跨國公司子公司高管配置：外派還是本土任用？

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門參與世界競爭，中國跨國企業(yè)迎來了一個發(fā)展高峰。除了對于跨國投資戰(zhàn)略的關(guān)注，另一個需要引起重視的問題就是關(guān)于國際人力資源，尤其是海外子公司高管的配置問題。權(quán)變學(xué)派是目前海外子公司高管配置領(lǐng)域研究的主流學(xué)派，這一學(xué)派主要是從2001年以后開始興起的。［1］該學(xué)派在研究跨國公司海外子公司高管配置問題時，關(guān)注的焦點主要是選擇母公司外派人員（parent country nationals,PCN）還是東道國人員（home country nationals,HCN）任子公司高管。關(guān)于海外子公司高管的配置，可能會受到許多內(nèi)生和外生因素的影響，國內(nèi)外的學(xué)者們構(gòu)建了一些包含多重影響因素在內(nèi)的多維配置模型。［2］但這些模型往往是基于某個時點的靜態(tài)研究，對這些因素的動態(tài)考量，尤其是對子公司存續(xù)期（子公司成立的時間）的調(diào)節(jié)作用鮮有涉及。因此，有必要對子公司存續(xù)期對影響路徑的調(diào)節(jié)作用予以探討。

一、現(xiàn)有研究綜述

跨國公司分公司人力資源管理中各項實踐活動上受一些獨立的環(huán)境因素或變量的影響，即使在同一跨國公司內(nèi)部，不同的子公司之間的人力資源管理實踐也會隨著特定的環(huán)境變量呈現(xiàn)出一定的差異，一些可能更多適應(yīng)當(dāng)?shù)貙嵺`，而另一些可能更傾向于與母公司保持同樣的政策。因此，子公司在人力資源的各項實踐活動的傾向上存在差異性。

制度距離通常被用來衡量環(huán)境的復(fù)雜性，以此來幫助跨國公司進行人員配置的戰(zhàn)略選擇。許多學(xué)者都研究了制度距離是如何影響跨國公司子公司高管配置的決策的。［3］Scott從制度學(xué)說的角度出發(fā)，研究了跨國公司子公司人員配置的決策，發(fā)現(xiàn)母公司所在國與子公司所在東道國的制度距離越大，子公司的高管人員為外派的可能性越大。［4］Kostova&Zaheer在Scott的研究基礎(chǔ)上改進了對制度距離的衡量手段，從東道國制度環(huán)境的復(fù)雜性和東道國母國之間制度差異的大小等兩個層面測量了制度距離對子公司高管配置的影響，得到了與Scott相同的結(jié)論。［5］Gaur et al.也從制度距離的角度出發(fā)，衡量了東道國制度環(huán)境對子公司人員配置戰(zhàn)略的影響。［6］通過這些研究可以看出，關(guān)于制度距離和高管配置主效應(yīng)以及高管配置與子公司績效的主效應(yīng)已經(jīng)有較充分研究，而對于高管配置的動態(tài)演進相對還不充分。

Dowling指出，跨國公司的人力資源配置形態(tài)可分為三種模式，即：完全中央集權(quán)的人力資源政策制定與實施；制定時集權(quán)但執(zhí)行時適度分權(quán)，如子公司可進行地方性的調(diào)整等；以及母子公司各司其職，人力資源管理政策的制定與實施相互獨立。［7］伴隨海外子公司決策自主權(quán)的逐漸增加，這三種模式對應(yīng)的人力資源管理成本依次減少。

胡鳳玲和上官學(xué)進在研究跨國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與人力資源配置的分階段匹配模型時，認為人力資源的專用性和技術(shù)路徑的周期性是跨國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的路徑依賴特征，這一過程中的人力資源配置也體現(xiàn)為一個相應(yīng)的動態(tài)的過程，因此，針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新周期不同階段的不同特征，跨國企業(yè)應(yīng)采取與之對應(yīng)的人力資源配置方式。［8］

Chen等通過一個多層次問卷調(diào)查研究跨文化動機如何提升外派績效，發(fā)現(xiàn)制度距離會影響外派人員的跨文化能力，進而影響外派績效。［9］

通過前述對跨國公司母子公司控制與定位研究的理論梳理，我們可以總結(jié)出跨國公司母公司對子公司的權(quán)力分配及領(lǐng)導(dǎo)方式會由于母公司的戰(zhàn)略布局和子公司所擁有的資源及所處的位勢不同而呈現(xiàn)出不同的控制模式，且這種模式并非一成不變，而是會隨著子公司存續(xù)期的推移而不斷演進。

二、假設(shè)提出

（一）子公司存續(xù)期對制度距離與高管配置關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

高管配置一詞來源于“人力資源配置”，即把符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，通過提高人力資源生產(chǎn)率并使之與其他企業(yè)資源相匹配，實現(xiàn)提升企業(yè)績效的目的。在跨國公司海外子公司高管配置的研究中，大多數(shù)的學(xué)術(shù)研究關(guān)注的是選擇母國員工(parent country nationals,PCNs)還是東道國員工(host country nationals,HCNs)。跨國公司的高層管理者往往為母公司外派人員，但跨國公司會根據(jù)母公司的全球戰(zhàn)略形態(tài)及其他影響因素，逐步考慮是否將其海外子公司的管理權(quán)以及技術(shù)開發(fā)任務(wù)轉(zhuǎn)交給本土經(jīng)理人員來承擔(dān)。

Delios&Henisz認為制度距離是包括正式的規(guī)章制度及非正式的行為規(guī)范在內(nèi)的一系列的國家環(huán)境差異。［10］制度包括正式的約束和非正式的約束。正式的約束是指法律和規(guī)則，非正式的約束主要是指行為規(guī)范和慣例。制度規(guī)定了一個社會的交易規(guī)則，約束了社會成員之間交往的行為。制度距離越大，表明國家間的規(guī)則(regulative pillar)、規(guī)范(normative pillar)的差異越大。

子公司存續(xù)期對子公司平衡本土合法化和戰(zhàn)略一體化之間的取舍有重要作用。伴隨子公司存續(xù)期增長，子公司可逐漸消除因缺乏對東道國環(huán)境的了解和因制度距離而產(chǎn)生的管理問題。［11］換言之，子公司的本土合法化水平會隨著子公司存續(xù)期的增長而自然增加，本土高管在子公司本土合法化方面發(fā)揮的作用將下降。［12］因此，伴隨子公司存續(xù)期增加，任用本土人員擔(dān)任子公司高管的概率將下降。［13］尤其當(dāng)母子公司各自所在國之間的制度距離較大時，這種下降作用越明顯。［14］這是因為，當(dāng)跨國公司首次進入一個制度差異較大的東道國時，必須依靠本土資源，尤其是本土高管來完成當(dāng)?shù)睾戏ɑ倪^程。隨子公司存續(xù)期增長，子公司高管可逐步獲得更多的當(dāng)?shù)氐纳鐣R（與公司內(nèi)部專有知識相對應(yīng)），即與當(dāng)?shù)氐纳舷掠螐S商和政府建立起更好的關(guān)系。［15］本土化程度越高，與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、銷售商的聯(lián)系越緊密，與政府的關(guān)系越密切，也越能獲得較高的消費者認可度，從而幫助子公司克服進入之初所面臨的制度環(huán)境差異引發(fā)的管理問題。當(dāng)子公司獲得了更高的當(dāng)?shù)卣J可，其對本土合法化的需要下降時，依賴本土高管獲取合法化的要求就會隨之下降。同時，伴隨子公司對本土市場了解的增加，需要更多的外派人員來擔(dān)任高級管理崗位來維持或加強母子公司以及各子公司之間的合作和知識共享。

綜上所述，本文認為子公司存續(xù)期對制度距離與子公司高管配置的關(guān)系有顯著的調(diào)節(jié)作用，即得到如下假設(shè)：

H1：隨子公司存續(xù)期遞增，子公司在制度距離更大的東道國中將更多地任用外派高管。

（二）子公司存續(xù)期對高管配置與子公司績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

研究表明，子公司人力資源配置的模式是隨著子公司存續(xù)期的變化而不斷變化的，人員組成的異質(zhì)化在增強組織創(chuàng)造力的同時會削弱組織的整體協(xié)調(diào)性，因此人力資源配置對公司績效的影響并非單純的線性關(guān)系。［16］從子公司存續(xù)期上來看，任用外派高管和本土高管所帶來的績效差異也會隨著子公司存續(xù)期的變化而變化。如前所述，任用本土高管將不利于母子公司之間的控制與合作，這會帶來信息傳遞成本的升高。當(dāng)然，當(dāng)跨國公司需要依靠本土高管來建立起子公司本土合法化的形象時，這類成本能夠被因此而獲得的收益抵消，但伴隨子公司存續(xù)期的推移，子公司在東道國的運作越來越受到當(dāng)?shù)氐恼J可，并將最終逐步實現(xiàn)本土合法化。［17］加之早期的外派高管開始逐步掌握應(yīng)對東道國制度環(huán)境的技巧，這便意味著用本土人員的優(yōu)勢將會隨子公司存續(xù)期增長而減弱。與此同時，任用外派高管的優(yōu)勢將逐步增加。其一，當(dāng)外派高管隨子公司存續(xù)期推移習(xí)得更多關(guān)于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的知識時，就更容易被東道國環(huán)境所容納并與子公司所在社區(qū)建立起融洽的關(guān)系，更好地融入東道國環(huán)境當(dāng)中；［18］其二，當(dāng)外派高管學(xué)會在東道國環(huán)境中進行企業(yè)運作時，他們就能更有效地運用企業(yè)資源，從而提升子公司的績效；［19］其三，戰(zhàn)略性組織實踐從母公司向子公司的傳遞是一個富有挑戰(zhàn)性的過程，在很大程度上依賴于外派高管對東道國當(dāng)?shù)丨h(huán)境的理解。［20］隨子公司存續(xù)期演進外派高管逐步對環(huán)境加深理解，從而提升他們傳遞資源、能力和實踐經(jīng)驗的效率。［21］

因此，本文認為隨子公司存續(xù)期遞增，任用本土高管的優(yōu)勢將會逐步減弱，而任用外派高管對子公司績效的提升作用更大。

H2：隨子公司存續(xù)期遞增，用外派高管對子公司績效的提升作用越明顯。

三、研究設(shè)計

（一）數(shù)據(jù)來源

本實證研究的數(shù)據(jù)來源主要有以下幾方面：（1）國泰安CSMAR系列研究數(shù)據(jù)庫；（2）商務(wù)部《境外投資企業(yè)（機構(gòu)）名錄》；（3）商務(wù)部《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》;（4）其他數(shù)據(jù)來源。除以上提及的三大主要數(shù)據(jù)來源之外，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院聯(lián)合Vale哥倫比亞大學(xué)可持續(xù)國際投資中心（VCC）發(fā)布的2007-2010年《中國跨國公司排行榜》的研究報告以及本研究中涉及跨國公司子公司樣本中的公司網(wǎng)站也為本研究提供了可靠的數(shù)據(jù)來源。

數(shù)據(jù)收集整理的具體步驟如下：首先，在國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫中進入海外上市公司數(shù)據(jù)庫，找到在海外上市的中資公司共計1456家，這其中包括許多僅開展境內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，這些企業(yè)不屬于本文的數(shù)據(jù)采集范圍，應(yīng)予以剔除，剩余企業(yè)共計837家。其次，將《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》和《境外投資企業(yè)（機構(gòu)）名錄》中涉及中國跨國公司名單與該837家海外上市公司名單進行對比，從中隨機抽選出500家符合條件的企業(yè)，即是中資企業(yè)的海外子公司，并且在海外有業(yè)務(wù)開展。最后，通過CSMAR數(shù)據(jù)庫進入這500家公司的深度資料頁面，利用數(shù)據(jù)庫的自選數(shù)據(jù)導(dǎo)出功能，導(dǎo)出各海外子公司2009年的詳細資料，對于缺失的數(shù)據(jù)則通過下載公司年報進行逐一查找。

關(guān)于為什么選擇2009年為樣本測算的指標年，主要有兩點理由：第一，通過閱讀一些文獻，發(fā)現(xiàn)對配置的研究多是采用的單年截面數(shù)據(jù)，這樣便于進行Logistic分析。［22］考慮到數(shù)據(jù)的可獲得性，本文也采用這一方法。第二，中國跨國企業(yè)的迅速增長是近年間的事情，作者分別收集了2006、2007、2008和2009年的有關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)受金融危機影響，2007和2008年的數(shù)據(jù)有明顯的大幅波動，而到了2009年則企穩(wěn)（可能的原因是，金融危機后中國企業(yè)把握了新一輪跨國發(fā)展的機會，尤其是2009年實現(xiàn)了快速的擴張，這一點僅從有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)中2009年跨國并購的快速增長就可以看出）。為了保證數(shù)據(jù)的時效性，作者沒有用2006年的數(shù)據(jù)，最終采用了2009年的數(shù)據(jù)。用這一年的數(shù)據(jù)測算下來的結(jié)果也多數(shù)印證了本文中的有關(guān)假設(shè)。

數(shù)據(jù)收集完畢后進行了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)校核。此處需特別提及的是，個別數(shù)據(jù)的編碼是利用內(nèi)容分析法進行逐一計分，故存在一定的主觀性，同時也具有一定的復(fù)雜性。因此，數(shù)據(jù)校核的主要任務(wù)是根據(jù)編碼規(guī)則進行二次編碼，如果一次編碼與二次編碼的結(jié)果存在差異，則返回到原始數(shù)據(jù)出處對編碼進行檢核，從而確認最終的編碼數(shù)。

（二）樣本選取說明

本研究的樣本選取采用隨機抽樣的方法。關(guān)于樣本數(shù)量的確定，基于邱政皓的標準，本研究的樣本數(shù)量應(yīng)在200以上。［23］

本研究依照以下標準對原始樣本進行篩選：（1）缺少完整財務(wù)數(shù)據(jù)的公司，本文予以剔除；（2）考慮到滯后效應(yīng)，剔除了截至2009年底現(xiàn)任高管任期不滿3年的公司；（3）對近3年中出現(xiàn)重大重組事宜的公司予以剔除。根據(jù)這些標準對初始500家公司樣本進行篩選后，本研究最終獲得的有效樣本數(shù)量為314家。

（三）變量的測量

我們沿用Gaur等的測量指標，用子公司總經(jīng)理的國籍來衡量子公司高管配置的結(jié)果。［6］此處的因變量為虛擬變量（Dummy code variance），如果子公司總經(jīng)理是母國外派人員，則編碼1，如果是東道國人員，則編碼為0（由于中國跨國公司在子公司很少使用第三國人員任高管，此處已將第三國人員從樣本中剔除）。［24］由于因變量中含有虛擬變量，因此在后續(xù)的統(tǒng)計分析中將會使用二元logistic回歸對數(shù)據(jù)進行分析。

關(guān)于子公司績效的衡量(Sub Per)，從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度而言，企業(yè)的人力資源管理活動應(yīng)該是為企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)的，因此子公司高管配置對子公司績效貢獻效果的衡量是考察企業(yè)人力資源政策及其實踐是否能有效而明顯的促進企業(yè)績效提高的標準之一。［25］一般而言，組織績效的衡量至少有四個尺度：經(jīng)營結(jié)果(財務(wù)指標)、經(jīng)營過程(員工滿意)、利益相關(guān)者(客戶滿意)以及獲取資源的能力(如人員流失率、組織美譽度等)。［26］根據(jù)理查德·斯格特的觀點，對組織績效的解釋應(yīng)根據(jù)組織模式的不同采用不同的衡量標準。［27］在理性系統(tǒng)下，組織績效就是組織特定目標的達成或與目標相關(guān)的任務(wù)的完成，包括總產(chǎn)量、質(zhì)量標準、生產(chǎn)力和效率等。從結(jié)果定義組織績效，即從組織產(chǎn)出角度對績效進行定義，通常用義務(wù)、結(jié)果、職責(zé)、任務(wù)和活動、短期目標、長期目標、產(chǎn)出的關(guān)鍵要素等術(shù)語表示，其中結(jié)果和產(chǎn)出常被視為績效的典型指標。本文沿用Gaur的測算方法，主要采用勞動生產(chǎn)率（labor productivity）作為企業(yè)績效的衡量指標。［6］之所以采用這一指標，是由于多數(shù)跨國公司的海外子公司往往不公開財務(wù)報表中如投資收益率和資產(chǎn)報酬率等有關(guān)數(shù)據(jù)，從而無法從市場占有率等角度來對子公司績效進行分析。此外，由于我們研究的重點是子公司的人員配置，因此用勞動生產(chǎn)率這一指標來衡量子公司績效將更為準確。本文中勞動生產(chǎn)率的計算是用子公司年銷售收入比上當(dāng)年子公司年末雇員總數(shù)得到的，并對這一數(shù)值用行業(yè)的平均生產(chǎn)率進行標準化以控制行業(yè)的影響，并取對數(shù)。

關(guān)于制度距離的測量（RD、ND），本文按照Gaur的分類方法，將母子公司各自所在國之間的制度距離分為法律規(guī)范距離（regulative distance,RD）和行為慣例距離（normative distance,ND），構(gòu)建了制度距離的多指標測量體系。［6］用多項指標來反映某種制度，可以避免單指標的片面性和異常波動性。法律規(guī)范性制度包括法律和經(jīng)濟制度，其中法律制度共有5個測項，分別為司法獨立性、法律系統(tǒng)的效率、財產(chǎn)權(quán)利保護、政策制定的透明性以及公共安全的可靠性，它反映了一個國家的法治環(huán)境，指標數(shù)據(jù)來源于世界經(jīng)濟論壇(World Economic Forum)《全球競爭力報告》(World Competitiveness Year book,WCY)2008年版。［28］經(jīng)濟制度包括5個測項，反映了個國家在貿(mào)易、外資、金融管制、工資與價格管制和黑色交易控制等方面政策的導(dǎo)向性，指標數(shù)據(jù)來源于遺產(chǎn)基金會(Heratige Foundation)公布的《2002年度經(jīng)濟自由指數(shù)》。在對行為慣例距離的測量方面，由于非正式制度隱含于社會系統(tǒng)之中，對于企業(yè)和行為人有著重要的約束作用，因此將非正式制度分為企業(yè)運行制度和企業(yè)管理制度。企業(yè)運行制度是外部施加的、影響企業(yè)運營便利與否的環(huán)境因素的集合，包括政府部門的腐敗程度、開辦新企業(yè)的難易程度、官僚管制的負擔(dān)、政府官員的決策偏好以及信貸獲得的難易程度等5個測項，指標均來自于2002—2003年版《全球競爭力報告》。企業(yè)管理制度反映了企業(yè)內(nèi)部管理的體制和實踐，包括以顧客為導(dǎo)向、授權(quán)的意愿、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵、產(chǎn)品的先進性、對培訓(xùn)的重視和研發(fā)活動的強度等6個項目，數(shù)據(jù)來自于2008年版《全球競爭力報告》［28］。

針對相關(guān)控制變量，本文沿用了Gaur關(guān)于控制變量的選擇方法。首先，對子公司進入東道國的模式進行控制（Mode），其中1為合資公司；其次，為避免子公司所在行業(yè)差異造成的影響，本研究中將對子公司所在的行業(yè)進行控制（Ind）；最后，基于中國跨國企業(yè)海外子公司目前多為國有企業(yè)控股，因此本研究還將對企業(yè)所有制性質(zhì)（Own）加以控制，其中1為國有企業(yè)。

（四）統(tǒng)計方法

本文用二元Logistic回歸法來檢驗與子公司任用母國外派高管（PCN）的可能性會如何隨著子公司年齡的增大而增加（H1）。在驗證與子公司績效有關(guān)的假設(shè)（H2）時，本文采用普通最小二乘法回歸（Ordinary Least Square，OLS）來對子公司的績效進行評價。此外，由于子公司對某一戰(zhàn)略的選擇及其產(chǎn)生的績效可能是內(nèi)生的和自我選擇的，因此估計可能會因受到樣本選取偏誤的影響。［29］為避免這一問題，本文在OLS模型當(dāng)中加入逆米爾斯比率（inverted Mill’s ratio）（修正項）作為解釋變量運行了測算，并獲得了可靠的標準誤差。所有數(shù)據(jù)運算經(jīng)由SPSS軟件實現(xiàn)。

四、研究結(jié)果及討論

（一）子公司存續(xù)期對制度距離與子公司配置關(guān)系的調(diào)節(jié)

從表1的模型3中可以看出，法律規(guī)范距離（RD）和行為慣例距離（ND）與子公司存續(xù)期之間存在顯著的交互作用關(guān)系，這表示當(dāng)跨國公司的子公司處在制度距離與母國相距較大的國家時，即使子公司已進入該國多年，跨國公司仍會傾向于任用外派子公司高管。因此，假設(shè)1“隨子公司存續(xù)期增加，子公司在制度距離更大的東道國中將更多地任用外派高管”得到證明。

表1 對子公司高管配置進行Logistic回歸的結(jié)果

圖1 子公司存續(xù)期對制度距離與子公司配置關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)表1中模型3的檢驗結(jié)果，可將子公司存續(xù)期與制度距離的交互作用對子公司高管配置的影響繪制成如圖1所示的趨勢圖。如圖所示，在母國和東道國制度距離相對較大時，隨著子公司存續(xù)期遞增，跨國公司為子公司任用外派高管的可能性加大，體現(xiàn)為在該國的子公司的外派高管比例隨子公司進入東道國的子公司存續(xù)期增長上升的趨勢更快。

表2 對子公司績效進行多元回歸分析的結(jié)果

（二）子公司存續(xù)期對高管配置與子公司績效關(guān)系的調(diào)節(jié)

從表2的模型3中可以看到，當(dāng)加入子公司存續(xù)期因素對外派高管與子公司績效之間的關(guān)系進行相關(guān)估計時，子公司存續(xù)期對子公司高管配置與子公司績效之間的關(guān)系起到了正向調(diào)節(jié)作用（β=0．705+），假設(shè)2“隨子公司存續(xù)期遞增，用外派高管對子公司績效的提升作用越明顯”得到了證明。

根據(jù)表2的模型3的檢驗結(jié)果，可將子公司存續(xù)期與子公司高管配置的交互作用對子公司績效的影響繪制成如圖2所示的趨勢圖。從圖上可以看出，隨著子公司存續(xù)期遞增，跨國公司為子公司任用外派高管時子公司的績效比任用本土高管的子公司績效更好。這一結(jié)果證實了本文的假設(shè)，即當(dāng)子公司在東道國經(jīng)營了一定的年限、獲得了有關(guān)東道國市場的足夠經(jīng)驗后，從控制與知識傳遞的角度來看，隨子公司存續(xù)期遞增，任用外派人員所獲得的子公司績效更好。

圖2 子公司存續(xù)期對制度距離與子公司配置關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

五、結(jié) 論

現(xiàn)有的基于跨國公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與公司治理方面的研究表明，跨國公司全球系統(tǒng)的內(nèi)部運作方式?jīng)Q定了該體系內(nèi)母公司對子公司的權(quán)力分配及控制方式，進而影響子公司高管的配置模式，且這種配置模式會隨著子公司存續(xù)期的推移而不斷演進，但究竟子公司存續(xù)期推移如何影響跨國公司海外子公司高管配置的選擇傾向，以往研究并不充分。本研究通過引入子公司存續(xù)期變量，考察了子公司存續(xù)期對制度距離與高管配置關(guān)系的調(diào)節(jié)作用以及對高管配置與子公司績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。考慮子公司存續(xù)期因素對企業(yè)高管配置的影響，動態(tài)化地反映了各影響因素與子公司高管配置之間的路徑隨子公司存續(xù)期演進而發(fā)生變化的過程。通過對314家中國跨國公司海外子公司高管配置的實證研究發(fā)現(xiàn)，子公司高管配置會隨著子公司存續(xù)期的演進而發(fā)生改變，即：隨子公司存續(xù)期遞增，子公司在制度距離更大的東道國中將更多地任用外派高管，且任用外派高管對子公司績效的作用也會顯現(xiàn)。

中國跨國公司海外子公司高管配置是受多重因素影響的結(jié)果，這些因素包括但不限于跨國公司內(nèi)部人員晉升政策的設(shè)計、母公司對國際化人才的培養(yǎng)方針和政策等等。這些因素雖不屬于本文研究的主要內(nèi)容，但可以想見，由于國情和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、政策扶植模式、企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)擴張模式的不同，中國跨國公司為其海外子公司配置高管時會表現(xiàn)出一些不同于西方的特定偏好，例如，對任職者的政治思想態(tài)度和思想水平有較高要求等等，這些都會影響到最終的配置決策。后續(xù)有必要對這些中國式特色因素進行進一步深入研究。

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