提高團體內聚力的影響因素研究

吳思瑩

團體內聚力作為團隊精神的最高境界，是團隊從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。它不但是影響員工工作態度、工作行為與工作績效的一個極為重要的因素，其強弱還決定著團體士氣的高低，影響著團體所發揮的成效，決定著團體發展的速度與質量。為促進團隊良性發展，提高管理效率，本文概述了歐美學術界在團體內聚力方面的研究成果，對團體內聚力的概念含義、層次結構進行了余紹，基于人際、結構、組織和情景對團體內聚力的影響因素進行了深入剖析。基于此，提出提高團隊內聚力的建議：一是，提高團隊溝通的有效性；二是，構建合理的團隊結構；三是，建立良性合作競爭機制。

團隊內聚力

團隊內聚力影響因素 工作績效

引言

十八大以來，我國積極推動創新驅動發展戰略，不斷加大供給側改革力度，隨著社會經濟的高速發展，市場競爭亦越發灼熱，管理者不斷創新工作方式方法，團隊日趨成為企業重要的工作組織形式，維持著企業的有效運轉，甚至在某種程度上決定著組織在未來競爭中的應變能力、決策能力以及內部管理能力。提高團隊競爭力成為每個組織競相追求的目標，而團體內聚力的培養則是提高團隊戰斗力的重要保證，它有利于員工產生歸屬感、自豪感，使員工對工作產生責任感、使命感，是員工良好合作的基礎。但是團體內聚力是一個復雜、多維的概念，其影響因素包括歸屬感、士氣兩個維度，團隊結構、組織運行、內外環境等多個方面。因此，研究團體內聚力的結構，深入剖析其影響因素，對提高團隊競爭力，建立高效團隊有著極其重要的意義。

從20世紀50年代起，社會心理學者開始研究團隊凝聚力理論。此后，社會心理學、組織行為學、教育心理學、體育心理學學者對團隊凝聚力理論進行了大量的理論探討和實證研究。通過在CNKI上對關鍵詞“團隊凝聚力”的搜索，得到相關文章128篇，除去工程技術方面的研究，以組織為研究對象的約110篇，以團隊整體為研究對象的約50篇，而對團體內聚力的影響因素顯的研究僅為4篇，顯然然，對團隊內聚力影響因素的研究是遠遠不夠的。

團體內聚力的含義、結構與特性

從心理學的角度對團體內聚力的研究始于30年代的美國，著名社會心理學家庫爾特？勒溫是其代表。他在其“社會空間實驗”一文中（ 1939）首次使用了“團體動力學”這個概念，借以表明他要對團體中各種潛在動力的交互作用，團體對個體的吸引以及對個體行為的影響，團體成員之間的聯系及關系等做一種本質性的探索。1945年勒溫在美國麻省理工學院創辦了“團體動力學研究中心”，團體動力學作為一種專業或學科從而得以確立。盡管不同學者對團體內聚力概念論述不完全相同，但學術界普遍認為，團體內聚力是團體內部具有的使所有成員不輕易脫離的吸引力。縱觀國內外有關團體內聚力的研究，筆者對團體內聚力定義為，一個團體的吸引力，其吸引力的大小取決于成員之間關系的好壞，其結構可分為三個層次：一是團體結構的外部層次，這一層次以人際關系的直接情感為主，是內聚力最低的層次；二是團體成員對共同活動有關的基本價值定向的一致性，并在此基礎上來統一成員認識，使關系更為密切；三是最高層次，要求成員更多地將團體共同活動和活動的目的，內化為個人的意識，從而使成員對世界的看法有著一致的態度。

縱觀國內外有關團體內聚力的研究，團體內聚力大致有以下三個特點：

團體內聚力是吸引、組織與影響團體成員的最本質的因素。它是團體的“精神”，它是一種使其成員甘心歸屬的動力和氣氛。在眾多有關團體內聚力的定義中，“團體內聚力是吸引團體成員，使其留在團體的合力。”以及“團體內聚力是聯結與聚合團體成員的各種力的總和，既包括成員對團體的喜歡，也包括成員之間的相互吸引”，是受到最多承認的。

團體內聚力本身有兩個重要的因素：一是團體的吸引力，在這方面應考慮影響內聚力的一些團體性質，如團體的目標、計劃、組織形式和社會地位等；二是團體成員的動機。它包括團體成員追求交往、認同和安全的需要。以及他想從作為團體成員中獲得某種利益的愿望。

一個團體的內聚力的強弱，將直接影響該團體的存在與發展。直接影響其團體成員的士氣，直接影響該團體的生產效率和生產力。其具體的效果還包括可增加成員的安全感、責任感和價值取向的一致性，促進團體成員的責任性行為，促進團體成員的相互影響。

團體內聚力的影響因素分析

由于內聚力是一個復雜、多維的概念，要現提高團體內聚力，就必須系統的分析和解釋團體內聚力的影響因素。最具代表性的是Carron的凝聚力模型，該圖系統性的歸納了所有影響凝聚力的因素，并且假定了凝聚力的前因變量和結果變量。所謂前因變量是指能夠促進凝聚力發展的因素，而結果變量是指受凝聚力影響的變量。凝聚力的前因變量包括外在因素和內在因素兩個方面，而結果變量包括個體結果和集體結果兩個部分。他同時指出凝聚力的這兩種變量并不是一成不變的，在某個特定的時刻，前因變量和結果變量可以相互轉換。根據上述分析，我們可以總結出影響內聚力的幾個主要因素，它們分別是：人際、結構、組織和情景四個方面。

人際因素屬于第一層次，同時也是最基本的因素。人際因素的主要內容包括成員間的相似性和成員間的相互吸引，一般來說，成員間的相互吸引是影響團體內聚力的最主要因素，當團隊中其中一人從另外一個人身上發現了自己喜歡的個性特征，成員彼此之間的合作意愿會增強，能更好的完成團隊任務來提升團體內聚力。此外，成員互補也是影響團體內聚力的重要因素之一。由于一個團隊內，每個成員所扮演的角色不同，完成的工作任務不同，團隊成員在完成任務過程中的需要互相取長補短，良好信息溝通有利于統一思想、交流情感、傳播知識和討論業務，促進同事之間的友好相處、協調一致，進而增強集體觀念，提升團體內聚力。最后，人際關系發展會產生良性溝通，是信任合作的基礎，有意識的促進團體內部的溝通與交流，則會增加該團體的內部活力和內聚力。

結構因素屬于第二層面，是指團隊形成后所具有的某些個體不具備的特征。主要包括：領導方式、團隊本身的結構特性、團隊規模與團隊目標。領導方式是指領導者在領導行為動態變化過程中表現出來的影響被領導者的風格。領導者作為團隊主要的決策者，他們的決策內容會影響團隊成員的情緒。在勒溫1939年所做的的關于民主、專制、放任三種領導方式的比較分析中，結果表明民主型領導方式能夠加強成員內部的交流，成員之間活動交往積極性高，因而有較高的團團體凝聚力。在團隊結構特性方面，封閉性的團隊比開放性的團隊有較高的內聚力。這主要是因為，封閉性團隊一般都有共同的目標和穩定的團隊關系，由于團隊成員變動較少，當團隊成員有相同的目標時就會具備吸引力和號召力，團隊成員就會相互協作、共同努力，這樣一來，團體內聚力也較容易提升。團隊規模是指團隊成員的數量。當團隊規模增大且用力集中在相當專門的作業時，很可能導致團體內聚力減弱，降低工作效率。其主要原因是，團體內聚力主要來源于團隊成員的溝通與交流，當團隊規模縮小后，團隊成員間交流的機會會增多，容易形成團體內聚力。團隊目標是團體規范的具體內容之一。一個團體的活動，必須有一個共同的活動目標，通過這個共同目標把各個成員聚合在一起，團隊目標反映著團體內聚力的量與質，對團體內聚力的強度和方向都有重要影響。管理者通過目標整合，使團隊目標與個體目標之間相一致，通過團體的直接成就，加深團隊成員的歸屬感和成就感，以此提高士氣，到達提高團隊的內聚力效果。

組織與情景因素屬于第三個層面。組織所擁有的資源與社會地位是個體實現自我目標的基礎，組織能夠給某些個體和群體提供不具備凝聚力的因素。團體動力學家的研究表明，當一個人對所屬團體做去留選擇的時候，考慮最多的是心理需要的滿足與否及滿足的程度。一個團體若是越能滿足其成員物質和心理上的需要，也就能提高該單位作為工作團體的士氣，因而也就能提高團隊的內聚力。再次，以往研究表明，在一個單位或團體中，內部的競爭會降低其內聚力，而合作則會增加其內聚力。目前，國內的各單位、企業、團體相繼采用或引進“競爭機制”。這對于原來相對僵化的管理體制無疑是一種有效的沖擊，自有其積極的方面。但是，“團體內部的競爭會降低其內聚力”。尤其是在我們的現實生活中，團體內部的競爭容易引起人際關系的緊張，容易造成額外的心理負擔若是這樣的話，從長遠的觀點來看，團體內部的競爭可能會弊大于利。因而，促進合作與競爭的良性發展，有利于提高團隊內聚力。此外，當團隊遇到的外來威脅，處于外界壓力時，內聚力也會提高。

提高團體內聚力的建議

（1）提高團隊溝通的有效性。采用各種方法來建立領導與成員、成員與成員之間人際關系，通過建立良好的信任關系來提高團隊內聚力。團隊領導者應該經常組織座談、出游、宴會等團隊集體活動，為團隊成員間的相互了解、業余交往創造條件。成員也應該有意識地加強與各職位群體成員在生活、學習上的交淡、交流、交往頻率，以促進成員間的默契程度，提高合作水平。高度重視團隊層面的溝通問題。團隊溝通中，需要成員善于學習和應用以下技巧：積極有效地傾聽；通過主動提問、探詢意見和了解情況來確保理解到位，減少誤解發生；定期開展研討會和培訓講座，增加團隊的共同知識以便形成溝通基礎；傳達、接收和確認消息時以事實為基礎，不猜測和想象；成員間形成通過提前協商達成協議的習慣；形成合作工作時相互確認后續步驟的習慣；及時解決矛盾，防止對立情緒擴散。

（2）構建合理的團隊結構。首先，領導者應該努力提高各個方面的水平，形成符合自己特點和成員情況的領導風格，以民主、平等的態度管理隊伍，加強團隊對成員的吸引、關心工作，使成員的個人價值得到體現和重視；制定明確、現實的團隊目標和任務，明確、具體、針對性、可執行的目標和任務是形成團體內聚力的重要基礎，把團隊目標和隊員個人目標之間關系很好結合是團隊能否成功的關鍵；建立激勵、獎勵機制，團隊完成每一個階段小目標后都應該得到適當的表揚、鼓勵和獎勵，保持團隊積極向上的工作氣氛；有意識地錄取人才，保持成員在專業素質、個人特征方面的多樣性，使團隊整體智慧和整體優勢能夠得到最好發揮；側重工作過程而非工作結果的考核監督，滿足普通成員的發展提升需要，肯定他們的日常工作和團隊貢獻；在成員共識基礎上制定嚴謹可行的管理制度。

（3）建立良性合作競爭機制。首先，在團隊層面充分使用各種激勵方式。對核心成員或有能力的成員，授受一定管理或其他權利；對貢獻卓越的部分成員，或在適當時間對所有成員發放適當的物質獎勵；在日常工作中領導者應該對成員的工作多加肯定和贊揚，這對成員個體是個直接的心理激勵；將提升成員個體素質的教育培訓作為激勵和促進其發展的機會，充分利用起來。其次，在進行團隊分工時，應注重工作成果模塊化，也就是把整體的工作目標劃分為若干個獨立的可以形成成果的組成部分，然后使每一個團隊成員負責各自的一小部分內容的前提下再進行交互合作，在這種分工下，每一個團隊成員的成果是一個獨立的模塊，既可以獨立自成一家，也可以在成員之間組合，這樣不僅避免了團隊成員間的惡性競爭，也可以顯著的提高每個成員的工作動力和成就感，從而提升團隊內聚力。

結論

團隊內聚力不僅只是十分重要的理論課題，而且也是十分關鍵的社會現實問題。團隊內聚力直接影響著團隊成員的士氣，影響著團隊的生產力和工作效率，影響著團隊生活的質量，影響著團隊效能的發展和團隊本身的存在與發展，其研究與理論的意義以及其應用和實踐的價值是顯而易見的。

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