淺談國有企業人才開發的途徑

張濤

【摘 要】 國有企業有其自身運行和發展規律，背負國建經濟建設、社會責任和自身發展責任，但一個時期以來，受體制機制約束，國企員工潛力難以得到全面發揮，主觀能動性較弱，導致企業活力不足，不適應市場需要，甚至削弱了核心競爭力。本文以問題為導向，結合實際，就內在動機和外部環境共同作用下實現人才開發途徑提出幾點建議。

【關鍵詞】 國有企業 人力資源 現狀分析 開發對策

一、引言

人力資源是企業核心資源之一，也是企業管理的關鍵要素。在深化國有企業改革的進程中，必須不斷調整、完善人力資源管理體系，以適應市場的變化和企業競爭的需要。因此，有效開發企業人力資源，要充分結合新時期發展的需要、把握個體差異以及行業的特點，立足于企業實際，理論聯系實踐，探索人才開發的方式和方法，在素質識別、培訓開發、激勵培養、配置使用各環節實現內部、外部兩個方面有效調動和充分發揮員工潛能的目的，實現企業人力資源向人力資本的轉化，從而為企業可持續發展提供人力保證。

二、國有企業人力發展現狀及存在的問題分析

改革開發以來，特別是加入WTO以來，國企人力資源管理取得長足進步，但受制于體制和機制的約束，更多的是停留在變革的認知層面，執行落實難度大。尤其是國企的人力資源利用效率偏低，國企員工內生動力不足，主觀能動性弱，工作效率較低。究其原因，有以下幾個方面：

（一）員工潛力的隱性特質，給素質甄別帶來困難。企業或有關部門對員工的認知往往流于表象，局限于“冰山模型”理論中的外顯型特征的識別，但員工潛在素質，如品質、動機、自身特質等難以甄別，而往往這些潛在特質是決定員工在工作崗位中能否勝任的關鍵因素。比如，學歷與能力、知識與品質的非完全相關性，是困擾企業選人用人的一大阻礙。國企往往收緊人事權，下級單位鮮有自主招聘的權利，多為接收義務，人員的甄選、使用難以實現責權統一。在員工使用階段，組織對員工潛力的判斷缺乏工具和客觀依據，員工發揮潛力的機會和平臺少，難以實現“不拘一格降人才”。由于員工潛力的這種隱形特征，很大程度上出現埋沒人才，造成人力資源浪費的現象。

（二）激勵機制不適應企業發展，員工內生動力不足。一是對員工個體差異認識不足，“一刀切”的傳統行政管理模式，無法滿足不同的人、不同性質崗位、不同年齡層次的差異性，激勵手段難以奏效。二是人才發展的通道單一，偏重于管理人才通道，形成千軍萬馬過獨木橋的局面，阻礙了員工自我實現。三是激勵制度不系統，績效應用不充分、評價的客觀性不足、操作性不強；激勵力度偏弱，薪酬水平與員工心理期望價值相差距較大；四是員工職業發展沒有規劃，員工缺乏自我認知，對自身未來發展方向不清晰不準確；組織與個人缺乏溝通，造成組織目標與個人目標不一致。激勵機制的不適應性，難以實現動態管理。

（三）組織環境缺乏適度的競爭氛圍，壓力不能實現有效傳導。國有企業還帶有較深行政管理色彩，在企業內部不同程度的存在依懶性和求穩怕變的心理，能上不能下的現象普遍存在。這是因為在組織中缺乏適當的競爭機制，當員工意識到自身的可替代程度是和知識、技能以及態度密切相關時，員工會主動獲取知識，自發的提升自己的綜合素質，所以適當的壓力對于一個企業來說不可或缺，但必須掌握適度原則，因為超過員工能承受的壓力，可能導致更大程度的懈怠，甚至反向作用。

（四）人力資源部門職能發揮還不突出，國有企業管理理念還有待提高

國有企業的人力資源管理都是由上級統籌調配的，基層單位的人力資源管理在某種程度上是上級的“傳聲筒”，人事部扮演辦事、執行機構的角色，人事部門的地位不高、職能發揮不突出，缺乏全面系統的人力資源規劃。從領導層面到普通管理層存在著幾層隔閡，沒有更好的溝通交流途徑，無法實現從公司戰略的高度統籌管理整個公司的人力資源。員工得不到好的安置，員工的工作主動性和熱情會相應受到影響，從而使員工內外在潛力都難以得到較好的發輝。

三、國企人才開發的途徑和對策

企業或用人單位需要深刻把握人才開發的客觀規律，充分認識人力資源管理升級為人力資本管理轉換的必要性，從員工內部動機和組織外部環境兩個維度，采取科學合理的方法和措施使人才開發取得實效。

（一）提高認識，轉變國有企業人力資源管理的價值觀構建。領導觀念更新程度直接決定人力資源管理的程度，各級領導尤其是各級直線領導都應該認識到自己是人力資源管理的主體。人事部門要從參謀角色向系統策劃、決策部門的角色轉變，成為企業提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支持系統。因此，首先要做到企業管理者的理念、觀念更新，符合時代發展的方向，充分認識到人力資源作為首位資源在市場競爭中所起關鍵作用，使人力資源管理部門從行政型管理向戰略性管理轉變；其次，各級管理者應明確的認識，人力資源管理不是某一個專業部門的事，尤其是直線領導，到員工潛力的挖掘、能力發揮起到關鍵的作用，人力資源部門作為專業職能部門，應起到經營性和戰略性的雙重職能。

（二）結合國有企業實際，建立科學、系統的人力資源管理體系。把人力資源的管理目標與企業發展的戰略目標相統一，圍繞人才選、育、用、留各個環節具體要求，按照基礎工作健全、組織系統完善、創新綜合管理、管理活動精準等標準科學構建人力資源管理體系。大力推進“互聯網+”思維，多措并舉組織開展拓展活動，搭建組織平臺，千方百計發現和發掘員工潛力。暢通人才發展通道，建立多序列的崗位晉升通道（比如企業管理系列、專業技術序列、項目管理序列、技能操作序列，打開通道就是設置提升的臺階，待遇和行政崗位看齊）；三是組織和個人相結合，制定員工職業發展規劃。實行差異化和動態管理，根據崗位性質、專業背景、性格特質等實行差異化管理；注重正向激勵與負向激勵相輔相成，既要形成良性的內部競爭環境又要鼓勵合作、共享共建的團隊精神；多元化、多角度開展物質激勵與精神激勵，基礎管理更加精細化、管理評估數量化、標準化，確保管理活動的精確度。

（三）正確發揮激勵作用，開發員工內在潛力。適當的物質激勵。設計好固定薪酬與浮動薪酬的比例，分類管理區別對待。對于一線施工單位，應加大變動部分薪酬所占的比重，特別是項目管理團隊的收益與項目管理的效益掛鉤，實現收入動態管理，薪酬由團隊自主分配，這樣可以提高參建人員的積極性和責任感；對于機關單位，固定部分的比例可高于變動部分以正價員工穩定感和安全感，綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人（團隊）績效三要素來制定工資薪酬制度的基礎。適時的情感激勵。實踐證明優秀的企業文化能夠顯著地凝聚員工思想、鼓舞士氣，培養團隊精神對施工單位顯得尤為重要，培養組織內部的民主氛圍，讓員工充分參與到生產經營各項工作中，增強主人翁意識，強化員工安全感和歸屬感，是情感激勵的重要內容。適度的競爭激勵。傳統的管理趨于靜態化，“能上不能下、能進不能出”現象比較突出。要把重點從“競爭前置”向“競爭后置”轉移，強化動態管理模式，適度放開各級人才準入門檻，把重點放在崗位履職能力的競爭上來，適當的競爭激勵，營造良性的組織競爭氛圍在激勵機制中不可或缺。總之，有效的激勵機制需要從多個方面共同作用，建設工程行業市場競爭激烈，要求員工具有較高的專業知識解決現場實際問題以及駕馭復雜形勢的應變能力和協調能力。因此適當的拉開激勵幅度，打破“大鍋飯”、“平均主義”現象才能實效良好的激勵效果。

（四）創新人才機制，建立良好的人才發展秩序。創新人才的工作機制，從人才的培養發展、流動配置、激勵保障等方面，實現一整套科學、公平且富有活力的機制。堅持以國家發展需要和企業需求為導向，建立人才培養結構與市場經濟發展相適應的動態調控機制，發揮教育對人才培訓的基礎性任用，建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力為導向，科學化、社會化的人才評價發現機制，注重靠實踐和貢獻評價人才，堅持在實踐和群眾中識別人才、發現人才；形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制，進一步體現民主公開競爭擇優的原則，提高選人用人公信度，促進人崗適用、用當其時、人盡其才，建立公平競爭，促進員工有效配置，調動員工的積極性，激發員工隊伍的整體活力和創造力，從而使員工的潛力愿發揮、能發揮。鼓勵人才流動，不斷的對人才結構進行優化和調整，取得整體效應，要堅持把引進人才與人才內部流動相結合，用合適的人，提供人才合適的崗位，做到人盡其才、才盡其用，事得其人，人事相宜，企業實現人才效益最大化。

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