基于視頻基礎服務，創新商業生態新模式

李常偉

華為技術有限公司

基于視頻基礎服務，創新商業生態新模式

李常偉

華為技術有限公司

1 觀點

在4G移動互聯網時代，視頻內容占據流量份額高達70%，視頻即網絡、視頻即服務成為新產業特征，視頻戰略的成功與否直接關系運營商未來的生死存亡。

如何把視頻作為基礎業務，創新發展服務，支撐運營商的市場增長成為全球的核心命題，命題可解析為兩個部分，一是面向視頻的結構體系的創新突破，目標是構建體驗和效率的競爭力；二是視頻的內容生態和商業設計的創新突破，目標是構建平臺聚合和商業盈利的競爭力，本文將通過對標、解析視頻戰略如何發展和演進，從而構建面向未來的市場競爭力。

2 背景

美日韓等發達市場4G的深度發展，及過去三年4G服務在中國的縱深擴張，使全球ICT行業進入了移動互聯網為主航道的數字化深水區，視頻開始成為基礎性的業務和服務，既給產業帶來了機會，同時也提出了更高的挑戰，超越人口紅利模式，從語音到流量，從承載到平臺，如何基于視頻基礎服務，構建面向未來的商業模式？視頻僅有人口紅利嗎?

美國主流運營商經過5年4G運營發展，2015年開始戰略性調整產品策略，一改過去流量套餐捆綁智能終端的模式，策略重心轉向視頻，全力推出流量套餐與視頻內容捆綁的策略，4G時代的視頻戰略1.0嶄露頭角，從過去3年的經營結果看，以AT&T與DirecTV的價值性PGC內容(如HBO)捆綁為例，視頻戰略實現了拉動用戶增長、保護市場格局、提升利潤水平的目的(2017年上半年EBITDA Margin提升到50.8%)，T-Mobile尤其明顯，通過與Netflix、Youtube等OTT領導者合作推出Binge-On等視頻產品，3年時間用戶數從4 800萬增長到接近8 000萬，而且經營好轉進入盈利態，本質上視頻1.0戰略結果是人口紅利 。

在DOU達到5G水平的今天，以美國為代表的市場競爭開始進入視頻2.0階段！

3 視頻2.0——視頻頭端內容爭奪戰略，使能人口紅利到流量/視頻變現

價值和頭端內容的爭奪，使并購逐步演變為一場全球的戰爭，2018年2月1日CBS和Viacom開始商討可能并購的事宜，這是繼迪斯尼欲收購21世紀福克斯資產之后激起的又一波浪。2月27日Comcast欲收購Sky，意在與21世紀福克斯抗衡，收購價值220億英鎊(約310億美元)，爭奪內容(以及媒體)之戰已經在全球范圍展開(見圖1)。

圖1 美國電信行業的頭端視頻捆綁戰略(2017年)

2017年12月開始，美國運營商在視頻領域的競爭開始向縱深發展，頭端內容的爭奪成為焦點，典型的戰略舉措是一直在視頻捆綁策略上裹足不前、沒有大動作的Verizon開始推出美國四大聯盟之首的橄欖球NFL直播服務，在美國歷史TOP20的直播類節目中NFL獨占19席，《福布斯》體育品牌榜最新NFL超級碗估值全球NO.1達4.2億美元，比奧運會(2.3億美元)和世界杯足球賽(1.2億美元)加起來還高，是絕對的頭端內容。

而AT&T在2015年485億美金并購DirecTV之后，誓要拿下時代華納，對反壟斷訴訟提出反訴訟，期望在6月開庭的訴訟中實現跨越；2018年3月6日AT&TCFO John Stephens在TMT大會上重申對收購時代華納的信心，今年年中AT&T將推出新一代的DIRECTV NOW視頻平臺，支持云化DVR、第三方視頻流、PPV(付費點播)功能。

運營商中的領導者聚焦傳統價值視頻，是因為當前市場的價值權重仍在傳統價值內容上，而弱勢運營商需要創新思維找到既省錢又有效的出路，T-Mobile繼續加深與Netflix等在內容和精準營銷上的合作，Sprint在嘗試推進與Hulu的合作。

視頻戰略的2.0時代，競爭的焦點轉向視頻內容本身，通過“人無我有”對價值型頭端內容的控制權實現對寬帶甚至視頻內容本身的變現，傳統視頻面臨互聯網化視頻的破解和盈利性挑戰，運營商的并購整合短期內也難以改變現狀，因此通過視頻內容保護和提升流量價值實現變現是主要戰略訴求，在4G運營深水區，流量價格戰日趨激烈的市場上升級視頻戰略尤為關鍵，同時新視頻的出現使內容變現的機會呈現，因此2.0戰略是超越人口紅利商業模式的新發展。

展望未來，運營商視頻戰略的重要趨勢是增強網絡長板，構建聚合平臺，發展與OTT的開放合作，支撐新視頻體驗。2018年3月7日，Verizon移動總裁Ronan Dunne在TMT大會上談及未來戰略，強調作為運營商，只有網絡第一，才有可能做到業務第一。坦承內容始終是Verizon追求的，但內容市場過于碎片化，運營商更應該是集成管理而不是一味追求擁有內容。為應對來自TMUS的互聯網化視頻內容的競爭，做到“人有我有”，2月14日Verizon向現有或新的用戶提供免費Netflix，只要用戶簽約兩年FiOS Triple Play，Verizon每月每用戶向Netflix補貼10.99美金，這是T1運營商最激進的一次與OTT的合作，同時Verizon的OATH公司正在醞釀自己的OTT視頻新平臺。2月13日Verizon首次實現在授權毫米波頻段的5G NR 4K視頻流。

4 跨越裂谷驅動商業演進——孵化四種變現模式

從業務形態看，當前2C市場的視頻仍然是移動互聯網的業務，符合移動互聯網發展的內在規則，即要先創新業務積累用戶、發展流量形成黏性、創新價值形成利潤(見圖2)。

從商業上看，視頻內容創新本身是一個高風險、偶然性強的事情，舉例App Store中包括視頻在內的所有應用超過500萬，盈利SP/CP的占比約10%，虧損者占80%；影視市場盈利者也大致是這個比例，自己做“運動員”直接參與競爭投入大、風險高，也不是在發揮長處，初期為啟動視頻戰略的投入是必要的，長期而言，運營商在視頻領域的定位應該是做“擺渡人”，即搭建平臺，發展生態，成為視頻領域的“博彩公司”，即運營商在視頻服務上的商業模式是逐步由短期的流量變現、內容變現向長期的平臺變現和生態變現逐步遷移。

圖2 視頻商業生態體系演進

從市場最佳實踐如Apple的商業模式設計來看，商業模式的精準設計是盈利的關鍵，而商業模式設計的核心競爭點在于對市場、客戶使用價值和商業價值發展趨勢、演進節奏、比例重心的深度洞察和精細化區分，過去十年在整個移動互聯網產業鏈中最成功的玩家無疑就是市值已經超越9 000億美金的Apple，其商業模式的設計值得借鑒。首先Apple準確地把握了市場、客戶的商業價值感知模式，重實體終端、輕軟件應用，基于此把智能手機定位為終端領域的“奢侈品”，在客戶思維領域構建了商業上的高溢價區，同時準確地把握了吸引用戶和發展流量體驗的使用價值關鍵點——內容和應用，通過App Store構建了開放性的生態，一個用戶在購買一款蘋果手機一周后，90%的使用價值關注度已經由終端本身轉移到應用和內容上了，但用戶并未形成對內容和應用高價值付費的認知和習慣，即在用戶的維度上，存在使用價值(內容和應用)與商業價值(終端)的錯位，這是市場現狀、客戶需求的內在規律，把握這個規律去設計商業模式就可以成功地利用內容和應用在“使用價值”上吸引用戶和提升體驗的作用，成功變現智能終端的“商業價值”。

商業實踐的結果就是，App Store中70%內容是免費的，30%是標價收費的，而實際客戶的下載中90%是免費內容，付費的內容和應用僅占10%，商業設計是基本適配市場模式的，同時終端的價格一直走高，持續強化價值感，一款硬件成本200美金左右的終端已經賣到1 000多美金了，過去10年蘋果終端銷售已經超過10 000億美金，而App Store的營收尚未超過1 000億美金，成功地利用客戶在商業價值和使用價值上的錯位洞察，通過App Store匯聚內容滿足客戶的“使用價值”，變現終端的高“商業價值”就是蘋果盈利的最大秘密。

同樣在運營商視頻的業務中，用戶的使用價值在視頻內容上快速增長，但付費意愿、習慣尚未成熟，而用戶對管道在不同運營商間的使用價值差異感知在逐步衰減，付費的商業價值逐步趨于遲鈍，形成盲區，因此利用視頻的使用價值變現管道的商業價值是當前商業模式設計的關鍵，中國市場電信管道價值是1.26萬億元，而視頻內容的價值大約在4 000億元，弱化或轉移在流量上的價格競爭，轉向視頻差異化競爭是符合市場良性發展要求，且迎合客戶使用價值需求的策略，通過商業設計是實現在市場上巧妙的價值轉換，保護市場健康發展和運營商合理利潤的最佳選擇，參考美國市場的運營商寬帶捆綁視頻的實踐，證明是行之有效的。

1)流量變現，視頻價值的初體現。個人類2C市場初期的變現模式，運營商為保護和提升流量的價值，在識別出客戶價值和體驗的控制點是視頻的基礎上，開始創新產品組合，實施流量與價值和頭端內容的捆綁戰略，如AT&T、中國電信、BT、Telefonica等。

2)視頻變現，內容價值創新突破。由于運營商有本地化網絡、渠道、用戶群、服務等優勢，在獲取價值內容的基礎上，存在通過規模化銷售變現的機會，未來更多的是通過價值內容的創新突破實現營收和利潤增長，如騰訊的王者榮耀、LG U+ 的U+ HDTV。

視頻發展將快速超越面向消費者的2C類市場，進入企業2B、政務2B和行業2V/2I(物聯網)的市場，從2C市場的應用和內容牽引構建平臺能力，為面向專業縱深的2B/2G/2V市場提供了切入條件和垂直領域與行業領導者開放合作的基礎，流量和視頻內容變現是數字化時代的戰略聚焦點，面向行業市場平臺和生態變現是智能化時代的戰略方向和必然選擇。

3)平臺變現，ABC(云、大數據、人工智能)創新和價值呈現。通過平臺ABC化升級，實施精準創新、營銷推薦，降低運營成本實現盈利，典型如Netflix 2017年四季度實現營收32.86億美金，盈利1.86億美金，增長178%，是平臺競爭力使能盈利的標桿。

4)生態變現，OTT和做局者的未來。開放性平臺支撐規模化創新實現變現，典型的如App Store在2017年實現營收385億美金，分成創新者265億美金，獲得營收120億美金，實現平臺化變現。運營商在2B/2G/2V市場的視頻定位，將是基于管云一體化和ABC智能化的平臺，支撐行業領導者的應用和業務創新，生態變現是未來可期的盈利模式。

5 實踐對標——從LG U+的實踐解析視頻商業模式創新

美日韓在視頻領域的轉型是最具戰略視角和實踐能力的，美國進入到視頻戰略2.0階段，即主要面向頭端內容的爭奪戰，而韓國可以說已經進入視頻戰略3.0階段，結合互聯網化的核心競爭力模式持續構建平臺的ABC能力，并逐步發展生態化盈利的能力。

以LG U+為例，2012年是其啟動視頻戰略的開端，市場競爭的主要矛盾是頭端視頻內容的有無，爭奪的核心是線上的用戶份額，經營的目標是獲取視頻服務的人口紅利，LG U+選擇與在韓國開放的全球頭端OTT視頻合作伙伴Youtube合作，嫁接內容搭建平臺，推出U+tvG的產品，基于Youtube強大的吸引用戶的能力，針對年輕和潮流用戶群，快速構建用戶群基礎和優勢(見圖3)。

在建立用戶群基礎上，經營重心向盈利性的目標遷移，本地化、差異化的價值內容成為新的控制點，2013年LG U+通過并購整合視頻SP/CP的模式開始組建自己的自創自營的媒體團隊，推出自創自營的視頻服務U+ HDTV，通過差異化、本地化的視頻與寬帶產品的捆綁，保護甚至提升寬帶的價格，實現寬帶變現，而部分價值型的內容實施按內容收費的模式，涌現了部分視頻內容變現突破的案例；尤其是游戲等高價值的領域，快速實現突破。

圖3 LG U+視頻戰略的四階段演進

視頻內容和應用的爆炸式增長必然對原有針對語音的網絡和業務、支撐架構體系形成挑戰，同時內容的增多對營銷也提出了新課題，如何把對的內容在恰當的時間送達恰當的人，2014年LG U+開始對標Netflix搭建Uflix能力模塊，創新ABC能力提升營收和盈利能力。

互聯網的生態化戰略始終是運營商轉型的一個參考方向，2015年LG U+商業創新的方向開始向基于平臺的生態化創新遷移，重點支撐、激發生態伙伴的創新，通過分成實現營收、利潤的新增長，即生態變現。

6 本地化PUGC——“T”戰略控制點

本地化專業化用戶制內容是運營商視頻轉型差異化的關鍵，對大多數運營商而言，AT&T高額并購DirecTV和時代華納的模式都不可復制，因此與傳統媒體和互聯網新媒體領導者的競爭重點就是如何實現差異化(見圖4)。

圖4 “T”模式戰略定位-Local PUGC視頻內容是控制點

視頻的本地化PUGC模式是需求大趨勢，而本地化是電信的優勢，運營商需要差異化競爭，在視頻內容合作上采取“T”模式，即全球性、全國性、通用性的內容和應用采取開放合作的模式，充分利用自己網絡承載、用戶、渠道、本地化服務的優勢實現與主流傳統視頻PGC媒體公司和互聯網UGC視頻的領導者開放合作，作為他們的管道、渠道、本地化營銷推廣平臺，實現“人有我有”；隨著移動互聯網和智能化生態的逐步發展，用戶在視頻領域本地化、多樣性、個性化、定制化、價值性、服務型的需要越來越多，而用戶參與內容制作的能力和投入熱情也越來越大，本地化內容將逐步超越全局性的內容，專業性和用戶自制性相結合的內容將逐步替代傳統集中化專業化PGC視頻和互聯網初期低值UPC視頻，PUGC將成為主流，因此運營商要發揮本地化創新和服務的優勢，大力主導和發展本地化的視頻應用和內容即Local PUGC，培育和構建視頻內容領域的戰略控制點。

7 “3合1”—電信的視頻平臺模式創新演進

基于本地化PUGC的視頻服務定位，運營商的視頻平臺和生態體系的發展需要差異化創新，本地化方面可以對標參考日本擊敗App Store和Google Play的Smart Pass(KDDI)和Smart Life(docomo)平臺，深度洞察本地化客戶需求，深度與本地化的內容和應用的伙伴合作，實現價值共創共享，發揮本地化內容制作(伙伴)和本地化營銷渠道服務平臺兩個優勢，實現持續的本地化體驗和價值創新，實現對全局化對手的差異化競爭并超越(見圖5)。

平臺能力方面，可以對標App Store，提供最佳的數字化超市DSM平臺引流客戶，創新最好的制作API、工具使能開發者，提供最具激勵性的分成模式讓利和催化產業生態做大，通過開發者社區構建創新共享共促生態，共享傳遞能力和實例，使能全民創新。

圖5 運營商視頻平臺“3合1”優化戰略

在以云、大數據和智能為顛覆新技術的時代，運營商的平臺需要高起點，對標Netflix的實踐，實現基于視頻的數據化用戶需求精準洞察、PUGC內容精準制作、內容精準推薦的閉環，實現經營的精益化。

數據化的Netflix模式和開放性的App Store模式是支撐長板，從客戶價值和體驗的重心看，本地化內容創新是控制點。

8 小結

電信產業正在經歷一場顛覆式的革命，語音時代一去不返，流量時代來臨，但周期變短，生態化的競爭越來越復雜，在移動互聯網為主航道的市場場景下，視頻開始成為新的戰略控制點，實施視頻戰略需要把握好定位，利用好規則，持續地以客戶為重心，提升價值和體驗創新的能力，才能順利實現業務轉型。

對于4G發展初期的市場，需要開放性地與互聯網和媒體公司合作，加速用戶遷移，實現4G人口紅利；滲透率超越50%以上的市場，流量競爭加劇，運營商需要切入視頻業務，通過價值和頭端視頻內容的捆綁實現流量變現甚至內容變現，長期發展平臺變現和生態化變現。

識別主航道，擁抱機會，差異化定位，商業上持續創新，視頻轉型戰略就一定能突圍！