人力資源的職能演變與戰略價值

和致眾成顧問團隊

和致眾成于2008年針對中國企業實施了人力資源轉型調研。為更有效和全面的展現十年來中國人力資源轉型的成效與挑戰，探究HRBP能力的現狀，并指出中國人力資源轉型的方向與HRBP能力提升的路徑，和致眾成于2017年再次針對中國企業進行調研，并發布了《2008-2017十年中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研報告》。

來自近600家企業的首席人力資源高管、業務領導者和資深人力資源專家將自身企業的數據與觀點在本次調研中進行了分享。這些參調者在構成方面不盡相同，超過50%的受訪者在人力資源行業擁有十年以上的經驗，且涵蓋了25個不同行業，公司人員規模從幾百人到5萬人以上。

人力資本的概念最早起源于經濟學研究，是由美國經濟學家舒爾茨和貝克于上世紀60年代創立。人力資本--簡單來說就是體現在企業員工身上的資本，是企業員工投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理技能的總和。一般來說，企業的人力資本包含了兩個群體，一類是從事技術性工作的員工，另一類是具有優秀管理思想的管理人員。與人力資源的概念有所不同，人力資本是建立在人力資源管理的基礎之上，將“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩者有機地結合在一起，通過將企業中的人轉換成資本來進行投資與管理而獲得回報。換句話說，就是確保有合適的員工來執行企業商業戰略，從而使企業獲得成功。

隨著科技的不斷發展與信息技術的廣泛應用，人力資本已經成為企業和經濟發展中重要的一部分，有時甚至起到了決定性的作用。某企業的CEO曾說過：我們企業的競爭優勢來源于擁有更多工作高效的員工、更多敏捷的員工、更多以客戶為導向的員工。這可以看出企業中的員工作為人力資本這一重要資產對于企業的重要性。人力資本管理的目的就是讓員工去使用企業的資源來達成企業戰略并獲得成功。這也是人力資本在企業中變得愈加重要的原因。

當前企業面臨的重要人力資本挑戰

在當今業務快速發展的重要時期，許多企業正面臨著重要的人力資本挑戰。調研結果顯示（見圖1）：

從整體來看，在所有因素中“需要關鍵人才/缺少相關人才”“留住關鍵人才”和“基于運營績效進行人員調整”的選擇頻率最高，顯示多數企業在快速發展的道路中忽視了人才培育與發展，導致缺乏關鍵人才儲備。注重人才培養與發展，并進一步進行人才儲備是企業亟待解決的重要議題。

此外，驅動公司文化和行為變革也是目前企業面臨的重要挑戰之一。企業文化如何推動企業核心競爭力的形成，以及如何影響組織的發展是企業變革時期具有戰略意義的核心議題。

提高直線經理的管理能力同樣是目前不可忽視的人力資本挑戰，如果直線經理具備一定的人力資源管理的知識和技能將有助于提升企業效益。

企業衡量人力資本的投資收益

企業對人力資本進行投資是為了可持續生存與發展，人力資本投資可不斷提高員工的能力素質，進而提升勞動生產率，產生經濟效益。而作為一種投資行為，必須要進行收益的衡量。

不同于物質資本收益，由于人力資本投資的特殊性與長效性，衡量人力資本的投資收益可通過經濟指標或非經濟指標進行分析（見圖2）。

提高直線經理的管理能力同樣是目前不可忽視的人力資本挑戰，如果直線經理具備一定的人力資源管理的知識和技能將有助于提升企業效益。

調研發現，接近半數（42%）的參調企業衡量企業內部人力資本的投資收益取決于業務/財務績效，屬于經濟收益指標；約24%的企業用產量衡量內部人力資本，這類衡量方法更關注于業務指標的達成，注重高產出、高質量、高效率，同樣屬于經濟收益指標。這表明大部分企業更加傾向于使用相對直觀的經濟收益指標衡量人力資本收益。還有21%的參調企業使用人力資本項目衡量人力資本投資收益。人力資本項目屬于非經濟指標，可包括員工流失率、員工晉升率、招聘新人的時間長短等。

當前企業人力資源轉型狀況

許多公司已經開始或計劃推動人力資源轉型的實施，因為他們相信在轉型后人力資源部門可以把更多時間花在為企業提供咨詢上，為業務創造價值，將工作重心放在增強人力資源職能、規劃人力資源戰略與企業業務運營戰略之間的聯系中去。

僅有十分之一（13%）的企業已經建立了共享服務中心，24%的企業正在進行人力資源共享服務運營模式的建設，仍有24%的企業目前還沒有建設計劃和行動。

調研結果顯示（見圖3），僅有十分之一（13%）的企業已經建立了共享服務中心，24%的企業正在進行人力資源共享服務運營模式的建設，仍有24%的企業目前還沒有建設計劃和行動，說明企業轉型意識需要不斷加強，人力資源管理者對人力資源轉型的概念也需要在企業中進行進一步宣貫與傳播。對于HRBP團隊的建設，大多數參調企業都有所行動和思考。基于BP職能分析，我們認為這一現象是業務驅動導致的，這也說明企業越發注重人力資源職能對業務部門戰略及決策的支持作用。但人力資源轉型工作仍任重道遠。

企業衡量人力資源職能的有效性

隨著人力資源管理水平和認識的不斷提高，很多人力資源領域的工作者都會考慮應該如何衡量人力資源的有效性。通過衡量這一指標，可以明確人力資源管理對企業所做貢獻的大小，這是高層管理者們非常關心的話題。

圖4中的五角星代表著影響程度。整體來看，參調企業衡量其人力資源有效性的方式趨于多樣化，其中“對業務運作/成果的影響”對人力資源有效性影響程度最高， 其次是“改善客戶關系獲得對經營戰略的影響”、“人力資源客戶滿意度”、“人力資源成本”和“員工時間轉換到高附加值的活動上”。

不同職位的參調者衡量人力資源有效性的方式也有所不同。公司總部最高級別的人力資源主管和其它職位的參調者側重于通過業務指標衡量人力資源有效性，這就需要HRBP擁有和業務緊密結合的意識，并通過良好的溝通能力和影響能力推動業務發展。分公司最高級別的人力資源主管更加關注于人力資源客戶滿意度，即HR員工的服務效率與質量作為衡量標準，因此提升事務性工作的工作效率十分關鍵。

企業人力資源員工的技能水平

圖5展現出了企業人力資源員工當前技能水平與未來要求之間的差距。

從圖5中可以看出，絕大部分人力資源員工的技能水平目前水平達不到未來要求。其中，“理解公司戰略”“理解公司業務”方面需要擁有高技能水平，而目前處于較低水平，說明未來人力資源在戰略層面將扮演愈加重要的角色，深入了解公司業務并提供專業咨詢建議會成為人力資源部門的關鍵職責。

參調企業認為目前內部團隊合作技能較強，但仍與未來要求差距較大，未來需進一步注重團隊建設與合作。當前HR員工的財務技能和跨職能專業雖已滿足未來要求，但相對其他技能來說水平程度較低。同時，為有效應對未來業務發展需求及人才能力素質需求，也需予以關注。

人力資源信息系統（HRIS）是組織進行有關人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的工具，其主要功能是保證人力資源開發與管理工作的標準化和高效性。

企業未來期望的分包策略

目前人力資源工作分為事務性工作和非事務性工作兩種，事務性工作一般具有長期、重復的特點例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事務性工作包括例如人才管理、領導力發展、抱怨處理等。我們列出了9項事務性工作與8項非事務性工作，從企業目前的分包策略以及預計改變的分包策略兩個維度進行了調研與分析（見圖6）。

從整體來看，參調企業比較認可的未來分包策略是“內包-公司共享服務中心承接”，說明各企業對于建立共享服務中心有著較高的認可與需求，企業實施人力資源轉型存在著其合理性和必要性。其中 “工資發放”（81%）、“薪酬管理” （65%） 、“員工薪酬” （63%）三項， 選擇由共享服務中心承接比重都在60%以上，因此，企業在建立共享服務中心時，可根據企業情況，優先考慮薪酬工作的承接。另外，通過對比“事務性工作”和“非事務性工作”我們可以看出，參調企業對于共享服務中心承接“事務性工作”的需求強于“非事務性工作”，故各企業在建立共享服務中心時，需優先考慮“事務性工作”的承接，對 “非事務性工作”可采取有重點的逐步承接策略。

企業建設和完善人力資源信息系統的驅動力

人力資源信息系統（HRIS）是組織進行有關人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的工具，其主要功能是保證人力資源開發與管理工作的標準化和高效性。

通過調研（見圖7），我們發現，參調企業對于建立HRIS系統的內驅力較強，引進HRIS系統是企業業務發展及職能完善的要求，也是實施人力轉型的重要基礎工作。

企業實施HRIS建設的驅動力主要來自對人力資源服務水平（47%）、人員效能（39%）、人力資源業務職能（34%）及高質量信息（31%）的需求，且這種需求相比之前（2008年調研結果）更加強烈，說明企業對于應用高質量的信息技術來提高人力資源服務質量，減少在事務性工作中花費的時間以更有效的支撐業務發展提出了更高要求。

結論

如今越來越多的企業領導者們意識到人力資本與人力資源的重要性，并且承認人力資源職能在協助執行業務戰略上起著關鍵的作用，人力資源所具有的戰略意義也被廣泛認同。與此同時，激烈的競爭環境與企業業務的快速發展，因日益短缺的人才狀況，對人力資源提出了更高要求。通過本次調研可以發現，人力資源業務狀態參差不齊，一些企業的人力資源還處于較為初級的階段，另一些企業已將人力資源看作企業的核心部門，成為公司的業務戰略合作伙伴。然而各個企業實際的人力資源服務交付與企業預期還有一定距離，人力資源轉型任重道遠。

和致眾成基于《2008-2017 中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研》結果及分析，得出了以下結論：

1. 人力資本的價值

目前企業在業務快速發展的道路中忽視了關鍵人才的培養與發展已經成為企業面臨的最嚴峻的人力資本挑戰之一。此外，企業文化如何推動企業核心競爭力的形成，以及如何影響組織的發展也是企業變革時期具有戰略意義的核心議題之一。

人力資源共享服務模式已經變成了一股主流的變革力量。這種新型的服務模式由共享服務中心、業務戰略伙伴中心和專家中心組成。以業務需求為導向，是實施人力資源轉型的最主要的原因和最主流的趨勢。

對比2008年與2017年調研結果，我們發現越來越多的高層管理者對人力資本的管理理念，由僅僅作為運營成本逐步轉向價值增值的來源，對人力資本在企業經營管理中的地位的認識不斷加深，逐步將人力資本作為企業獲得市場競爭優勢的關鍵因素。在這種情況下，人力資源部門更需要不斷提供真正的增值服務來提高人力資源職能的有效性。同時，由于人力資本投資的特殊性與長效性，企業領導們更傾向于使用經濟指標衡量其收益。

2. 人力資源職能發展

目前，人力資源管理已經成為戰略決策的重要組成部分，相比十年前，這一認識更加深刻。因此，人力資源部門需要將組織目標與員工目標有效地進行整合與協調。根據調查顯示，過多的事務性工作是人力資源有效支撐戰略發展的重要阻礙因素，并且這一現狀并未得到有效改善。因此企業應該鼓勵人力資源員工將更多的時間與精力花費在業務戰略中去，重視技能提升與業務發展要求相結合。但是，這也對人力資源人員在一些方面提出了新的挑戰，包括更加專業的人力資源管理技能以及對業務和財務的洞察力。

3. 人力資源轉型趨勢

人力資源共享服務模式已經變成了一股主流的變革力量。這種新型的服務模式由共享服務中心、業務戰略伙伴中心和專家中心組成。以業務需求為導向，是實施人力資源轉型的最主要的原因和最主流的趨勢。雖然人力資源轉型是公司變革及戰略轉型的內在要求，不過一些企業對人力資源轉型這一概念還較為模糊。另一些企業已經開展了轉型的計劃甚至已經進行了轉型，但整體上，企業對共享服務模式的了解還有待加強。人力資源必須具有成為戰略伙伴的意識，對業務戰略的支撐的需求可促使企業不斷強化BP團隊的建設，從而為公司產生附加值。

4. 人力資源信息系統（HRIS）建設

HRIS作為人力資源決策的支持系統，也是實行人力資源轉型、完善人力資源職能的重要基礎工作。信息技術由于其貫穿了企業日常工作的基本流程，使其成為眾多企業目前所面臨的障礙或未來存在的機遇。通過將人力資源管理中各種分散的信息進行有效整合并進行信息化管理的手段，可以不斷優化人力資源管理的業務能力，從而提升工作效率。

雖然在過去幾年中，許多企業已經對其HRIS進行了改善并獲益于此，但相比十年前，企業對于應用信息技術來提高人力資源服務質量、減少在事務性工作中花費的時間以更有效的支撐業務發展提出了更高要求。故需要企業緊跟發展步伐，不斷完善HRIS系統建設。

縱觀整體調研結果，企業需要更有效的人力資源服務交付、更優質的人力資源信息提供和更有力的業務決策支持為企業業績提供驅動力，推動企業實現人力資源轉型。

（此報告為節選，完整報告請關注和致眾成微信）