以供給側改革深入推進民辦高職院校內部治理

郭孔生 許長青

[摘要]當前我國經濟領域的供給側結構性改革思路為推進民辦高職院校內部治理提供了嶄新的視角。從供給側角度可以看到當前我國民辦高職院校治理中存在的思想認識供給不足、體制機制供給不足、治理權力供給不足、文化供給不足等問題。為此，在思想供給上，要構建現代治理體系和頂層設計，推進內部治理變革；在體制機制供給上，要加強完善決策機制、執行機制、監督機制的統籌與協調；在權力供給上，要圍繞學術權力這個重心進行持續的改革與調適；在文化供給上，要按部就班地夯實高職院校的“根”與“魂”。

[關鍵詞]供給側 民辦高職院校 內部治理

[作者簡介]郭孔生（1975- ），男，廣西岑溪人，廣州南洋理工職業學院華南民辦高等教育研究中心，副教授，碩士。（廣東 廣州 510925）許長青（1968- ），男，湖南邵陽人，中山大學政治與公共事務管理學院，副教授、研究員，博士。（廣東 廣州 510275）

[基金項目]本文系2017年廣東省普通高校省級重大科研項目“廣東民辦高職院校轉型發展路徑研究——兼借德國應用科學大學辦學經驗教訓”（項目編號：2017GWZDXM004）和2017年度廣州市哲學社會科學發展“十三五”規劃課題“廣州民辦高校內部治理機制研究”（項目編號：2017GZGJ77）的階段性研究成果。

[中圖分類號]G648.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2018）15-0083-08

自2015年以來，“供給側結構性改革”這場以提高供給質量為出發點的重大經濟改革，不但是穩定經濟增長的重要舉措，也是實現中華民族偉大復興中國夢的重要舉措。盡管“供給側”是一個經濟學領域的術語，但它獨特的理念、豐富的內涵，絕對不應該只局限于經濟改革領域。高等職業教育承擔著為全面建成小康社會，為早日實現中華民族偉大復興的中國夢培養高素質技術技能型人才的神圣使命與時代重任。從整個經濟社會領域來看，高等職業教育是非常典型的供給側。民辦高職院校內部治理體系的構建與治理能力的現代化，與新常態下促進我國高職教育可持續發展具有非常密切的聯系，按照供給側改革的思路推進民辦高職院校內部治理的創新性與實效性研究，成為當前我國民辦高職教育改革中非常重要的理論與實踐課題。

一、研究語境：供給側結構性改革與民辦高職院校內部治理

當前我國經濟領域供給側結構性改革思想，是習近平總書記在2015年11月召開的中央財經領導小組第十一次會議上提出的。2015年12月17日，李克強總理在“十三五”規劃綱要編制工作會議上再次強調，要在供給側和需求側兩端發力，促進產業邁向中高端。自此，“供給側改革”這個經濟術語，很快就成為從官方到學界都在討論與關注的熱詞。2017年10月，習近平總書記在黨的十九大報告中再次明確指出“深化供給側結構性改革”。“供給側改革”是為了區別于以往“需求側改革”而提出的一個全新概念，即改變原來刺激需求端的做法，從生產、供給端入手，回歸本源創新，強調制度供給，構建全新的發展體制。通過加強供給端的宏觀調控，促進供給端的結構化改革，從供給端發力，補齊供給端短板，充分發揮供給側結構性改革的調整作用，解決供給與需求的結構性矛盾，從而全面破除當前經濟增長所臨的種種困境。

自中共十八屆三中全會提出“推進國家治理體系和治理能力現代化”之后，關于治理的研究從官方到學界都在持續升溫，逐漸成為人民廣泛關注的高頻詞。在“治理”這個理念出現之前，對于處理公共事務的方式經常使用的是“管理”這個概念。“管理”強調的是命令與服從，強調的是管理者的中心地位與絕對權威，各種事務或問題的解決是通過自上而下的縱向管控實現的。“治理”則完全不同，用政治學理論的觀點來考察，治理包含治理主體、治理方式、治理效果三個要素。這三個要素回答了誰來治理、怎么治理、治理效果怎樣、治理目標是否實現等一系列涉及治理內涵的重要問題。治理作為當前公共事務管理的一種新范式，其價值訴求主要在于通過多元主體之間的平等溝通、協同創新、民主參與、通力合作等方式實現共贏與善治的目標。即使縱向管控在特殊情況下還會存在，但治理理念所強調的，絕對不是命令與服從，更不是中心與威權，而是共商互容、多元互動、民主共治、善治共贏的和諧秩序與最佳狀態。目前對于普通高校，特別是民辦高職院校而言，要實現“多元主體間平等溝通、協同創新、民主參與、通力合作等方式實現共贏與善治的目標”是非常具有挑戰性的。因為這不僅需要民辦高職院校管理者深諳善治的方法，而且要構建現代化的大學治理體系，更要不斷提高整個學校治理能力的現代化水平。

筆者通過分析民辦高校內部治理研究的相關文獻發現，目前學界對民辦高校內部治理的研究主要集中在以下三個方面：一是關于民辦高校內部治理模式與結構的研究。尹滔通過對臺灣私立高校內部治理結構的研究，將其分為“恢復繼承期（1950—1974年）、規范成型期（1974—1987年）、改革調整期（1987—2003年）、逐步完善期（2003年至今）”四個歷史演進階段；任奉龍、鐘宜興通過對臺灣私立大學內部治理模式的研究，得出大陸民辦高校內部治理應該從“健全法律規章體系”“完善董事會（理事會）制度”“建立內部監督機構”三個方面著手的重要啟示；靳曉光、鞏麗霞明確指出“內部治理模式的構建需要抓住‘民辦‘高教兩個特質，依托治理、利益相關者理論，借鑒法人治理結構，以章程建設為途徑，以合理設置內外部權力邊界、多元共治為著眼點”。二是關于民辦高校法人治理結構的研究。謝錫美通過對公司法人治理結構模式的研究，指出民辦學校法人治理結構也應該從“外部制度建設”與“內部權力配置”兩個方面進行建構；董圣足通過對上海建橋學院的個案進行分析發現，民辦高校在法人治理制度建設上存在“法人財產權虛置”“缺少日常監督機構”“決策信息不對稱”“決策水平有待提升”等問題；劉根東則把我國民辦高校法人治理機制放在美國經濟學家哈維·萊賓斯坦（Harvey Leibenstein）的X低（效）率理論分析框架之下進行審視，并提出“明確法人產權制度，健全董事約束與篩選制度，完善校長的激勵與約束機制，設立內外監督機構”等具有借鑒意義的建議；周海濤、施文妹也深入分析了嚴重地制約我國民辦高校健康發展的突出問題，并指出當前迫切需要“直面治理困境，突破法人屬性、產權制度、舉辦者權益及政府監管等政策瓶頸，明確健全法人治理結構的思路，完善外部制度建構，改進民辦高校尤其是非營利性民辦高校的內部法人治理結構”。三是民辦高校在治理背景下轉型問題的研究。靳曉光、鞏麗霞指出“由管理模式向治理模式轉換”是民辦高校實現快速發展的關鍵；尤家香、龍衛洋則在我國民辦高校轉型方面提出“重塑價值體系”“合理利用資金、資源”“構筑平臺，完善機制”等對策。

可見，民辦高校治理就是讓民辦高校內外各相關利益主體，都可以民主地參與到學校各項重大事務的決策中來，打破以往以行政權力為中心的做法，通過治理體系的完善、治理能力的提升以及一系列治理制度的建設，使學校與國家、學校與社會以及學校內部利益相關者之間平等溝通、協同創新、民主參與、通力合作，從而實現共贏與善治的目標，達到“合作、互動、共識、共治”的和諧秩序。通常情況下，民辦高校治理包括外部治理與內部治理兩個方面。民辦高校外部治理主要是指民辦高職院校、政府及職能部門、市場、社會等多元主體之間，通過平等溝通、協同創新、民主參與、通力合作等方式實現共贏與善治的目標，達到和諧的最佳狀態；民辦高校內部治理主要指學校內部黨委、行政、教師、學生、學術、服務、管理、執行、監督等多元主體之間，通過平等溝通、協同創新、民主參與、通力合作等方式實現共贏與善治的目標，從而合理分配決策權、執行權、監督權、收益權等。當前，學界對于民辦高校治理的研究，既有內部治理的研究，又有外部治理的研究，但無論是哪方面的研究，研究者都是從教育學的視角進行研究的。基于我國當前經濟改革領域供給側結構性改革思想對民辦高校治理問題進行研究與分析的成果，暫時還沒有看到。因此，本文的目的是借鑒我國當前經濟領域“供給側結構性改革”的思想與理論，透析當前民辦高職院校治理中存在的問題，并從“供給側”思維創新性地提出當前民辦高職院校治理的改進路徑。

二、現實描述：以供給側思維透析當前民辦高職院校治理中的問題

（一）思想認識供給不足

思想認識供給不足是當前民辦高職院校治理中非常突出的一個問題，這主要表現在沒有認識到“治理”理念與“供給側”改革的思維都是高校本身的內生性需求。有人認為“高校治理是借鑒企業的做法，引進企業的治理理念，是一種是外生行為”，這是當今學界很多人的一種誤解。殊不知，治理是大學本身的一種內生性需求。因為最初的大學規模都很小，沒有復雜的系科，管理崗位由教師兼任，校長也是由師生推薦的教師代表兼任，所以當時的大學就是“學生大學”和“教師大學”。由此可見，當時的校長只是師生中的一個代表，在大學這個高度自治的組織中，其大小事務都遵循共同協商、民主決定的原則，這其實就是一種師生共治模式，這種模式與特質在當今歐洲大學的“學院式管理”中仍然存在。并且，對知識人的管理只有采用協商共治的方式，才最有利于知識探索的開展。所以說，治理是大學內生性的一種迫切要求。

此外，有人認為“供給側改革”只是中央破除當前經濟增長所面臨的困境而采用的一種改革思路，借鑒經濟領域“供給側改革”的做法，也不是學校治理的內生行為。其實，這更是一種誤解。美國斯坦福大學“人工智能實驗室”的領軍人物杰瑞·卡普蘭經研究得出了一個非常驚人的數據：“在未來的10～15年，人類將會面臨有史以來最大的失業潮，因為將有一半的工作崗位要被機器取代。”①斯坦福大學的一項研究數據指出：“美國當前注冊在案的702個職業中，將有47%被人工智能取代，在中國這一比例可能超過70%。”②當前人工智能企業呈現井噴式發展，高職院校作為未來各行各業人才的供給方之一，應該緊跟時代步伐，以供給側改革理念為引領，全面促進教育教學改革，提升人才培養質量。

（二）體制機制供給不足

一是決策機制供給不足。董事會作為民辦高職院校的最高決策機構和最高權力機構，其組成人員中既沒有行業企業專家代表，也沒有社會公眾代表，更沒有學生代表。另外，對于董事會成員的學歷條件、選舉程序、組成人員、任期時間、任職資格、權力范圍、法律責任、議事規則、決策程序、近親關系或關聯關系的回避等都沒有具體的規定。董事會成員結構缺少相關利益主體的代表，這是決策機構和權力機構供給不足的最典型體現。二是執行機制供給不足。作為民辦高職院校執行者的校長，主要是由董事會（很多時候是董事長）直接任命，沒有明確的選拔程序與規范，缺乏廣泛性與民主性。由董事長任命的校長往往只會對董事長負責，在各方利益出現沖突時，持有執行權的校長更容易表現出只對董事長負責的傾向。這樣的校長負責制，不利于權力“在陽光下自主運行”。三是監督機制供給不足。雖然當前很多民辦高職設置了紀檢委員、監察委員、審計員、工會、教代會等黨政系統的內部監督機構，但其作用不明顯，更沒有形成治理的合力。民辦高職院校基本沒有設置監事會這種專門的監督機構，大學章程的示范文本也沒有設置監事會的相關條款。因此，董事或校長在履行職能時違反法律法規的事情，以及教職工和學生的權利受到侵犯的事情時有發生。這是因為缺乏專門的監督機構，紀檢委員或監察委員缺乏實權，形同虛設。

（三）治理權力供給不足

當前，我國民辦高職院校基本上推行的是董事會領導下的校長負責制。董事會其實就是民辦高職院校的最高決策機構，所有關系到學校發展的重大事情都必須由董事會商議決定。負責學校全面工作的校長不但要正確把握學校發展的航向，還要處理學校各部門具有重要影響的決定性與發展性的全局工作。雖然下面設置有分管教學、學生、人事、財務、后勤等的若干副校長，但一些關乎全局的、相對重要的工作，還是由校長最終決定，這樣的治理權力分配與供給存在嚴重的不足。首先是學校董事會的治理權力供給不足。董事會或理事會制度設計，基本上都是校內高層領導的參與機制，極少有校友代表、社會代表、行業代表、企業代表、地區知名人士代表等參與到董事會中來，這是民辦高職院校治理權力供給不足的最重要表現。其次是學校的行政治理權力供給不足。以校長為首席執行官的行政系統，其主要任務就是學校的行政管理工作。但是，校長由誰提名，其任職資格由誰審查，董事會最終決定任命的校長其權力由誰監督，權力運行過程中誰擁有彈劾甚至罷免校長的權力等，這些問題都不清楚，這正是行政治理權力供給不足的突出表現。最后是學校的學術治理權力供給不足。目前很多民辦高職院校設置了學術委員會，這往往是以校長為委員會主席的學術系統，負責學術管理。校長既是行政權力的執掌人，也是學術權力的掌管者。如果學術權力與行政權力都高度集中在一個人身上，就會很容易出現獨裁，并且這種“一權獨大”的情況，監督機制將會很難執行與落實。

（四）文化供給不足

第一，民辦高職院校文化供給不足表現在民辦高職院校的發展時間短，基本上還處于文化認知階段。從知到行是有一個過程的，很多民辦高職院校正在逐漸從感知文化的階段過渡到探尋文化、找尋自我的階段。這個階段所經歷的時間有長有短，每所學校不盡相同。但是，探尋的方向基本上是內涵文化、外延文化、精神文化、制度文化等學校自身特色的文化因素。第二，民辦高職院校文化供給不足表現在民辦高職院校的現代治理制度尚未建立，制度文化還沒形成。治理的理念主要從2013年11月中共十八屆三中全會之后，才真正開始走進研究者的視野，民辦高職院校現代治理制度的研究則會更晚一些。目前，大多數民辦高職院校的治理制度方向模糊，內容陳舊，政策單薄，執行落實不到位，制度文化基本上還沒有形成。第三，民辦高職院校文化供給不足表現在文化的塑造與制度的建設缺乏有機銜接和有效融合，即在落實各項制度以及治理的過程中，有些學校沒有凝練出具有自身特色的“文化因素”，有些學校雖然有獨具特色的“文化基因”，但并未很好地滲透到教育教學中，融合到學術研究中，推廣到社會服務中。文化治理在民辦高職院校的引領作用還不是很明顯。第四，民辦高職院校文化供給不足表現在民辦高職院校中普遍存在過分強調權力的控制，突出制度的安排，忽視文化的凝練和提升。學校文化的作用和價值不僅體現在“文化育人”方面，還體現在以文化引領制度建設、以文化優化治理環境等方面，但后者往往在學校體現不明顯。主要原因是很多院校管理成員的文化意識淡薄，導致學校的文化積淀不夠、文化傳承不夠、文化建設投入不夠等問題；在對教師的要求方面，重“雙師”素質的培養，而輕文化素質的提升；在對學生成才方面，重工具價值的培養，輕道德使命與人文關懷的滲透，最終導致人才的綜合素質與現代產業的要求相去甚遠。

三、改進路徑：從供給側思維創新民辦高職院校治理的舉措

（一）在思想供給上，構建現代治理體系和頂層設計，推進內部治理變革

第一，站在時代的制高點，構建符合當前社會經濟發展需要的現代治理體系。現代民辦高職教育具有鮮明的特點及獨特的發展規律，我們要尊重現代民辦高職教育的特點與規律，站在時代的制高點，把握我國整個職業教育的發展大勢，結合民辦高職教育自身的發展實際，培育高等職業教育發展的系統思維，構建符合當前社會經濟發展需要的民辦高職教育治理體系。另外，因為現代職業教育是一個非常龐大的生態系統，這個系統主要由學校、教師、學生、家長及行業企業等利益相關者構成。在構建民辦高職教育治理體系的過程中，要擁有全局性的系統思維，從培養高素質的技術技能型人才出發，為區域經濟社會發展提供強有力的保障，同時遵循民辦高職院校各利益相關方協同治理、科學治理、共同治理、有效治理的原則，不斷推進民辦高職院校內部治理的科學化與民主化，從而實現高職教育人才的供給與企業、行業、產業形成良性的人才需求互動。

第二，站在人才的供給側，運用治理思維調整與布局學校的頂層設計。民辦高職院校的頂層設計就是民辦高職院校發展的戰略制高點，既包括學校長遠發展的科學規劃與布局，也包括推進內部治理變革的整體設計與安排。因此，在治理思維的引領下，深入領會當前國家對民辦職業教育做出的整體發展規劃，重新調整與布局學校的頂層設計成為非常重要的戰略性工作。不但要持續不斷地健全民辦高職院校的內部治理結構，而且要不斷建構符合當前社會經濟發展需要的現代化內部治理體系。當然，最重要的是全面優化學校內部的決策機制、執行機制和監督機制，引導學校的各利益相關方都積極參與到學校治理中來，進而形成協同治理、科學治理、共同治理、有效治理的良好局面，讓學校的內部治理能力得到全面提升，最終實現學校的內涵發展、特色發展和可持續發展。

第三，站在治理理論的塔尖，積極推進民辦高職院校的內部治理變革。對于民辦高職院校的治理，我們既不能采用傳統封閉式的治理模式，也不能采用公辦高校垂直式的管理模式。民辦高職院校要實現真正的治理，就必須站在治理理論的塔尖，改變原來固有的封閉式、垂直式治理模式，大力吸引社會力量以及學校內部力量參與到學校治理中來，把民辦高職院校作為一個“價值共同體”，甚至“生命共同體”來構建。

（二）在體制機制供給上，加強和完善決策機制、執行機制、監督機制的統籌與協調

第一，加強決策機制的供給，用治理思維引領決策制度的重構與規范。民辦高職院校的最高決策機構和最高權力機構就是董事會，為了確保董事利益主體的多元化、董事身份來源的多樣化、董事任職資歷的專業化，董事會成員應該包含政府、學校、教師、學生、家長、行業、企業的代表，這些成員的任職資格、學歷德行、權力范圍、產生程序、任期時長、議事規則、決策程序、應負的法律責任、近親關系回避的規定、關聯關系回避的規則等方面都應該有詳細的規定，并在學校官方網站上把這些規定公之于眾。

第二，加強執行機制的供給，確保校長的權力在“陽光”下自主運行。沒有超一流的大學校長，就不可能有一流大學和一流學科。一套好的現代大學制度，可能會涉及教學、科研、人才培養、社會服務、教師發展、學生管理以及后勤保障等方方面面。從制定到執行，從執行到規范，從規范到全面推廣，既離不開校長的命令與推動，也離不開校長人格魅力的影響。校長處于行政管理結構的頂端，他們下達命令、監控指揮，并負全部責任，一所學校只有校長才具備這樣的能力。因此，在院校內部治理過程中，校長具有不可替代的重要作用，校長不但要對董事長、董事會負責，更重要的是對學校、教師、學生、家長、行業、企業等利益相關者負責。民辦高職院校的章程中應該明確規定校長不能只由董事長或董事會任命決定，并有詳細的校長選拔程序與規范。這樣的校長負責制，更利于權力在“陽光”下自主運行。

第三，加強監督機制的供給，讓違規行為無處隱匿。設置監事會作為專門的監督機構，這是民辦高職院校中非常重要的制約機制。監事會的成員主要由教育主管部門、學校舉辦者、學校股東（非董事、非校長股東）、學校教職員工、學生、家長、行業、企業、社會公益人士等各方利益主體的代表組成，其主要職責包括以下幾個方面：檢查學校的財務狀況；檢查學校教職員工的權益維護狀況；檢查學生的權利保護狀況；適時提議召開學校董事會；監督董事、校長履行職責時違反國家法律、法規的行為；監察董事、校長履行職責時違反學校章程的行為；指出并糾正董事或校長損害學校、師生權益的行為；國家法律規定以及學校章程規定的其他相關職能。當然，這些非常重要的規定還必須寫進學校的章程，最終實現所有利益相關方形成監督治理的合力。

（三）在權力供給上，圍繞學術權力這個重心進行持續的改革與調適

在權力供給方面，我國民辦高職院校主要涉及的內部治理權力包括以下五個方面：一是政治權力，就是從核心價值與國家治理的角度，確定民辦高職院校的性質及管理權力，在我國主要體現為董事會領導下的校長負責制。二是行政權力，就是在董事長法人治理體制下，根據國家法律和學校章程的相關規定，為確保學校有序運行，董事會領導下的校長所行使的行政管理權力。三是學術權力，就是根據民辦高職院校的自然屬性，由學校章程所規定，以學術委員會為依托，教授們在學術專業領域所行使的自然權力。四是民主權力，就是根據現代公民的社會性訴求，由學校章程所賦予，以教代會、工會、學代會為依托，學校所有的利益相關者對學校的未來發展，對關系師生員工切身利益等的重要的公共性事務所擁有的權力。五是監督權力，就是根據政府、教職工、學生、家長、社會、行業、企業等利益相關方的訴求，形成以政府主管部門、學校舉辦者、學校股東、教職員工等利益相關方為主體的監事會所行使的決策咨詢和監督權力。在這五大方面的權力供給上，我們可以創新性地借鑒美國模式、英國模式、歐陸模式、混合模式。但是，無論哪種模式，都是以行政權力與學術權力二元分析框架為基礎的，如果要突破這種二元分析的權力架構，必須結合我國文化傳統，凝練自身的辦學特色，以二元分析的權力架構為基礎進行批判性借鑒，創新性改造。要做好這項工作，必須著力于以下三點：

第一，解放學術權力，賦予教授們在學術上的真正威權。學術權力是權力供給的重心，要徹底改變學術委員會有名無實的現狀，讓由教授組成的學術系統和以校長為首的行政系統平行設置，明晰職責分工，學術管理的事情由學術委員會負責，行政管理的工作由校長負責。這樣做的目的，其實就是要賦予教授們在學術上的真正威權，讓學術權力與行政權力成為太極的兩儀，使民辦高職院校的“去行政化”和“教授治校”成為現實，進而最大限度地喚起教授們在學術上的熱情。

第二，解放民主權力，賦予利益相關者參與治理的實權。民主權力是權力供給的基礎，所以，如何讓學校所有的利益相關者都參與到治理中來，在共同治理、科學治理、協同治理、有效治理的原則指導下，凝成民辦高職院校的治理合力，是重點所在。民辦高職院校應滿足以政府主管部門、學校教職工、學生、家長、社會、行業、企業為代表的利益相關者的社會性訴求，使他們可以多渠道、多形式地參與到學校治理中來，并就學校未來的發展、自己的切身利益等事務表達自己的意見與訴求。

第三，解放監督權力，提高權力運行的公開透明度。因為監督就是自下而上的制約，監督權力是權力供給的保障，政府、教師、學生、家長、行業、企業、社會等利益相關方行使監督權時，實際是行使“民辦高校牧羊人”的責任。所以，民辦高職院校的辦學行為應該在“陽光”下運行，民辦高校的利益相關方對學校權力的運行主體和運行過程都可以進行廣泛的監督，這樣不但有利于防止權力失控和決策失誤，而且有利于防止權力失衡和行為失范。作為民辦高校的治理者，一定要高度意識到“權為民所控”和“權為民所罷”的緊迫感與危機感，依法辦學治校，依法行使權力，服務于社會主義民辦高等教育事業機構輸出、人才輸出、思想輸出、知識與技術輸出的根本宗旨。

（四）在文化供給上，按部就班地夯實民辦高職院校的“根”與“魂”

一是提高管理層的文化意識，以文化治理的理念引領頂層設計的調適。民辦高職院校之前的頂層設計已經無法滿足當前學校改革發展的需求，必須站在時代的制高點，以提高管理層的文化意識為前提，通過文化治理的理念，引領學校頂層設計與時俱進地進行調適。民辦高職院校的治理不能離開教師與學生這兩大發展的主體，無論對教師還是對學生，隱性的觀念、文化的引導都遠比顯性的制度、剛性的控制有效得多。因此，民辦高職院校在內部治理改革過程中，從管理層的文化意識，到頂層設計的深刻內涵，每一個環節都應當充滿文化韻味。

二是以文化引領制度建設，構建文化與制度互補的“太極”模型。現代民辦高職院校的制度建設，如果沒有文化引領，就不可能實現“文化場”的構建，也不可能完成文化傳承與創新的任務，更不可能形成獨具一格的大學精神。從本質來說，高校，包括民辦高職院校其實也是一種文化的存在，其主要職能是通過文化的傳承和創新來教育人、塑造人，使學生獲得全面的發展。以文化引領制度建設，主要是把文化非正式性和隱含性的特點與制度正式性與外顯性的特點形成一個互補的“太極”模型。制度替代不了文化，同樣，文化也替代不了制度。兩者只有形成互補的“太極”模型，才能更好地解決民辦高職院校治理中的各種難題。因此，要獲取破解民辦高職院校治理困境的“密鑰”，就必須重視文化的引領，從文化的本源出發，突出文化在治理中的作用。

三是注重學校的文化積淀，用文化去優化治理環境。很多具有上百年辦學歷史的高等院校，尚且存在“忽視文化的凝練和提升”的問題，而起步比較晚的民辦高職院校，文化積淀不夠的問題就更為突出。所以，在民辦高職院校，文化供給最重要的一個任務就是注重學校文化的積淀，并營造一個高品位的文化環境與文化氛圍，全體師生可以在這個充滿文化的環境與氛圍中，思考自己的人生，感悟人生哲理，追問各種各樣的問題，創新解決問題的方式。日久天長，耳濡目染，潛移默化的力量使師生的靈魂得到凈化，人格得到升華，自我得到完善，最終形成共同的風尚與獨特的氣質。一個學生，如果在大學里只學習科學文化知識是遠遠不夠的，經過二三十年，當所學的科學文化知識都忘掉后，還能回想起來的一定是他當年在大學里所獲得的文化熏陶，這種熏陶不但包括自己在大學里不一樣的見識，與同學們朝夕相處中形成的深厚情誼，教師認真治教的態度和嚴謹治學的方法，而且還包括大學里自由活躍的學術氛圍，豐富高雅的校園文化等。

四是加大文化建設的投入，把文化的基因滲透到人才培養的每個環節中。經過精心設計的校園，經過巧妙布局的景物，都可以是文化建設的內容。加大文化建設的投入，目的就是讓校園里的每一面墻壁都會說話，每一項制度都會表演，每一處景點都能育人，從而營造鮮明突出、濃郁高雅的文化環境與文化氛圍。同時，在治理過程中要把文化的基因融入學校的各項重要決策中，融入人才培養的每個環節，融入教研科研的活躍氛圍中，融入社會服務的創新引領中，確保民辦高職院校的文化治理落到實處，并形成獨具活力的文化氛圍，進而成為文化傳承與創新的一面旗幟。

[注釋]

①②唐林偉.人工智能時代，我們需要怎樣的技能？[J].職教論壇，2017（17）：1，1.

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