績效管理過程視角下Z企業(yè)員工績效管理研究

【摘 要】 如何有效的將績效管理引入到企業(yè)管理中，對企業(yè)來說是一個(gè)值得探討的問題。本文以Z企業(yè)的員工績效管理為研究對象，從績效管理過程出發(fā)，針對 其績效管理體系中存在的問題提出優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】 績效管理過程 績效考核 績效溝通

在我國很多企業(yè)開始嘗試將績效管理的理論和實(shí)踐引入組織管理之后，衍生出了許多新的問題。長期以來，員工的績效管理是企業(yè)最為重視的問題之一，因?yàn)樗P(guān)系到了員工的根本利益，員工的根本利益如果受損，就會(huì)降低員工的工作效率和積極性，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是不利的。本文以Z企業(yè)為例，從績效管理過程的角度分析企業(yè)員工績效管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

一、Z公司員工績效管理中存在的主要問題

（一）缺乏全面的過程管理

一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)，一定是包含了過程中的每一個(gè)步驟，全面細(xì)致的對員工未達(dá)成目標(biāo)所做的努力進(jìn)行全過程式的考評(píng)。通過從Z公司績效管理過程的角度可以看出Z公司的績效管理體系并不全面，整個(gè)過程中只將績效考核作為績效管理的主要工作，而忽視了績效計(jì)劃和執(zhí)行等其他方面，缺乏對績效管理的宏觀把控。現(xiàn)行的績效管理體系并沒有一個(gè)完整的流程，并不是“事前、事中、事后”的過程式管理，而且各個(gè)過程項(xiàng)目缺乏互相作用與促進(jìn)的關(guān)系，互不銜接，使得整個(gè)績效管理缺乏有效循環(huán)機(jī)制，容易流于形式。

（二）管理者與員工溝通不暢

Z公司管理者和員工缺乏持續(xù)有效的溝通，績效的計(jì)劃、執(zhí)行都是單方面的，員工總是處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，對于溝通狀況的滿意程度低。其所為的溝通只是簡單的上傳下達(dá)，即上級(jí)考核情況的通報(bào)和下級(jí)工作內(nèi)容的匯報(bào)，管理者沒有與員工就考評(píng)的細(xì)節(jié)進(jìn)行討論，也沒有對員工的表現(xiàn)進(jìn)行關(guān)注和記錄。績效計(jì)劃和執(zhí)行只停留在表面，上下級(jí)信息交流不暢。在績效反饋方面，大部分員工希望能夠從上級(jí)那里得到績效反饋的信息，說明員工獲取信息的訴求沒有得到滿足。可見，Z公司有效溝通的缺乏使得整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)良性的信息傳遞循環(huán)機(jī)制，無法達(dá)到績效管理的真正目的。

（三）忽視對績效考核結(jié)果的運(yùn)用

在Z公司的績效管理過程中，績效反饋結(jié)束之后績效管理的過程也就基本上結(jié)束了，績效考核結(jié)果的運(yùn)用只與員工的薪酬掛鉤，對于Z企業(yè)改進(jìn)績效管理的措施，員工的滿意度較低，大部分員工認(rèn)為Z公司的績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不到位造成的。公司不僅改進(jìn)績效管理的措施沒有獲得更高的效用，而且績效考核的結(jié)果也沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而事實(shí)上，績效考核結(jié)果的運(yùn)用對于整個(gè)績效管理體系來說，是成果的轉(zhuǎn)化與利用，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

三、Z公司員工績效管理改進(jìn)的對策

（一）實(shí)施全過程管理

績效管理是一個(gè)由五個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程化管理機(jī)制，五個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)的整體。由于Z公司的績效管理并沒有形成一個(gè)有機(jī)的循環(huán)體系，致使在實(shí)際操作過程中并沒有得到具體落實(shí)，所以，Z公司日后績效管理的改進(jìn)應(yīng)當(dāng)從全局入手，綜合考量公司實(shí)際情況，制定績效管理的整體規(guī)章制度，然后根據(jù)計(jì)劃管理的流程對各個(gè)環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行優(yōu)化。

（二）建立持續(xù)有效的績效溝通平臺(tái)

針對Z公司目前溝通不暢的狀況，公司應(yīng)當(dāng)為管理層與員工搭建一個(gè)持續(xù)有效的績效溝通平臺(tái)，將溝通貫穿于公司績效管理過程的始末。績效計(jì)劃中的溝通方面， Z公司的管理者在溝通前應(yīng)當(dāng)參考一下公司的相關(guān)信息，進(jìn)而與被考核者進(jìn)行充分的交流，通過溝通對員工在本次績效考核期間內(nèi)的工作需要完成的內(nèi)容和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。績效執(zhí)行中，不僅要了解員工在工作中的具體進(jìn)展和遇到的問題，還應(yīng)當(dāng)掌握一些考核所需要的信息，幫助員工協(xié)調(diào)工作。

（三）建立基于KPI的績效考核指標(biāo)體系

對于Z公司的績效考核體系的形成，本文認(rèn)為可以采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。具體步驟包括，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃，規(guī)劃出不同部門的職能；根據(jù)部門職能和企業(yè)目標(biāo)，制定部門工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，形成部門KPI；根據(jù)崗位職責(zé)和部門KPI制定員工崗位KPI。

（四）充分運(yùn)用績效考核的結(jié)果

除了將員工的績效考核結(jié)果與員工的薪酬管理掛鉤，考核結(jié)果還可以有更多方面的應(yīng)用。在員工招聘方面，Z公司可以將績效考核的結(jié)果作為對員工招聘和選拔的參考依據(jù)，將員工績效考核結(jié)果的平均指標(biāo)作為衡量應(yīng)聘人員是否符合崗位需求的標(biāo)準(zhǔn)。如果應(yīng)聘人員考核結(jié)果不理想，那么有必要對崗位描述和績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。員工的調(diào)配方面，Z公司可以對績效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)判，如果考核結(jié)果不優(yōu)秀，那么說明員工無法勝任目前的工作崗位，可以做及時(shí)的崗位調(diào)配。員工的培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容可以借鑒員工的績效考核結(jié)果，結(jié)果中表現(xiàn)比較容易完成的工作任務(wù)，可以減少其培訓(xùn)內(nèi)容，對于考核結(jié)果不理想的方面，可以加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工獲得更多相關(guān)方面的知識(shí)技能的提升，為下一個(gè)績效考核周期做準(zhǔn)備。同樣，績效考核的結(jié)果也適用于對員工的開發(fā)，根據(jù)考核結(jié)果判斷員工潛力較大的部分，從而對員工所具備的相應(yīng)部分進(jìn)行開發(fā)，使得員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

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作者簡介：席戩（1992），女，碩士研究生在讀，四川大學(xué)公共管理學(xué)院社會(huì)保障專業(yè)，610065，人力資源開發(fā)與管理。