8所示。

圖8 營銷運營組織轉型

3.6 形成精準化、自動化、規模化的系統支撐保障能力

互聯網化轉型離不開強大的系統支撐能力。總體來看，支撐系統應實現以大數據為基礎，依托精準營銷類平臺，能夠完成精準化、自動化、規模化的全流程生產，其中涉及到以下幾個核心的系統平臺。

1)大數據平臺：大數據平臺是精準營銷的基礎，負責數據的采集、分析與應用。通過大數據平臺可以實現精準用戶畫像與聚類，從而建立用戶關聯關系，以全網用戶經營為導向，建立從數據到應用的運營體系，通過存量經營支撐能力提升，滿足存量經營要求。

2)精準營銷平臺：精準營銷平臺須實現與大數據平臺、業務支撐系統(BOSS)、渠道觸點平臺、第三方應用平臺的橋接。

3)智能生產中臺：主要對前臺海量訂單需求進行集中緩存、批處理生產。通過用戶提取、政策配置、策略配置、渠道觸發、產品訂購、執行監控形成自動化生產閉環。

總結起來，國內運營商價值經營有以下幾個關鍵點：面向存量用戶提供互聯網化產品和線上觸點營銷，實現套餐收斂和價值提升，通過用戶體驗中心實現集中化組織管理與運營，云化大數據平臺、精準營銷平臺、訂單平臺保障業務快捷辦理、產品快速迭代。

4 結語

4G時代，流量爆發式增長，圍繞內容權益+流量的價值經營已經成為4G時代驅動收入增長的主要拉動力。運營商須借助新一輪消費升級的趨勢，加快在產品、渠道、組織、系統等方面的互聯網化轉型，抓住新機遇，迎來新發展。

[1] Rui Qin.Trends in customer behavior[R].Detecon Management Report,2016(5):35

[2] 賽立信.T-Mobile的"Un-Carrier"啟示.[EB/OL].[2018-03-21].http://www.199it.com/archives/409101.html

[3] Paulin K.Un-carrier: T-Mobile leads the way of Telco-OTT video partnerships[R].Detecon Management Report,2015(12):24-26

[4] Sapien M.T-mbile's online channel:The main source of its revenue[R].Detecon Management Report,2017(12):31-35

[5] Barakat M.T-Mobile Creates customer values through customer experience management[R].Detecon Management Report,2017(8):10-12

[6] Paulin K.Insight on T-Mobile's precision marketing[R].Detecon Management Report,2016(11):23-29

[7] Sapien M.A Look at Verizon's Channel Distribution Journey.[EB/OL].[2018-03-21].https://www.ovumkc.com/Products/Enterprise-Decision-Maker/Workspace-Services/A-Look-at-Verizon-s-Channel-Distribution-Journey/Summary

[8] 方圓.成都移動大數據應用案例分析[D].成都: 西南財經大學, 2016:7

[9] 木中君.打造全新商業生態圈:看全球十大電信運營商如何玩大數據[EB/OL].[2018-03-21].http://tele.ofweek.com/2014-04/ART-8320505-8100-28803501_3.html

陳烽鏑

北京郵電大學MSE，25年ICT領域工作經驗。德國電信國際咨詢公司高級總監，主導及參與100多個大中型項目，擅長市場戰略，渠道規劃，互聯網運營體系，產品體系設計，大數據營銷。

馬 玥

中央民族大學碩士，6年ICT領域工作經驗，德國電信國際咨詢公司高級咨詢顧問，在多個大中型項目中擔任項目經理，擅長互聯網轉型戰略、產品、渠道、營銷策劃等。

Reseach on the Transformation Strategy of Inter-based Customer Value Management

Chen Fengdi Ma Yue

DETECON, Beijing 100020, China

With internet-based tendency, the traditional business of the operator declined obviously, and new consumption model has been formed. This article focuses on how leading operators enhance strategies in product, marketing, organization,supporting systems, so as to gain user loyalty and increase customer value,and puts Put forward a "content privilege + traffic"operation model to realize internet-based transformation. Hope to provide reference for the telecom operators in China.

Customer Value Operation; Privilege Operation; Internet-based Transformation