關于建筑企業營改增后的內部控制分析

鄒靜

自營改增實施也來影響巨大，其中建筑企業作為推動社會經濟快速發展的企業之一，整體利潤較低，無法取得進項完全抵扣的特征，所以營改增的實施對我國建筑企業的發展具有顛覆性影響，其中營改增下的增值稅業務能夠避免重復征稅，體現稅收的公平性，故此本文著重分析7營改增之后我國建筑企業內部控制問題。

建筑企業 營改增 內部控制

所謂的營改增便是營業稅改征增值稅，在2016年營改增政策得到傘面實施，營業稅也退出了歷史的舞臺，其中，營改增的應用減少了重復征稅現象。作為一種減稅政策，營改增出現對我國建筑企業內控而言產生了巨大影響。

營改增政策下我國建筑企業內控發生的變化

單純的從理論角度分析，所謂的內部控制主要是指企業為保證各項業務的有序開展，提高資產的安傘性，實現會計資料的真實與合法作制定的會計手段。在實施營改增之后，我國建筑企業的控制環境以及會計系統發生了重大變化，內部控制也理所當然受到影響，主要體現在以下幾點：

（1）管理體制發生變化

眾所周知，營業稅時期我國建筑企業的計稅方式比較簡單，并且稅務管理內部控制主要下放在項日部進行完成，這種背景下管理與控制手段過于傳統與落后，但是在實施營改增之后，我國建筑企業增值稅計稅方式發生重大變化，計算公式改為應納稅額=當期銷項稅額一一當期的進項稅額，導致收與支會受到控制，并且所涉及到的內容眾多，包括市場營銷、合同管理、責任預算等等，如此一來則給我國建筑企業的管理體制產生影響。除此之外，增值稅還要求價值鏈具有連接性，很多情況下建筑企業在追求鏈條完整的同時，需要實現自身的轉變，只有保證產業的升級才能推動自身的發展，正因為如此，建筑企業加強對營改增的應用，進行供給側改革，尤其是在中央提出去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，政策之后，建筑企業實現了轉型升級，為后期管理提供了保證。

（2）成本核算發生，轉變

就日前而言，建筑企業主要存在大而傘的經營模式，這種模式也被稱為總承包模式，但是因為市場缺乏規范性，往往會出現各種違法模式出現，在這種情況下，施工成本核算受到問題，長此久往還會導致成本管理失控，法律糾紛不斷，但是在營改增之后，這種粗放型的施工管理逐漸被摒棄，并且如果仍舊在此背景下采取違規的承包分包模式，那么無論是從稅法角度還是建筑法角度分析，均會受到影響，需要對其分包模式以及權責分工加以重新梳理。

（3）資金管理發生轉變

一般而言，在營改增實施之前，地方稅務局在對建筑企業稅控管理中主要采取的方式是以票控稅，這種方式對于我國建筑企業而言，業主撥款時需要開具發票，所以往往會導致各類沖突與矛盾的發生，但是因為這種慣例持續多年，所以并沒有對建筑企業的資金使用造成影響。但是在營改增實施之后，增值稅的納稅義務發生時間有所規定，對于先開具發票時，需要以開具發票的當天為主，并且增值稅的扣稅業務發生時間則設定為納稅人增值稅納稅義務發生的當天，其建筑企業交納的稅率也從之前的3%增長為11%，由此以來，這對建筑企業資金的使用帶來了影響與壓力，對此，需要對資金管理以及稅務管理加以重新梳理，在整個實施過程中避免因為時間差對資金流量造成影響。

（4）稅務風險發生轉變

在傳統模式下，企業的稅務風險主要是由財務部門進行控制的，其中在工程結算與業主進行溝通等各項業內資料的時候，所配合的部門較少，導致稅務風險僅僅依靠會計系統加以控制，然而在營改增之后，稅務管理所涉及到的業務較多，所需要配合的業務部門眾多，除此之外，建筑企業的施工項目并非在公司注冊地，這種情況下，需要項目部兩級進行統一步調的管理模式，還有很多工程項目需要集團子公司項目部進行稅務管理，正因為如此，管理鏈條不斷拉長，參與的人員較多，則會導致管理難度提升。如此一來，則在無形中對于建筑企業內部控制提出了更高的要求。新時期建筑企業營改增內控的對策

（1）做好企業組織架構的優化處理

建筑企業在未來的發展中需要優化組織架構，并且要根據資質管理加以規定，第一是對于集團化的建筑企業需要優化集團與子公司之間的法律關系，將子公司改變為分公司或者是事物部門，以此承擔專業化的管理，另外，對于大型的工程項目而言，很多情況下需要集團公司以及多個子公司進行負責，但是很多情況下，因為集團內部經濟關系未得到有效梳理，導致各類問題的發生，所以在此發展背景下，需要減少稅務風險的發生，制定完善的內部工程分配機制，將內部市場競爭機制積極引入，保證公平且公正地將各大項目分配給企業；第二是需要對獨立法人的建筑企業職能部門進行重建，可以在財務部門增設稅務管理的職能或者設崗位，并且該崗位需要進行稅務籌劃、發票管理等等；第三是要實現物資集中與資金集中模式的相互結合，對于業務管理進行明確分工，比如對于采購部門而言，需要積極納入集采中心進行管理，并且簽訂相應的合同。對于資金集中支付而言，需要在獨立法人間進行集中，然后才能在集團公司進行集中，否則會出現三流不一致的現象，會對財務部門的工作量造成影響。

（2）完善企業管理體制

正如上文所言，建筑企業的管理體制發生了重大變化。其中要想真正改善傳統模式下所形成的拍腦袋決策現象，樹立制度優先，那么需要清楚地認識到內部控制所存在的職責與作用，對此筆者認為建筑企業的管理體制需要發生變化。第一是需要構建標前論證管理制度，要將業主的納稅誠信度融人其中，做好稅務風險與財務風險的雙重保護；第二是要制定成本標前測算制度，在投標之前不僅要做到價稅分離，并且還需要根據實際的情況進行成本預算；第三是要構建全面的分包管理機制，因為在營改增實施之后，建筑企業面臨較大的困境，不可采取違法分包與轉包的現象，在此背景下，需要遵循相應的法律法規，制定完善的分包模式與轉包模式，必要的時候還可以成立分包資質公司，保證滿足建筑企業的管理需求。

（3）完善管理流程結構

從性質上分析，內部控制適用于市場環境，需要嚴格按照企業管理流程進行設定，并且加強對信息化的采取，在當前建筑企業財務共享模式的手段下，需做好轉變工作，除此之外，因為在營改增實施之后，建筑企業的業務結構以及管理內容發生了重大變化，建筑企業需要根據實際的戰略管理，對業務流程加以分析，并針對性地梳理出核心業務流程，要從流程的方式、流程管理人以及流程結果進行分析，遵循基本的原則，構建完善的業務流程制度。

（4）做好合同審批管理

第一對于簽約方的身份屬性要分析，并且制定供應商合格名錄，對對方的身份屬性加以審查；第二是要制定完善的合同條款范本；第三是要明確標出稅金，形成價稅分離的格式，避免在稅率選擇以及發票開具上產生矛盾。

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