全面預算管理在施工行業運用的現狀及改善對策

郭大容

全面預算管理 現狀 對策

施工行業的全面預算管理

全面預算管理指企業在戰略目標的引導下，對其未來的經營活動及相應的財務結果進行全面、詳細地預測和籌劃，并且通過對執行過程的監督與控制，把實際的完成情況與預算目標不斷進行對比與分析，進而指導企業各項經營活動的改善和調整，運用激勵機制對預算的執行結果進行考評，用以幫助管理者有效地管理企業與最大程度地實現戰略目標。

全面預算管理能夠正確處理好各個部門之間的關系，減少企業內部的矛盾，做到公平和效率兼顧，鼓勵所有的員工為了爭取完成企業的共同目標而努力，最大限度地發揮企業內部資源的功效。全面預算管理具有最基本的控制職能，其控制作用貫穿于整個企業經營活動過程之中。通過預算的編制，企業可以對經營方向進行事前控制；在預算執行過程中隨時發現產生的差異，及時進行調整或是糾正，進行事中控制；對預算的差異進行分析、考評和總結經驗教訓，這是事后控制。企業通過執行與控制，分析并調節執行過程中預算目標與實際狀況存在的差異，指導企業在激烈的市場競爭中趨利避險、立于不敗之地，最終實現企業的戰略目標。

相對于其他行業來說，施工行業由于項目生產流程占用時間長，資金規模大，不可控因素多，因而對預算的要求也高。在實際工作中，每個施工項目都要做預算，但是施工行業的全面預算管理卻往往比不上其他行業。

我國施工行業全面預算管理存在的問題

（1）缺乏完善的預算管理體系

施工行業的企業人員配備多以工程技術和工程管理人員人員為主，更多地注重工程質量和施工安全，專業企業管理人員相對來說很少，大多數并未從根本上認識到預算在企業管理中的重要作用，這就造成了整個行業對預算管理的認識存在著偏差：比如說認為預算是在玩弄數字游戲，實際工作中計劃永遠趕不上變化，執行起來不準，存在很大的誤差；或者說認為預算是財務行為，應該由財務部門負責編制、執行和控制，預算考評也只是針對財務部門預算管控好壞的考評，跟工程其他部門沒有關系；或者說認為預算是財務控制資金支出的手段和措施，只是為了防止項目大手大腳亂要錢，沒有必要建立專門的、完全發揮職能作用的預算管理組織機構；或者說認為有沒有預算是衡量企業管理水平高低的標準，預算做得好不好并不是提高企業管理水平的手段，沒必要那么認真……

時至今日，即使經受了市場大潮的顛簸，仍有不少施工行業的企業預算管理松散，沒有專門的預算部門和預算人員，往往交給財務人員兼職，上級下達的目標和基層施行之間缺少密切的聯系以及實質性的交流和共事，沒建立一個系統的、完善的、強大的預算組織體系與相關控制制度，最后導致企業沒有整體性的計劃，不能落實預算目標以及對預算進行考評和監督，全面預算管理流于形式，起不到應有的作用。

（2）預算目標和企業戰略目標和實際情況脫節

施工行業的企業預算目標一般以項目為對象，也有以年度為對象，和企業戰略目標關聯不夠緊密，往往重視年度預算和單個項目的預算，而忽視與企業戰略目標的銜接。施工行業的企業通常在經營計劃的引導下來編制預算，不以企業戰略規劃為指導思想，結果導致公司戰略的實施缺少相應的數據支撐，企業預算和公司戰略脫節。企業的戰略規劃宣傳貫徹不力，造成編制人員對公司戰略不了解，往往憑感覺編制，甚至直接套用其他項目或者以前年度的數據，就表填表，制定的預算目標與企業戰略目標無關，或者只重視短期目標，而忽視長期目標，使預算目標與企業長期戰略規劃相背離。

對于許多中小型施工企業來說，編制方法更不合理。預算編制往往是企業領導召集部門負責人召開年度預算會議，參照往年的數據，參會人員“拍腦瓜”，確定來年的各項預算指標，沒有客觀分析企業內外部環境的變化，缺少必要的假設，沒有考慮不確定因素對未來的影響，編制過于剛性，與企業的實際情況脫節，不能適應企業的發展。

（3）缺少控制和分析機制

施工行業一般項目分布地域廣，資金的籌集使用和人力資源管理相對獨立，財務獨立核算，與企業本部聯系不緊密，使得企業對項目的掌控力不強，執行力相對弱于其他行業。所以施工行業的企業預算管理一般注重在預算指標下達、預算編制與匯總方面，并不重視對預算進行有效的控制和分析，這也是其他行業許多企業的通病。預算數據來源寬泛、數據量多，如果企業沒有進行必要的監督與控制，不能及時準確地獲得各預算中心的狀況，則會造成對預算的執行難以掌控，做不到全面與深入地分析，更談不上充分發揮全面預算管理的效用。

預算另外一種企業通病是執行不嚴，濫用調整權。預算編制得一絲不茍，絕對剛性，但執行卻往往視而不見，超預算、無預算的項目照常進行，項目資金相互拆借挪用，使預算失去了應有的權威性和嚴肅性。更有甚者預算編制完成后直接存放在財務部門，交由財務部門執行。

預算還有一種企業通病是執行差異不反饋，不分析，不調整。對預算執行情況不及時匯總，進行對比分析，找出差異原因；或者分析結果不反饋預算管理委員會；或者不根據內外部環境的重大變化及時調整、修正預算。于是，全面預算管理成了一種毫無用處的日常工作。

（4）預算考評與激勵不足

施工行業的企業普遍存在預算考評與激勵無法落實的問題，這已經成為企業預算管理不能達成的首要問題。在已經施行預算管理的企業中，許多都存在考評力度不夠甚至完全缺失的問題。預算考評是有效推動全面預算管理的重要保證，促進全面預算管理的發展和完善，但往往預算考評的部門職責不明確，考評內容不詳細不具體，考評標準隨意性強，不能形成制度化、規范化，考評結論沒有權威性等。被考評方過多強調客觀因素而故意回避主觀方面的原因，而考評方卻摻雜著個人感情色彩，導致預算考評的失效。預算考評落實不到位，使得預算考評無法保障預算管理體系在企業中的順利實施，是影響施工企業預算目標無法很好實現的重要原因。

更糟糕的是，預算考評結論出來以后，沒有相配套的獎懲措施。缺乏有效的激勵機制，考評是沒有實際意義的，全面預算管理名存實亡。沒有獎懲，員工就會帶著消極的態度應付預算工作，使預算流于形式，不但無法提高企業效益，而且加大了企業的管理成本。

通過對當前施工企業實施預算管理現狀的分析不難發現，各個環節存在的問題已經嚴重阻礙了預算管理手段在施工行業的企業管理中發揮重要作用，有必要對癥下藥，探討相應的改善對策并建議企業施行。

施工行業的企業完善預算管理的改善對策

（1）發揮領導帶頭作用，樹立全員參與意識，營造全員預算氛圍

俗話說，上面不重視，下面裝樣子。施工行業的企業領導層必須重視全面預算管理工作，在預算管理實施中發揮核心作用和模范帶頭作用，才有可能確保預算管理的有效實施。企業領導層通過會議、培訓等多種形式進行宣傳，讓每一名員工都清楚地認識、了解預算管理工具，在企業中營造一個全員預算的氛圍。預算管理需要全體人員的共同參與，只有參與了預算，享受了權利，得到了重視，才有可能接受預算，進而真正有效推行預算管理工作，幫助完成企業的經營目標。

預算是生產經營活動的預演，涉及各個環節的方方面面，而這些具體工作是由全體員工來承擔完成的，他們對生產經營活動過程最為熟悉情況，對預算目標的編制、執行和控制最有發言權，因此應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制。只要企業全體員工積極參與了預算的制定，即使他們遠離企業本部，也能夠重視預算，接受預算，更好地實施預算，主動地控制預算的執行情況。當預算執行出現不利的偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，從而有效地激發企業員工參與全面預算管理的積極性和主動性，有利于完成企業全面預算管理目標。

（2）建立完善的預算管理制度，加強預算過程控制

企業應該針對預算管理中存在的問題，明確各責任中心的職責，確定總體預算目標，進行預算編制和匯總、執行和控制、業績考評和差異分析等一系列預算管理制度，依據企業管理模式、施工行業的特點和經驗數據，創建成本、費用體系，在實際執行的過程中，不斷進行修改和完善，逐漸形成一套企業本身的預算標準。

企業應該加強編制前期準備，提升預算編制的可操性。編制預算指南，在指南中明確企業長期發展戰略目標、經濟發展預測、預算的基本假設、主要經濟參考指標、預算管理組織機構及預算單位的確定、預算編制的時間安排等相關內容。明確企業戰略規劃，指導制定經營計劃，將戰略意識融入到預算管理中，立足于企業發展的客觀目標進行預算編制。

為了更有效保證全員工參與，企業應該編制預算手冊，指導實際操作。在預算手冊中，明確預算政策、預算表格、預算表格注釋、預算表格的填寫方法、項目之間的相互關系以及業績考評指標等，既要保證預算編制簡單可行，又要提高預算的準確度。

對預算編制中的難點和要點，領導牽頭組織認真學習預算管理方面的知識，必要時聘請專業機構進行講解和培訓，在提升專業技能水平的同時，還要重視職業道德素養的提升，這是避免發生虛假預算的根源所在。

全面預算管理是以企業經營活動為控制內容的，預算執行要以過程控制為主，各責任單位定期召開預算執行情況分析會議，及時發現偏差，查找原因，加以控制。預算是企業的整體方案，涉及各個相關部門，一旦編制完成，不得隨意調整，所有的相關部門都必須嚴格按照預算計劃開展各項工作，對所有部門都有約束力。但若屬于預算確定時未能預見的政策環境、外部市場或內部環境發生重大變化，引起生產經營發生較大變化的，可以納入預算調整范圍，由相關責任單位提出具體改進的建議和措施，按規定程序和權限提請預算管理委員會進行審批，評估調整后再以書面形式下發給各責任單位預算。

企業應該在預算執行過程控制中，對超預算、無預算、反常事項建立預警機制，提高一個級別的審批，將非正常的事項控制在萌芽中，減少企業不必要的損失。例如為避免年底集中花錢用盡預算現象的出現，可以規定年度最后三個月每月預算支出不得超過總預算額的百分比，如有超支需要進行特殊的審批程序。

（3）預算應與企業的戰略目標銜接

內外部環境每時每刻都在變化，任何企業都必須在不斷的變化中求得生存與發展。鑒于未來存在很大的未知性，企業應該從長期角度進行合理策劃，最后才能取得其預想的成效。在編制預算時，應重點考慮企業的社會地位及其想要達到的經濟目的，決策者價值觀和各種外部環境分析，市場競爭情況與經營方式分析，生產要素假設等，杜絕關起門來搞預算，或者職業經理人只進行任期內預算等短視行為。

（4）加強預算實施的監控、考評和激勵

在預算編制以后，企業要想達成各預算目標，就必須在預算執行過程中實施嚴格控制，最終保證目標實現。其主要包括執行控制、調整控制以及反饋控制。在預算管理過程中，各部門都應該參與到預算考評中來，對預算能夠做到心中有數，則在執行時將會有益于主觀能動性的發揮，有益于責任部門對預算的偏離進行適當修正，調動其積極地實施自我控制。

預算考評在內容上應該包括預算執行情況和預算管理情況兩部分。預算執行情況的考評，是對各責任單位預算目標的執行效果和執行效率進行考核評價。通過考評，對預算目標不斷強化執行，評定責任單位是否完成各階段的預算目標，完成目標所耗費的資源及資源的利用效率是多少。預算管理情況的考評，是對各責任單位在預算管理實施各個環節中的管理情況進行考評。在實際操作中，由于管理情況的考評更多的是定性考評，考評標準不好掌握，企業往往關注預算執行情況的考評，而對預算管理情況的考評較少關注。所以，考評指標要求清晰明確、科學合理、客觀可控。指標制定應越具有激勵意義越好，越經濟越好。過高會使邊際成本增加，難以完成，挫傷積極性；過低則不利于激發、挖掘潛力。考評要與控制相對應，誰控制相關業務和資源，誰就要承擔考評。每個管理者應對自己的預算負責，明確考評責任，以免出現預算考評中互相推諉扯皮踢足球現象。

為了保證預算管理的效果，充分調動廣大員工的積極性，有必要進行物質獎勵和非物質獎勵，將考評結果與評先評優、個人晉升、工資薪酬掛鉤，讓員工感受到不同考評得分的區別，從而促進員工規范工作行為，提高工作熱情，激發工作動力，朝著既定的目標奮斗。預算管理部門應建立考評者與被考評者之間的溝通面談機制。溝通面談是有效考評必不可少的環節，通過溝通，建立合作關系，使考評深入人心，使員工、各責任單位了解考評的依據、對自己有影響的指標，哪些方面還需要提升，總結存在問題，交流經驗，同時發表自己見解和意見，對考評結論表示服從或者申訴，從而自我改進和自我激勵，以求共同發展和進步。

全面預算管理是企業管理體系的重要組成部分，是一項復雜的系統工程，施工行業的企業應該根據自身實際情況，借鑒國內外成功經驗，不斷完善發展全面預算管理手段。面對競爭日益激烈的建筑市場，施工企業必須高度重視預算管理在提高企業管理水平中的作用，嚴格企業經營管理過程控制，進行全流程監督約束，向集約化管理模式轉換，最終實現企業長期發展戰略目標。