關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理與應(yīng)用的探討

李小菊｜文

全面預(yù)算管理是在近年“戰(zhàn)略熱”“人力資源熱”以及持續(xù)的“ERP熱”之后，逐漸成為企業(yè)管理領(lǐng)域的一門“顯學”。全面預(yù)算管理目前正成為企業(yè)高層管理人員關(guān)注的新熱點。全面預(yù)算因為其上關(guān)乎戰(zhàn)略承接，其下關(guān)乎日常運營，中間還需要打通企業(yè)內(nèi)部的管理各個環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)實際推廣應(yīng)用中，顯得尤為不易。

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。本文結(jié)合當前企業(yè)全面預(yù)算實際運行情況，就企業(yè)全面預(yù)算的管理與應(yīng)用進行以下探討。

全面預(yù)算管理與推廣中存在的問題

1.全面預(yù)算工作沒有當作 “一把手”工程來抓。

有些企業(yè)一把手對于全面預(yù)算工作推行只停留在口頭上，沒有落實到行動上，遇到問題不表態(tài)、不行動，沒有有效地調(diào)動全面預(yù)算管理所需人財物等資源去開展這項工作，導(dǎo)致信息化建設(shè)滯后、全面預(yù)算運用效果欠佳；有些企業(yè)一把手對全面預(yù)算工作不重視，分管領(lǐng)導(dǎo)不推動，中層干部不運用，基層員工不使用，從上至下將全面預(yù)算管理平臺淪為擺設(shè)，沒有發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)有的實效。

2.全面預(yù)算管理“財務(wù)化”現(xiàn)象相當普遍，相關(guān)專業(yè)部門配合程度不夠，甚至個別單位的預(yù)算分解完全由財務(wù)一個部門來編制。

全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的方方面面，是項“全員、全過程、全方位”的系統(tǒng)性工程，此項工作需要多專業(yè)、多部門協(xié)同配合、相互支撐才能真正取得實效，盡管全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)管理部門，各專業(yè)部門仍需按分級歸口管理的要求做好全面預(yù)算管理工作。然而企業(yè)在全面預(yù)算管理與應(yīng)用中仍存在財務(wù)化傾向嚴重，甚至有些企業(yè)財務(wù)經(jīng)理作為單位全面預(yù)算工作主要實施協(xié)調(diào)人，各歸口部門不參與、不過問，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于形式、浮在表面，進而影響到全面預(yù)算管理整體工作進度。

3.尚未建立起系統(tǒng)化的預(yù)算編制方法。

由于各職能部門對每一類統(tǒng)計指標的具體內(nèi)涵尚未形成共識，相應(yīng)的預(yù)算指標設(shè)置和統(tǒng)計口徑尚無法統(tǒng)一，往往導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計口徑互不相容、預(yù)算信息與財務(wù)記錄缺乏必要的邏輯關(guān)系。也就是通常所說的“兩張皮”現(xiàn)象。

4.部分記錄、計量沒有跟上等問題，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全，不能滿足全面預(yù)算管理編制要求。

有些企業(yè)的預(yù)算分解仍然未到最小經(jīng)濟單元（即班組），只將預(yù)算指標分解到了廠部一級。這與企業(yè)全面預(yù)算推進要求中將預(yù)算指標分解到最小經(jīng)濟單元（班組）的原則是相背離的。

5.全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后。

有些企業(yè)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)停滯，原有業(yè)務(wù)子系統(tǒng)未對接至全面預(yù)算管理信息平臺，相關(guān)數(shù)據(jù)指標需要重復(fù)錄入，導(dǎo)致全面預(yù)算實時、動態(tài)采集數(shù)據(jù)和“數(shù)出一門”的要求不能落到實處。

6.擔心把家底摸清，潛力外露，來年生產(chǎn)經(jīng)營計劃會鞭打快牛，壓力不均的現(xiàn)象，較為普遍。

有些企業(yè)對全面預(yù)算管理工作重要性認識不到位，仍心存疑慮，缺乏自覺革命、自覺革新、自覺提檔升級的壓力和動力，數(shù)據(jù)采集未達到實時“T+0”,關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)經(jīng)過再平衡和處理，數(shù)據(jù)滯后“T+2”錄入全面預(yù)算管理信息平臺中，擔心被摸清家底、潛力外漏，甚至對推進工作產(chǎn)生抵觸心理，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題方面缺乏主動性和積極性，習慣性被動地工作和等待指示，嚴重影響到工作的效率和質(zhì)量，進而影響到企業(yè)全面預(yù)算整體推進進度。

關(guān)于全面預(yù)算管理與應(yīng)用的幾點建議

1.全面預(yù)算是“一把手”工程，企業(yè)各部門要齊抓共管。

全面預(yù)算是一項“全員、全過程、全方位”的系統(tǒng)管理工程，推行全面預(yù)算管理必須明確、落實各單位行政“一把手”的第一責任人職責。一是避免全面預(yù)算“財務(wù)化”傾向。全面預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等業(yè)務(wù)的價值量反映，其前端在業(yè)務(wù)，關(guān)鍵也在業(yè)務(wù)，各部門要按照分級歸口管理的要求，遵循誰掌握資源、誰負責預(yù)算、誰承擔責任的原則，對同類業(yè)務(wù)采用一竿子插到底的方式推進。二是全面預(yù)算的指標必須分解落實到最小經(jīng)濟單元，管理要下沉到班組。三是強化問責，明確各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責任人職責，對推進工作督查督辦，對推進工作結(jié)果從嚴考核。

2.全面預(yù)算要與信息化深度融合。

為保證全面預(yù)算指標數(shù)據(jù)的全面性、準確性、及時性，全面預(yù)算管理必須與信息化工作深度融合，力爭做到指標取值自動化、指標展現(xiàn)可視化，指標反映問題可追溯。一是要對現(xiàn)有各業(yè)務(wù)口信息系統(tǒng)信息進行整合，能通過全面預(yù)算平臺展現(xiàn)的信息必須通過全面預(yù)算平臺展現(xiàn)，實現(xiàn)數(shù)出一門；二是能取到在線數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營一線數(shù)據(jù)、最小時間單元數(shù)據(jù)的必須取自在線數(shù)據(jù)、一線數(shù)據(jù)和最小時間單元數(shù)據(jù)，杜絕人為調(diào)整，確保數(shù)據(jù)真實。

3.推進全面預(yù)算管理工作務(wù)求實效。

必須解決好以下兩個問題：一是解決好生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃等業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，本級實際數(shù)據(jù)與報送上級單位數(shù)據(jù)不一致的“兩張皮”問題。為打消各單位顧慮，企業(yè)要明確：（1）各單位通過全面預(yù)算等內(nèi)部管理工作實現(xiàn)的降本增效成果，企業(yè)不拿走，繼續(xù)留在各單位，但不得亂花；（2）不再核增各單位人工成本，各單位人工成本增長必須通過拓展降本空間予以消化，勞資的人工成本基數(shù)必須與財務(wù)的人工成本一致，績效考核增提的工資不納入工資基數(shù)，按績效考核增提的工資必須通過降本持續(xù)消化；（3）強化問責，非故意造成的數(shù)據(jù)“兩張皮”問題，是不認真、不重視或者水平不行，要認真整改提升；故意制造數(shù)據(jù)“兩張皮”，是弄虛作假，必須嚴格問責。二是解決好全面預(yù)算管理與對標管理等管理工作的融合銜接問題，使技術(shù)進步、生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)的改進，對標管理等工作成果真正體現(xiàn)在全面預(yù)算的指標提升上。

4.推動在線即時考核。

在線即時考核模塊是將預(yù)算責任落實到各預(yù)算責任主體的重要工具，是實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，推動預(yù)算落地的重要手段。在線即時考核模塊實施應(yīng)實現(xiàn)以下目標：一是考核體系完全嵌入，應(yīng)將現(xiàn)有考核體系、考核內(nèi)容整體導(dǎo)入在線及時考核模塊；二是考核層級完整搭建，應(yīng)建立礦/廠-場/車間-工段-班組/個人的績效考核層級；三是考核結(jié)果實時動態(tài)，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行考評的“日考核、月兌現(xiàn)”，達到“進班有預(yù)算，下班有結(jié)果”。

5.成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用要體現(xiàn)實效。

企業(yè)已搭建完成各業(yè)務(wù)板塊全面預(yù)算體系，這其中對已取得的成績在生產(chǎn)經(jīng)營過程中要發(fā)揮應(yīng)有的作用，避免淪為“花架子”“空殼子”。因此，已完成全面預(yù)算復(fù)制推廣的單位，必須做到年底前通過平臺編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標，有條件的單位，重點考慮在早調(diào)會等生產(chǎn)調(diào)度過程盡早實現(xiàn)應(yīng)用。同時應(yīng)找準切入點，重點從幾個方面強化成果應(yīng)用：一是要解決好全面預(yù)算與對標管理的融合問題，使攸關(guān)成本、效益、效率指標的對標成果，真正體現(xiàn)在預(yù)算指標的優(yōu)化上；二是要從各層面發(fā)揮夯實管理基礎(chǔ)的作用，全面預(yù)算管理推進過程，也是對企業(yè)各層級管理基礎(chǔ)進行再梳理、再夯實的過程，要抓住這個機會，進一步做細做實基礎(chǔ)管理工作，特別是對一些管理盲區(qū)和模糊地帶，要拿出具體的管控措施；三是要從各環(huán)節(jié)發(fā)揮優(yōu)化資源配置的過程；四是要使全面預(yù)算管理成為“管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新”的著力點，將一些優(yōu)化企業(yè)運營效益、提升管理水平的措施、經(jīng)驗，充分利用到全面預(yù)算管理的完善、優(yōu)化過程中去。

總之，全面預(yù)算工作是一項關(guān)系全局和長遠的系統(tǒng)性工程，是“一把手”工程。要樹立全局觀，堅決防止全面預(yù)算“財務(wù)化”傾向；要嚴把執(zhí)行關(guān)，結(jié)合抓落實、抓作風，推動全面預(yù)算各項工作進程；要狠抓落地端，切實將全面預(yù)算落實、用好。