大魚吃小魚的競爭邏輯變了嗎？

小而美不是護城河

這些年，互聯網創業公司都會面臨這樣的窘境：如果BAT 開始做和你同樣的事，你該怎么辦？

創業公司曾經認為，只要擁有一定的技術創新和產品特點， 就會在市場競爭中筑起一道護城河，做著自己小而美的生意。 但在競爭法則中，一旦巨頭入局參與某個行業的競爭，留給其 他創業公司的就只剩下很短的發展窗口期。要么附庸巨頭，要 么加固護城河。如果兩不沾，就會陷入困境。

曾經的本土明星面膜品牌美即，以創新的單片式售賣破局 而入，繞開中高端市場，開啟了面膜平價化和快消化時代。2009 年，美即逐步占領面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的 位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業績增長迅 速，一度占據面膜市場份額的四分之一，年銷售10億元。

如此耀眼的成績，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場 的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但 好景不長，美即很快在一千新品牌的圍剿之下迷失，影響力和 銷售業績“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷售 回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個重要原因在于， 美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒有清晰的產品定位。加 上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經紅海 一片的面膜市場中節節敗退。

運動相機GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。 作為曾經的明星創業公司，GoPro市值最高曾達到150億美 元，但卻只依靠核心技術，抓取偏極客用戶的小眾市場，而沒 有去豐富產品品類迎合大眾需求。只專注在一個細分產品，讓 GoPro能夠覆蓋的市場極為狹小。當擁有豐富產品線、布局智 能硬件生態的玩家垂涎欲滴時，GoPro唯一能討價還價的就 只剩下品牌價值了。

對于擁有技術優勢的創業公司來說，有一種風險是難以防 御的——當小玩家憑借微創新獲得成功，就會激發起處于食物 鏈最頂層的行業巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購 或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強大的資 本力量干掉你。

實際上，收購細分領域極具價值的品牌，已然成為巨頭們 擴大市場規模的重要方式。所以創業公司要想獲得更大的生存 空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產品線，實現 規模化，才是加固護城河的正確方式。

大塊頭的話語權

在企業經營過程中，經常能聽見一個詞——做大做強。是 的，做大才能做強。在相對穩定、完善的行業里，比如基本消費 品、初級工業品，最近幾十年它們所面臨的行業形勢基本是穩 定的，商業模式與核心技術單一，且增長平穩。這種環境中，那 些擁有規模優勢的企業，通常能較早占據市場領先地位，并把 競爭優勢持續保持下去。

作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個價值超 過10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規模是瑪 氏成功的重要因素，正如其前任總裁保羅·邁克爾斯所說，“公 司規模大了，才能刺激生產規模、提高資源利用、控制成本、創 造價值。”

為此，瑪氏堅定不移地執行“做大”戰略，發展自己可以獲 得規模優勢的產品種類與品牌，并通過擴展產品領域來創造價 值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場，考慮業 務的橫向擴展，以品類的多樣化實現整體規模化。

瑪氏堪稱規模化發展的典范，不僅是巧克力行業的龍頭， 還在包括寵物食品、口香糖等其他5個細分行業占據領先地 位，年收入達到350億美元。

規模同樣能夠提供保護。在某些狹窄的細分市場，企業如 果通過規模優勢和先發優勢占據市場領先定位，后來者很難 達到與其進行同維度競爭的規模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸 管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據了 細分市場的份額優勢，競爭對手很難超越。道理很簡單，這些 企業所從事的行業，由于基礎技術變化有限、規模優勢明顯等 原因，造成了市場準入門檻較高，因此競爭動態相對穩定，容 易形成行業寡頭。可以想象，如果市場上出現了一個號稱打造 “美好拉鏈”的B2B創業公司，即便在功能設計上優子YKK， 也幾乎不可能在更大的范圍內與YKK形成實質性競爭。

即使處在全球性的競爭時代之中，大魚吃小魚依然是商業 的本質之一。具備規模優勢的企業，才能換取成本優勢，擁有 市場定價能力。同理，當行業新一波技術進步、創新涌現的時 候，具備規模優勢的企業更有條件進行規模化應用，實現價值 倍增。

體量×速度決定終端競爭力

規模不是萬能的。企業的規模優勢并不一定能完全轉化為 市場優勢，也不一定會帶來更高的利潤回報率。當效率無法匹配 規模效應時，企業的規模優勢就會減低，甚至成為巨大的負擔。

那些在市場上保持領先的大企業，總是會思考一個問 題——擁有規模能力之后，在不斷變化的市場競爭環境中，企 業需要怎樣的應變速度與效率支撐？

美國玻璃巨頭康寧公司研發的新型超強化防刮玻璃，不僅 為蘋果手機提供屏幕材料，也為其他幾十個品牌共計超過20 億部設備提供屏幕材料。但在智能手機流行之前，康寧并沒有 預知手機商何時生產新產品，也不知道新產品的標準。但公司 靈活的組織結構和跨部門合作機制，可以決速調整角色和資源 配置，圍繞新的市場開展行動。比如，康寧公司將研發部門與 業務部門緊密聯系在一起，組建專項任務小組，解決創新及市 場營銷方面的新挑戰。

百事公司雖然規模巨大，產品線豐富，但依然要應對顧客 行為的變化和新興市場的快速變化。因此，百事采取了快速而 經濟的適應策略，在新產品或服務投向全球之前，先在某一個 國家進行試驗。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包 方式確定薯片的新口味，并首先在英國進行新品投放，取得不 錯市場反應之后再投放到美國市場。

時裝零售品牌ZARA是服裝行業快速反應的典范，它采 取了兩項主要措施：第一，它縮短了供應鏈，將生產工廠轉移 到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較 高的生產成本。縮短的供應鏈將產品從設計工作室到零售店的 時間減少到半個月。第二，ZARA只會小批量生產某種風格 的服裝，哪一種款式突然開始流行，就批量生產哪種，并在這 一流行趨勢達到峰值之前送至門店。這種方法的效果非常明 顯，ZARA的減價商品只占庫存的20%左右，與行業平均水 平50%形成鮮明對比。ZARA的這種快速反應模式帶來的競 爭優勢，已成為當下國內許多服裝品牌效仿的榜樣。

速度與靈活性可以讓企業的規模效應更大化，也讓企業的 可持續戰略更具競爭力。規模優勢的核心不僅僅是體量，更是 體量之上的高效。這要求企業更快執行現有任務，也要求企業 學會如伺快速、高效地適應新環境，完成新任務。