打造企業動態能力的三部曲

唐翌 周萍

進入二十一世紀以來，人工智能、AR等科技發展的成果不斷改變消費者的生活方式，重塑商界的競爭態勢。加之新創公司不斷涌現，消費者偏好驟然變化，在這種高度動態化的環境中，讓曾經享有競爭優勢的大企業們不再高枕無憂。比如，昔日手機巨頭諾基亞、影像行業的曾經霸主柯達已然銷聲匿跡。企業如果在盈利的巔峰時期不考慮下一代產品的研發與創新，將迅速被競爭者取代。這些變化無時無刻不在提醒處于盈利期的企業需要居安思危，通過積極的組織學習，提升動態能力，從而立于不敗之地。

動態能力是使企業更加迅速、敏捷、柔性地適應變化的一種組織能力，是組織在動態環境下獲取并保持競爭優勢的基礎。動態能力的概念最初由國外學者大衛·梯斯（David Teece）等于1997年發表在戰略管理期刊上的一片經典文章中提出，其定義為組織為適應外部環境變化而整合資源、重構內外部資源的能力。國內學者焦豪等2008年的研究中通過對企業管理者的調研訪談，將動態能力歸納為環境洞察能力、變革更新能力、技術柔性能力和組織柔性能力。

隨著相關研究的深入和管理實踐的發展，越來越多的企業通過內部知識管理、組織學習吸納內外部經驗，并通過組織層面的制度化提升企業動態能力。那么，企業如何才能打造屬于自己的動態能力呢？可以分三步走，譜寫動態能力培育過程的三部曲。

第一步：建立感知環境變化，洞察變革趨勢的長期機制

持續適應環境的動態能力構建具有復雜性和不確定性。從成功企業應對產業環境變化的策略，我們可以嘗試探索企業構建動態能力的最佳實踐。構建動態能力，首要的是覺察環境變化，包括產業技術變革、消費趨勢變革等。而感知環境變化，洞察變革趨勢可以通過以下三種途徑：

與客戶的交互學習

在互聯網時代，不論是傳統企業，還是新創企業，都意識到與客戶溝通的重要性。絕大部分企業表現出與消費者積極溝通的強烈意愿。的確，企業如果僅僅依靠傳統的被動客戶關系管理模式，將被競爭對手遠遠地拋離。因為僅僅分析客戶反饋的數據：相關的投訴、索賠和事件（或意外事故），以及對老客戶的定期回訪等，無法幫助企業及時把握市場變化，甚至在有些情況下遭遇客戶的反感和拋棄。

現代企業需要更多地主動出擊，建立與客戶相互學習的常態化機制和平臺，依靠大數據，挖掘潛在的客戶需求信息。科技唯人心不可顛覆。比如，許多企業通過微博、微信公眾號、眾籌平臺等方式，打通企業和客戶之間的溝通渠道，使得有效的市場信息能夠以較低成本更加順暢地傳達至企業，從而縮短企業研發周期，降低新產品開發風險，更高效地實現客戶價值和提高自身利潤。海爾通過眾籌平臺推出的“智能烤箱”就是一個很好的范例。在產品開發階段，眾多的潛在用戶參與交互討論，產品需求得到更清晰地表達。新產品推出后，海爾依然關注用戶使用過程中的需求，進行更深度的服務定制，不僅為用戶粉絲群提供交流平臺，而且定期把用戶發布的烘焙流程、成品，整理成菜譜推送給更廣泛的用戶，有效地提升用戶忠誠度。通過與客戶的交互式學習，企業能夠及時、準確地獲得用戶的真實需求與反饋，不斷升級改進，從而使得自身更具技術柔性能力。不僅如此，與客戶的交互式學習還有助于減少產品早期設計階段的盲目性，在項目研發準備階段與消費者的及時溝通，使得客戶需求能夠在第一時間被傳遞到設計、生產、配送等相關部門，降低新產品開發的市場風險和產品成本。

類似的例子在具備互聯網思維的電商行業還有很多，比如在競爭激烈的服裝行業開拓出藍海的互聯網時裝企業茵曼，通過微信公眾號與客戶直接接觸。在給客戶免費提供搭配服飾建議、時尚資訊的同時，企業能夠建立起與消費者直接溝通的渠道，培養與消費者的信任關系，因此能夠以更快的速度發現和把握用戶的需求，并通過內部體系的高效運行提高運營效率，為客戶價值的創造降低成本。同時，通過信息平臺上客戶的快速反饋與評判，持續激發和發掘自身體系的能力提升點，從而獲得持久競爭優勢。

組織內部的溝通反饋

優秀的企業不僅需要高管的戰略視野，同時也需要吸納基層和中層管理者的建議，因此組織內部的信息溝通渠道同樣重要。產業的發展過程伴隨著不斷吸納新技術，而不同的新技術可能命運迥異，有的成為行業主流趨勢，而有的變革只是曇花一現，或是成本太高，或是不為顧客認同，最終難以通過市場檢驗。那么在新的技術趨勢萌芽之際，究竟是跟進還是觀望？組織對外部環境變化的反應，應有所為而有所不為。問題是如何判斷某一項特定的技術是否值得投資。在瞬息萬變的高動態環境下，一旦錯失良機，市場份額很可能被競爭對手吞噬；而一旦對于技術趨勢判斷失誤，也可能意味著巨大的資源浪費。

2017年在整個手機行業追求全面屏潮流的背景下，魅族研發生產的雙面屏手機遭市場冷遇，初期資源投入損失慘重，隨后的降價銷售對企業的品牌形象更是重創。由此可見，一旦將大量資源投放于錯誤的技術發展方向，將為企業帶來巨大的損失。在應對外界變化方面，企業如何做到保持警覺的同時能夠辨別趨勢？研究發現，組織內部管理者、技術人員以及與客戶直接接觸的一線員工之間保持暢通的信息反饋，使得不同層級員工之間的經驗和視野形成互補，有助于企業篩選來自基層的創意，降低轉型風險。得到授權的基層管理者基于自己的判斷，小范圍試錯，根據客戶反饋逐步發現最有價值的新機會，從而避免由于高層管理者個人的判斷失誤而面臨巨大損失的風險。而且，組織內部常態化的跨層級溝通有助于激勵基層創新。

企業的中高層管理者、技術專家依據多年的市場經驗和商業直覺，能在一定程度上把握產業環境的變化趨勢；而一線管理者直接接觸客戶，更了解客戶對于產品的反饋以及相對于競爭對手的優劣勢。二者之間有效的溝通反饋機制有助于企業保持對市場變化、技術變化的快速反應能力，提高戰略行動的效率與活力。

此外，通過建立有效的內部溝通機制，企業管理者之間、管理者與員工之間、業務團隊之間、員工群體之間能夠實現有效的信息交流、知識共享，這不僅為企業的進一步變革和創新提供了新思路，同時也成為企業日常運營的潤滑劑，有助于管理者與員工之間達成共識、消除誤解、實現共贏。

跨界學習

卓越的企業不僅能夠挖掘內部潛力，而且善于利用外部利益相關者的關鍵資源，如供應商、分銷商、科研機構、地方政府的各類有形或無形的資源，為企業的發展注入動力。另外，通過積極向競爭對手學習、向其它產業的標桿企業學習，企業能夠更為全面地把握制度環境、技術環境、市場環境的變化趨勢，在源頭上占據信息優勢，從而有能力感知環境變化的基礎上，提升動態應對能力。

營造鼓勵創新、寬容失敗的企業文化，激發員工的創新意識和動力，對于提升企業變革更新能力和技術柔性能力至關重要。

為了把握真實的外部環境變化，企業需要把供應商、客戶、政府等合作者的利益訴求放在重要位置，共享信息，發展彼此信任的長期合作關系，榮辱與共。比如，處于傳統行業的寶鋼在這一方面也開辟出了自己的創新之路。意識到制造業服務化的重要性，寶鋼集團開啟了先期介入的工作模式，通過了解、參與客戶產品開發流程，充分理解客戶新產品對原材料的要求，從而為客戶提供性能更加適合的材料以及個性化的服務，寶鋼率先在汽車制造領域開展了跨界學習的探索和實踐，如今這種工作模式已經推廣到家電制造等各個領域。寶鋼通過提供知識性的服務來增加有形商品的價值，從而在市場上和其它同類產品形成差別性競爭。此外，寶鋼通過大客戶經理等機制設計，持續跟進、了解客戶經營狀況和利益訴求：如客戶參加什么樣的會議？尊重什么樣的權威（個人或組織）發言？屬于什么專業協會？通過深入理解目標客戶的具體需求，更好地把握市場動向，為參與客戶的設計和生產提供了良好基礎。寶鋼集團主動的跨界學習能夠有效協助客戶縮短設計周期，加快新產品上市時間，為客戶提供獨特價值，從而增強自己作為供應商的不可替代性，為自己贏得持久的競爭力。寶鋼與客戶之間的跨界學習，能夠產生技術專長的協同效應，保障了客戶的產品設計在鋼材原料環節的技術工藝方面具備可生產性和經濟性，使客戶產品的生產、技術準備時間顯著縮短；而且對客戶相關的生產制造問題，如產品的可制造性、可維護性、質量控制等，在項目研發準備階段便能得到及時溝通和解決，很大程度上減少了產品早期設計階段的盲目性，因而降低了客戶新產品的研發成本和風險，使得寶鋼與客戶之間的技術合作不斷深入，更有效率地實現了共贏。

第二步：營造鼓勵創新、寬容失敗的企業文化

企業鍛造動態能力的第二步是營造鼓勵創新、寬容失敗的企業文化。在技術飛速發展的互聯網時代，企業面臨更多的不連續變革。這意味著以往帶領企業走向成功的核心能力或技術可能很快過時，變得無用，甚至成為阻礙企業轉型發展的掣肘。對于中小企業而言，“船小好調頭”，戰略實驗的沉沒成本較低，組織架構也更為靈活，因而戰略轉型風險較低。但是，對于大型公司而言，如何擺脫組織惰性，培養戰略柔性，則成為一大挑戰。昔日的柯達沒有跳過膠卷領域，在轉型數字化相機的過程中敗給競爭對手，轟然倒下；手機行業曾經的領頭羊諾基亞盡管占領了手機市場份額的絕對優勢，卻沒能把握技術趨勢，成功轉型智能手機，被微軟兼并。一般而言，在企業的管理實踐中企業盈利巔峰的業務部門的話語權最強，而這不利于企業的創新發展。一些破壞性創新項目由于利益沖突得不到機會發展，而這將導致企業失去轉型變革的有利時機，最終被競爭者淘汰。柯達轉型數碼相機失敗的原因正在于此。

與此相對，成功的例子有阿里集團在推出誠信通、淘寶業務之后，利用積累的信用數據優勢進入金融行業，專注于服務小微企業的貸款，獲得了成功。員工對多樣化商業理念的探索，有利于企業保持創新的源動力，在快速變化的環境中，進入下一代創新。建立制度化機制，鼓勵、培育和孵化下一代創新對于已經獲得成功的在位企業尤為重要。

改變人們生活方式的微信，在早期的產品開發推廣階段沒有受到當時騰訊內部盈利部門的干涉與評價，扁平的組織架構有助于來自基層的創新思想得以發展和開發。

盡管通過上述檢測環境變化、保障信息通暢的機制能夠幫助企業降低不確定性，環境變化在一定程度上仍是不可預測的，企業必然要承擔適度風險。在這個前提下，營造鼓勵創新、寬容失敗的企業文化，激發員工的創新意識和動力，對于提升企業變革更新能力和技術柔性能力至關重要。正所謂，“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”組織對失敗的開放性態度和行動，如及時組織相關人員復盤，反思失敗的原因，從失敗中獲得有價值的經驗積累并做出正確的后續決策，對于提升組織動態能力有深遠意義。

第三步：依據反饋，實時修正

企業打造動態能力的第三步是依據反饋，實時修改。在動態環境下，比資源優勢更重要的是如何在無先例可循的情況下，不斷探索，找到有效的工作方式。“摸著石頭過河”意味著企業根據市場反饋，快速調整產品戰略，降低由于認知偏差導致的風險。投入資源開發前途未卜的創新項目，不僅需要企業高層管理者的戰略眼光與魄力，更需要企業制度化的保障。快速試錯，快速迭代，漸進式資源投入有助于降低外部不確定性的風險，以較小的代價獲得新環境下的運營經驗，突破原有的能力慣性。

企業通過對新的商業模式快速試錯，快速迭代，不斷與環境變化相匹配，保證戰略方向的偏離和市場認知偏差能得到及時調整，從而控制風險。

曾經引為核心業務的“米聊”在微信的沖擊下，黯然退場。可是善于復盤的小米科技公司迅速調整戰略，快速推出“路由器”、“小米盒子”、“小米電視”等智能家居設備作為公司的核心產品，通過小米社區的用戶反饋，不斷優化改進。小米自2014年創建以來就以快速反應能力為核心競爭力，盡管隨著產品線的增加、國際化業務的推進，公司規模不斷擴張，小米依然注重構建組織內部的柔性能力，在市場反饋不利的情況下，能做到及時轉型，表現出了強大的動態應變能力。在成長為估值千億元公司的過程中，小米經歷了專利訴訟、手機銷量下滑等數次危機，然而依靠快速迭代、快速修正的戰略調適能力，挺過了市場的重重考驗。隨著國內消費升級的趨勢，小米在2016年至2017年進一步嘗試打造小米生態鏈產品，通過參股方式與100余家硬件企業深入合作，推出了電水壺、電飯煲、插線板、藍牙音箱等產品，還進入服裝、文具等傳統行業，全面擴大產品品類，成為獨具識別度的“米家雜貨鋪”。

結語

在當前高動蕩市場環境下，新的競爭者不斷涌現，各個行業的企業都面臨著無比殘酷的市場競爭。企業的存活更多依賴于他們根據環境中的信息采集、積極反饋、快速調整的動態能力。換言之，動態能力是當前環境下促進企業成功轉型、保持競爭優勢的關鍵因素。每一個企業鍛造動態能力的軌跡不盡相同，但洞察變革趨勢、開展組織學習的宗旨一以貫之。不論出現什么樣的商業模式、技術范式，企業保持主動探索精神、采取漸進式資源投入方式，有助于快速感知市場、政策和技術的變化，并快速響應，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。