車企人才流失問題探析

丁國杰

【摘 要】 隨著國內汽車制造業的快速發展，國內汽車制造人才隊伍的變化也是非常顯著。從最早的依賴國外汽車技術專家，到技術人才的本土化，再到人才的自主培養；與此同時，國內各大汽車企業之間的競爭也不再只是品牌影響力、車型新引力等實體產品的競爭，關鍵人才的競爭顯得愈發重要。本文以汽車企業W的人才流失問題切入，結合相關理論，聯系W企業的實際經營現狀、未來人才發展戰略以及公司現有員工結構等相關情況，分析W企業人才流失的情況及其對企業影響，探究W企業當前的人才發展、激勵與保留制度及其存在的不足，并提出了改善W公司人才流失問題的方案設計。

【關鍵詞】 汽車企業 人才流失 員工保留

W公司成立十多年，是從生產研發、汽車零件生產和整個汽車的生產，以及汽車銷售和售后服務為生產鏈的汽車企業。截止目前，W公司擁有員工總數上萬人，計劃通過創建一系列人力資源戰略舉措，培養大批復合型、國際化的本地人才，通過打造信息化系統為平臺的人力資源管理體系，成為公司增值和盈利能力的推動力。然而，近幾年，W企業的人才流失卻呈現出明顯的增長態勢，這對于快速發展過程中的企業會產生不可忽視的影響。

一、W企業人才流失情況分析

W企業的管理人才流失特征主要集中在來公司工作2-5年的人員，雖然達到管理人才的初始崗位，但是由于缺少明確的管理人才評測體系，在管理人才晉升過程中過多參考資歷、人脈和職稱等指標，無法滿足具備優秀管理潛能的年輕員工的被肯定和被培養發展的需求，在認為遇到不公平待遇或外部機會誘惑時的時候，極易發生同行業和跨行業的跳槽以及自主創業的現象。

W企業的技術人才流失特征主要集中在來公司工作0-5年的技術人才，處于技術晉升發展通道的第一個瓶頸崗位薪酬階段，由于沒有及時的晉升發展機會，在遇到獵頭和其他外部機會誘惑時，極易發生同行業內跳槽和脫產繼續深造學習的現象。

根據以上情況，W公司為降低管理類和技術類人才流失率需重點考慮：一是如何對管理類人才科學評價及培養。二是如何合理開拓技術類人才的晉升發展通道，最大程度消除發展瓶頸問題。

二、理論基礎——員工保留理論

從社會人力資源的大環境來看，保持一定的人員流動是合理的，也是必須的；從一個企業的角度來看，員工的優勝劣汰也是保持企業發展動力的一個必要趨勢。業績表現普通甚至較差的員工出現流失對于企業來說未必是壞事，但是，一個經過重點培養與發展的優秀人才的流失，勢必對企業是一種不可忽視的損失，也會對企業長期穩定的發展產生重要的影響。

從企業穩定良性發展的角度來看，對于優秀人才的保留是必須的。而員工保留的相關理論也是源自二十世紀中期的經濟發展概念。根據馬斯洛需求模型，組織在實現大部分的薪酬待遇和福利調整等保健因素的基礎上，還有很多的因素會影響到企業員工的流動與流失。也正是由于企業的存在員工流失率，企業或組織才會更加關注除了上述因素之外的員工保留手段，通過各種努力，不斷得滿足員工的不同需求，實現員工的保留和企業的穩定。

目前員工保留有如下四大法則：

第一，相融法則。組織或企業通過建立一致的價值觀或經營理念或行為準則，形成能夠影響員工日常工作行為的組織文化，深層實現企業與員工的相融性。

第二，微環境法則。企業中員工都是社會人的屬性，往往員工自身的感性認識更能影響其對于企業或本崗位的忠誠度。而這其中，最為明顯的就是來自員工直接上司的影響。如何通過有效的評價方式，對一線管理者的領導能力或領導藝術進行準確評估和對癥下藥就顯得非常重要。

第三，希望法則。希望即動力，企業中的員工需要能夠及時看到未來發展的希望，才能夠最大程度的激發其當下的主動工作欲望。企業通過員工職業通道和人才儲備體系的建設，可以形成良性的內部人才發展循環體系，提高內部的人才流動，降低向外的人才流失率。

第四，滿意法則。對于企業而言，從某種意義上來講，員工也是客戶。企業能否通過薪酬、發展、感情、文化等綜合手段，讓員工發自內心地滿意，提高企業員工的整體滿意度，這對于提升員工的工作效率有極大幫助，也是員工保留的重要指標與著力點。

三、改善W公司人才流失問題的建議

1、開展W公司人才評價中心方案設計

人才評價是指在人力資源管理方面的專家在通過已經敲定的預先形成的內容指導下對各種需求性人才進行評定，并通過等級制度將人才進行有序等級評定和認可的過程。人才評定的結果是用人單位對應聘者的基本認可依據，用人單位可以通過這種人才評定等級初步判定是否適合自身發展規劃等。現階段已存在的人才評定方法有：標準化測試、結構化面試、情景模擬、業績考核等。

針對W公司目前人才流失的分析，通過設計人才標準與評價中心方案，依據精確的、切合W公司戰略目標與企業文化的各層級人才勝任素質模型，為人才“選、用、育、留”完善統一標準與清晰方向，健全科學、系統的人才測評體系，進一步提高人事決策的準確性，促使人才選拔工作更加系統化、科學化和可衡量化，從而實現有效的人才管理。

針對白領員工年度績效考核，W企業可以采用戴姆勒集團全球統一的LEWD領導力評估與發展（LeWdership EvWluWtion Wnd Development）系統。該系統從績效管理工具的理論上來看，屬于目標管理法。通過明確績效考核的目標，確定考核指標的不同權重，將實際的績效水平與績效目標進行比較，不斷制定新的績效考核目標。與其他績效管理工具相比，目標管理法存在一些明顯優勢。一方面，它可以更為有效地使各級員工最大限度地將時間和精力投入到對績效目標實現有利的行為中；另一方面，它在啟發員工自覺性和調動員工積極性的同時，具體實施過程更易操作；并且，由于目標管理法設定的指標往往都是可量化的客觀標準，因此目標管理法較為公正，避免出現過多的主觀偏見。在屬性上來說，LEWD系統既是一個評價性工具，也是一個發展性工具。在評價方面，這一工具既評價員工的過往業績，也評價員工往更高崗位的發展潛質；評價的內容既包括業績結果，也包括員工的領導力行為；既有定性、也有定量的評價。這一工具能夠在公平、透明的環境下，按照統一的標準，對員工的業績和發展潛質進行客觀的評價。

2、構建W公司技術類人才雙晉升發展通道

每個組織中的員工都存在職業發展和職業晉升的路線，這就是所為的職業晉升發展通道。它是員工對于自身工作的一種報酬，同時也是員工體會公司對其工作認可的一種方式，同時，也是員工實現職業生涯規劃目標的主要方法之一，員工在自我規劃后取得組織和公司認可后，可跟公司或者組織部門商定等手段獲得機會。其中，員工雙晉升發展通道機制是在單一的行政等級晉升這一條職位發展通道上，衍生出來的具有技術等級晉升通道的新機制。

雙晉升發展通道機制其實其基本形式即是管理通道和技術通道，兩條不同的通道以平等的形式接受一樣的發展待遇和回報，從而實現員工的自我價值。雙晉升發展通道機制為部門機構中的技術專業型人才提供了良好的同管理人員相同的工作報酬和整體職業發展規劃機會，進而為不同種類型人才的發展需求。而另外一些專攻技術型人才的員工，提供這樣的機會一方面能促進其在技術領域的更加激情的研發態度，另一方面也為其在技術支持上提供最大程度的支援和認可。

充分結合W公司技術人員流失特點，應發展之需，建議構建利于留住企業人才的管理-技術類員工雙晉升發展通道方案，以落實專業技術發展通道為突破口，通過系統搭建能夠激發專業技術人才活力的長效機制，不斷明確專業師定位，以靈活多樣的選拔、使用、發展、傳承機制為抓手，為專業技術人才指引出一條清晰的發展之路，充分調動專業技術人才創新創造的積極性。

設置專業師職務及匹配的薪酬等級。搭建職務與薪酬體系架構，將技術一端向上打通，分別設立主任工程師/管理師、高級主任工程師/管理師、專業技術首席專家和公司首席專家，使在技術通道發展的人才能夠從職務與薪酬上獲得與管理通道等同的待遇，從而激勵更多的技術人才在專業通道深耕細作，向上發展。設置專業及職務數量。在設立專業師職務總體架構的基礎上，根據公司的專業技術人才類別、數量和公司現階段發展需要，設立覆蓋W公司全部技術專業的專業師職務。

建立專業師評聘的管理制度。明確任職資格標準。專業師人選需具備對應專業師等級的基本任職資格，由人力資源管理部對報名人選的基本任職資格進行初步審核，審核通過的進入正式評審流程。專業職稱/職業資格、相應專業工作年限及年度績效評估結果要求是申請對應專業師等級必要條件。搭建系統的評價機制。員工雙晉升發展通道項目依據對專業師業務/技術專家、管理/技術創新項目負責人、內部導師的角色定位，通過搭建系統、科學的評價機制，選拔出優秀人才，同時通過系統持續的考核評價，在發揮和挖掘專業師自身價值潛能的同時，確保專業師能上能下與有效激勵。