恒大集團公司戰略分析

趙熙雅

恒大集團成立于1997年，總部設立在廣州，是世界500強企業集團，多元化產業格局。恒大業務結構為：房地產業務、金融業務、文化旅游業務、健康及農牧業務，董事長許家印有不同尋常的戰略方法值得大家探究、分析。本文從恒大戰略出發，分析其內外部環境，對恒大多元化戰略進行分析，對其公司現階段存在問題給予相應對策。

一、公司戰略分析

1.五力模型分析

（1）潛在進入者，新進入者的威脅：

國內企業進入障礙：中國加入世貿組織后外商、外資進入我國房地產業的壁壘降低，對我國房地產發展競爭加劇，提升企業進入障礙。

產品差異化：房地產企業想要脫穎而出首先要做到產品差異化，但差異化產品會造成經濟負擔，對潛在進入者是一大威脅。

資本要求：房地產業要求企業有大量的資金投入，這對于沒有一定資本的新進入者有一定威脅。

政府政策：近幾年國家對房地產業的操作與運行規則給予了新規定，新進入者要深入了解政府的政策法規，因此對新進入者是一大威脅。

（2）買方，買方砍價實力：目前我國的房地產市場需求遠遠大于供給。而且我國財富分配貧富懸殊，根據不同消費人群推出不同產品是恒大一大特色，因此買方砍價實力降低。

（3）供方，供方砍價能力：供應商是產業內企業生產經營所需投入產品的提供者。我國的住宅產業是一個巨大的市場，無論是國外的房地產開發商，還是材料、產品的供應商，都密切關注這—市場。供應市場較大，供應商品繁多，所以供方砍價能力相對較低。

（4）替代品.替代產品服務的威脅：城市住房基本上是沒有替代品的。但應注意商品房的替代品有小產權房和保障性住房。小產權房對消費者保障低下，保障性住房名額有限且有相應要求。恒大的目標市場是有經濟實力活在未來有能力購買較好產品的顧客，故在目前的政策背景下，這兩種性質的房產不會對恒大商品房造成真正威脅。

（5）當前競爭對手之間競爭的激烈程度：房地產行業有壟斷趨勢，對于維持競爭優勢是至關重要的是能夠把成本領先和差異化融合在一起的能力。

2.Swot分析

（1）優勢：一體化、標準化和規模化的開發模式是叵大的重要特征，恒大借助該模式在短時間內將其業務從廣州市快速復制到全國24個中心城市.品牌優勢：憑借中國首屈一指的產品品牌，恒大在各主要城市深受全國置業者歡迎，置業者認同恒大品牌及其附加價值。

（2）劣勢：流動性得到大規模緩解，整體負債比率偏高，公司需要提高財務方面的安全性，由于『酞的產品線十分豐富，涵蓋了市場上中檔物業、中高端物業、旅游產業、酒店和商用物業，這可能導致其對核心產品的競爭力被削弱，以及個別領域的控制力不夠。

（3）機會：我國經濟正在快速增長，經濟的快速增長必然帶來對房地產的大量需求，橫向整合行業資源，擴大市場份額。住房貸款環境相對輕松，有能力買商品房的人數在上升。

（4）威脅：政府對閑置土地的態度日趨強硬，恒大地產的閑置土地可能面臨被征收出讓金20%的閑置費或土地被政府強制收回。國家制定了很多政策、法律來限制房地產瘋漲情況，給房地產業帶來了很大沖擊。與萬科、中發在品牌方面競爭性太強，兩企業有較高的雷同性。

二、公司戰略選擇

1.發展戰略：提出“邁向國際、跨越發展”的第四個“三年計劃”，2004年之前，恒大扎根廣東迅速做大規模；2004年開始，恒大提出全國發展策略高速拓展，迅速實現項目全國化布局、產品標準化運營，并由此取得業績井噴式增長。2.競爭戰略—成本領先戰略：影啊叵大地產產品定價的因素主要是成本領先戰略，所以成本對于他來說，就是最為重要的問題。3.差異化戰略：房地產業務中頂級住宅采用差異化戰略，打造不同產品以供消費者挑選。

三、職能戰略

1.市場營銷戰略：（1）產品戰略：保證地價合理，普遍緊靠高速公路，保證汽車行駛半小時之內就能達到主城區，看準市政府規劃的前景。恒大的主要合作對象都是一些知名的品牌企業。有美標、奧梯斯、海爾、松下等一流企業，產品質量得以保證。（2）定價策略：恒大采用成本控制策略，實現流程監控降低成本，采取精細化管理，保證質量、利潤。通過薄利多銷的方式“以量取勝”。（3）渠道戰略：建立營銷中心、建立直銷店、派員銷售、網絡直銷。

2.人力資源戰略：“團隊一流”是叵大集團的有力保障。恒大從04年起就通過適度超前的人才引入機制和科學、高標準、完善的內部培養機制儲備了大量優秀人才。

3.財務戰略：恒大財務情況總結：負債比例很高，且逐年提高，但短期償債能力有保障，高杠桿模式受市場因素影響較大，債務負擔較重。

（1）投資戰略

投資方向：房地產、快消產業。

投資優先方向：一二線房地產其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

（2）融資戰略

證券融資：通過上市前籌集活動發展項目資金，上市后通過分紅配股等形式籌集未來項目的發展資金。

國際融資：擴大國際之間大公司合作項目，借助外資企業的資金來擴寬市場；在國外尋找上市時機，打開新的國際融資渠道。

公司戰略評侮（一）風險：1.戰略風險從多元化戰略可能導致的結果來看，已經整體性虧損這一結果。2.財務風險：企業財務結構不合理，公司財務融資不當，負債過多。（二）控制：1.對戰略風險的控制：企業在開展多元化初期出現多元化業務整體虧損屬于正常現象，但這一現象需要加強監管力度。2.財務風險的控制：控制負債，合理安排資本結構，確保財務結構平衡。