重新分配權力：高賦能組織管理模式

張勉

什么是權力？一種普遍被接受的說法是：權力是引起他人或團體采取與原來不同的行為的力量。在管理實踐中，應該特別強調權力的目的，根據目的來分配權力。對于組織來說，權力的目的是為了完成組織目標，解決出現的問題。因此，當權力的分配偏離這個目的時，需要反思權力的分配是否合適，是否需要做出調整。

在傳統科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權力主要由各級管理者把控，而且層級越高，權力越大。組織的決策和行動按照組織層級，自上而下地驅動，即所謂中央集權的組織管理模式。這種模式在經營環境比較穩定的年代非常有效，但是隨著時代的發展，如果還是按照這個模式管理組織，決策和行動就會常常發生錯誤，或者貽誤戰機。

在當今時代，組織需要快速響應環境的變化和不斷創新，對業務、市場、技術越熟悉的員工，其決策和行動對組織發展越重要。華為公司的任正非先生有一個形象的說法，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。換言之，組織需要學習放松甚至放棄中央集權的組織管理模式，傳統的管理者迫切需要和對業務、市場、技術最熟悉的員工分享權力，把自下而上的力量充分發揮出來。

近些年來，有一種管理思潮認為，為了應對多變的環境，以及滿足不斷創新的要求，組織管理應該采用自組織的形式。例如，費雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細地介紹了在世界范圍內采用自組織管理模式運作的、來自不同行業的12家組織。自組織管理模式的核心思想是，在沒有管理者存在的情況下，組織仍然可以有良好的管理。而且，由于權力被分散到各個崗位上，以及被嵌入到組織流程、協調機制中，員工因為擁有更多的自主性，從而迸發出工作熱情。

盡管人們有基本的共識，認為傳統的科層制需要變革，但是如果一下子從傳統的科層制切換到自組織管理模式，似乎過于激進了，當結構、制度、文化諸多方面的變化太大時，很多組織會吃不消。那么，有沒有一種組織管理模式，介于傳統的科層制和現在看來尚顯激進的自組織之間呢？有。我在保留管理者角色的基礎上，引入了自組織管理模式的一些思想，并借鑒現有優秀組織的一些好的經驗，總結提煉成一種新的模式。我把這種模式稱之為高賦能（High Empowerment）組織管理模式。

高賦能組織管理模式

高賦能組織管理模式是指通過幫助員工建立使命感，授予工作的自主權，增強員工的能力，充分調動員工工作內在積極性的組織管理模式。這種模式的關鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權力，從而有更多決策和行動的自主空間。具體地，主要包括以下三個方面：第一，賦予正式的權力；第二，提升能力，與正式的權力匹配；第三，信息開放透明。這三個方面對應著權力的三個來源：法定權力、專家權力和信息權力。我之所以強調這三個方面，是因為法定權力、專家權力和信息權力是最基礎的權力來源，而其他的權力來源，例如獎賞和懲戒權力，是從法定權力衍生出來的。

管理模式需要依托在某種組織結構上。我是一個喜歡借助圖形來思維的人，所以我用圖1來說明傳統的組織結構像什么，里面存在的問題是什么。用圖2來說明高賦能組織的結構像什么，并加以必要的解釋。

圖1是一個簡單的組織結構，有三個傳統的層級，即基層、中層和高層。這種結構反映出來的權力關系也很明確，H指揮和控制M1、M2和M3，M1指揮和控制G11、G12和G13。這種權力結構關系決定了M1會感到被H壓制，而G11、G12和G13會感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動很大程度上依賴于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達通暢，那么執行力就強。但是，如果中介角色的行為偏離了組織目標，會給組織的運作帶來大麻煩。海爾公司的張瑞敏先生用“隔熱層”來形象地比喻中間層會引發效率遲延和信息失真。

圖2和圖1相比，最大的變化是重新對權力進行了分配，不同崗位的權力被拉到了同一個平面上。例如在部門1，M1雖然仍然是部門負責人，但是圖2強調M1的職責是保證部門1的目標有助于實現組織的大目標，負責部門資源的分配，協調G11、G12和G13的工作，但不是指揮和控制G11、G12和G13。例如，當部門1接到一個目標任務時，如果G11最熟悉這個目標，那么是G11有具體行動的決策權，M1協調各種資源給予支持，幫助部門1實現這個目標。類似地，H的職責是協調部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。當公司接到一個業務時，如果部門1最熟悉這個目標，那么部門1有更多的發言權，H協調各種資源給予支持，幫助公司完成這個業務。

圖2中仍然存在層級，只不過不同的層級以一圈套一圈的方式出現。高賦能組織并不否定層級的必要性，因為通過層級組織人群，已經是千百年來被檢驗過的有效組織方式。但是，圖2中的權力結構發生了顯著的變化。由于權力來源發生了深刻的變化，因此，如果說科層制中的管理者擁有指揮權、控制權、協調權、激勵權的話，那么，高賦能組織減弱了管理者的指揮權，把控制權分散到各個崗位的崗位職責和組織體系中，而突出了協調權，以及以內激為核心的激勵權。下一節將通過介紹建立高賦能組織管理模式的行動指南，來說明發生了什么樣的變化。

行動指南

為了建立高賦能的組織管理模式，我從五個方面提出了具體的行動指南。圖3反映了五個方面的關系，整個模式像是一座房子，有一個地基（指南1），三個支柱（指南2、3和4），以及一個房頂（指南5，代表希望人們達到什么樣的狀態）。

指南1：建立使命驅動、開放透明的語言體系和文化

語言是思維的工具，也是文化的重要載體。如果希望改變人們的思維和文化，需要首先改變語言。人們不斷地使用一種語言，包括一些用詞，就會逐漸形成和語言聯系在一起的思維和文化。組織應該建立使命驅動、開放透明的語言體系和文化。

要讓員工長期保持積極向上的狀態，需要通過愿景和使命驅動。作為組織，需要有一個清晰有力、立意高遠的愿景和使命，協調組織中人們的努力，驅動他們為之奮斗和努力。企業家應該在這方面承擔起責任，制定企業的愿景和使命。企業家在愿景和使命中反映出的眼界和思想深度，決定了企業可能發展到的高度。好的愿景和使命，應該使員工感受到工作的意義，尤其是謀生以外的意義。華為公司的愿景是“構建更美好的全聯接世界。”在非洲開展業務，工作環境往往非常艱苦。有一位不到30歲的年輕人，是華為駐非洲某國的代表，他說，“當我在塵土飛揚的馬路上，每次看到溫飽問題還沒有完全解決的非洲同胞，拿著手機在打電話的時候，我的內心就產生一種巨大的成就感和自豪感，因為這個國家的通信網絡是我和我的十幾個兄弟牽頭給建起來的，是我們中國人建起來的！” 這段話形象地說明了，愿景和使命能夠給人以力量，讓他們堅守在條件艱苦的市場上。

為了實現使命驅動，要求員工重視工作的改進和自我的提升。例如，美國網絡電商Zappos公司不鼓勵人們使用“問題”這個詞，而是使用“張力”（tension）這個詞。問題這個詞多少帶有消極負面的含義，而且問題和問責往往聯系在一起。一些管理者口頭上鼓勵下級多發現問題，但是如果下級真的匯報了棘手的問題，他們會很不高興，久而久之，形成一種消極回避的文化。張力是指事情本來可以運行的更好，但是卻未能達到這種理想狀態時，人們感到的一種不適。張力鼓勵人們積極主動地去想如何把工作做得更好。當然，張力這個詞是直譯過來的，在中文中念起來有點拗口，也可以考慮換成“改進點”，同樣反映內容本質。使命驅動的文化鼓勵員工不斷地思考如何改進，如何把工作完成得更好。

開放透明首先是各級員工能行使相應權力的重要基礎。如果缺乏信息，即使把權力下放或分散，擁有權力的員工也很難做出準確有效的決策。其次，開放透明本身蘊含著監督和激勵的力量。例如，在谷歌公司，每個員工都可以看到公司其他人的績效目標，以及完成的情況。在團隊中，不僅每個人的績效目標公開，而且工作進展狀況也需要及時和同事們分享。例如，在周例會上，員工匯報各自崗位的工作進展，管理者協調整個團隊的工作進程，配置相應的資源。這種開放透明的方式，既是保持溝通和協作的需要，也能很好地起到監督和激勵每個人工作的效果。這個會可以一周開一次，如果必要，甚至可以一天開一次。通過這樣的方式，不僅員工們及時獲得了開展工作所需要的信息，而且會感到公平性更高。公平性來自于：第一，由于信息公開，管理人員需要更負責地做出和人員管理有關的決策。例如，對下級進行考核時，由于所有的員工（包括上級）都能看到各自承擔的目標和任務完成的結果，管理者需要客觀公平地對下級的工作成果做出評定；第二，那些企圖偷懶的、搭便車的、以及渾水摸魚的，在這種公開透明的工作氛圍中，會感到很大的壓力。

開放透明的文化在國內的公司中也越來越得到重視。用友網絡公司近期有一款創新產品：玩事（這款App已經可以在應用商店下載），意思是在一種輕松的氛圍中完成工作。這是一款幫助企業從價值觀入手管理員工的手機軟件，突出的一個特征是開放透明。這款產品的基本規則是：工作中每個人可以在自己的權限內，根據和同事合作后的感受，給他們發象征獎勵的金豆，以及各種代表價值觀（例如：使命必達、勇于擔當、拼命三郎等等）的榮耀勛章。每個人得到的勛章在組織內部是公開的，所有的人可以看到，哪些人在哪些價值觀方面表現優秀。價值觀本來是很難量化衡量的，但是通過這款產品，一段時期（例如一年）后，當積累了一定量的數據，每個人在價值觀上的表現，可以清楚地量化出來。這樣，對價值觀評價和獎勵，就有了量化的基礎。

指南2：分散或減弱傳統管理者的權力，把權力賦予更多的人

德魯克高瞻遠矚地指出，負責決策和行動而又有助于提高組織工作效能的人，都可以稱為管理者。我曾經問我的一位在職MBA學生，你覺得自己是一名管理者嗎？她說，是。我接著問，你管理幾個下級？她說，我沒有下級。我再問，沒有下級，怎么能是管理者？她說，我雖然沒有下級，但是我的崗位名稱是大客戶經理，負責公司重要客戶的開發和維護，和很多有下級的管理者相比，我在公司的影響力并不弱，對公司的貢獻并不小，甚至比有些管理者的影響力更強，對公司的貢獻更大。

對于需要開發員工腦力的公司來說，員工不再只是執行者，他們越來越像德魯克所說的管理者。所以，有管理者稱號的員工和沒有稱號的員工之間的界線應該消融。自組織管理模式步子跨得較大，認為應該取消管理者，把傳統上集中在管理者身上的管理職能，分散到各個角色的職責中，以及正式的協作機制中。我認為，可以在保留管理者稱號的基礎上，分散或減弱傳統管理者的權力，把權力賦予更多的人。傳統的科層制中，相對于下級，上級集中了太多的權力。這些權力需要合理地分散出去，調動更多人的積極性，發揮出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重視和信任管理者，但也有意識地分散管理者的權力。例如，在招聘員工的時候，谷歌采用招聘小組的方式，而且直接用人的經理不參與招聘過程（但可以參與其他相關部門或團隊的招聘），只能在公司招進的人中去選擇。這和常見的招聘方式不同：常見的模式是用人部門的經理在錄不錄用某人的決策中，起到決定性的作用。谷歌公司認為，用人部門的經理受到用人壓力的限制，可能會做出草率的決定，而且更重要的是，識人用人是非常有挑戰性的工作，僅僅依靠某個人的決策，很可能存在偏見。除此之外，如果一個人是某個經理招進公司的話，往往會形成對這個經理的心理依賴，無形中強化了這個經理在管理中的權力。而如果是在公司層面上由一個招聘小組招進來的，就沒有這個方面的心理壓力。這樣，員工能保持相對的獨立性。員工需要接受的是整個組織體系的管理，而不是對個人的忠誠。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一種管理制度。政委這個名稱來自于部隊。在阿里公司，政委起到的是人力資源業務伙伴（HRBP）的功能，在人員管理中的作用舉足輕重，例如在進人和裁人這樣的重要決策中有相當大的權力，并有權評定所在團隊成員的價值觀。政委分散了業務經理的權力。在阿里這樣以銷售起家的公司中，業務經理的焦點是努力擴大市場份額，向外發力，過程中存在偏離阿里價值觀的可能性。目前，阿里巴巴把政委稱為HRG，這個制度的存在，起到了在擴張的同時，又能保證價值觀貫徹的作用。

指南2不能簡單地被理解為把管理者所有的權力都減弱。調整權力的最終目的，是讓內行的人有權力干內行的事，以更好地達成組織目標。在管理者把一些權力分散出去的同時，還應該交給管理者一些權力，讓他們能更及時地響應變化，做出決策。例如，GE公司最近做出一項變化，每一層業務經理給下面人加薪的時候，不需要等到年度績效評估結果出來，而是只要在預算范圍內，隨時可以加。這是人才爭奪戰的結果，迫使管理者的反應要更迅速。當下級提出來，不加薪就走人的時候，如果管理者對下屬說，你留下吧，等到公司有漲薪機會的時候，給你加薪，這樣往往留不住人才，所以反應要更及時。要想讓管理者在留住人才方面發揮作用，就應該把相應的權力交給他們。

在管理者把一些權力分散出去的同時，還應該交給管理者一些權力，讓他們能更及時地響應變化，做出決策。

讓對業務、市場、技術最熟悉的員工擁有權力，賦能最徹底。海底撈是一家餐飲企業，在賦能員工方面做得很有特色。例如，200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。有段評論把海底撈的賦能機制總結得非常好，我摘錄如下：“聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令時，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司”。

有人可能擔心，如果員工的能力或素質達不到要求，授予權力反而造成混亂。這種擔心有一定的道理，可以參考如下的辦法：建立機制，使員工隨著能力和素質的提升，具有更大的權力，更自主地做出決策。例如，用友網絡公司開發的“玩事”，不是對所有的員工開放自主權，而是一種選擇性的賦能機制，即員工越追求上進，公司越給予工作自主權。例如，當一個員工的能力達到一定級別的時候，才能擁有一定的工作時間自由支配權。“玩事”提出了一個有趣的說法，叫做“閉關修煉”，即免打擾模式。其實，像美國3M公司、谷歌公司，都有讓員工把15%到20%左右的工作時間自主支配的傳統，以鼓勵員工創新。但是據我了解，有些國內公司借鑒3M、谷歌的做法后，發現員工并不能自覺地使用這個自主工作時間，效果并不好。“玩事”提供了一個值得借鑒的思路，既給員工賦能，又不失控。

指南3：及時更新組織結構和崗位，動態迭代，明確職責

組織應該及時更新組織結構和崗位，動態迭代，明確職責。管理的職能之一是協調成員之間的合作，讓大家向一個方向努力。崗位職責越模糊，崗位之間的邊界越不清晰，需要管理者出面協調的工作量就會越大。對于現在大部分的企業來說，組織結構和崗位職責更新慢，所以很多人的感受是，工作職責中最實用的只有一條：完成上級交辦的任務。其實就是因為情形和任務多變，造成職責不清晰，所以需要管理者大量介入。

崗位作為組織結構的基本單元，職責描述應該及時更新。崗位的邊界越清晰，需要管理者的介入就會越少。責任明確，工作效率會提高。我建議，企業的每個管理者能定期對團隊內部的崗位職責分工和合理性進行回顧，及時做出調整。例如，每個部門可以一個月做一次部門內部各個崗位的職責梳理，崗位的職責界定應該更細，以明確崗位之間的邊界。崗位職責應該隨著具體經營情況不斷做出修訂，動態迭代，不期望找到一勞永逸的最優方案，而是不斷尋找當下這個階段的最優方案。這個方法的核心思路是通過不斷的微調來達到對環境變化的適應性。

結合圖2，我建議在每個月，H、M1、M2和M3應該討論：部門或團隊之間的邊界是否清晰？為了更好地完成組織目標，是否需要調整？類似地，在部門或團隊內部，M1、G11、G12和G13應該討論：崗位之間的邊界是否清晰？為了更好地完成部門或團隊目標，是否需要調整？如果公司設立有HRBP，HRBP應該深度參與這樣的討論，從人力資源專業角度，以及從公司整體人力資源安排角度，去收集信息、發表意見。同時，在討論中，應該秉承這樣的原則：每個崗位承擔者聚焦于思考如何優化自己所在的崗位職責，可以提出妨礙自己崗位職責履行的限制因素，但不能直接就其他崗位的職責發表調整意見。業務經理在和HRBP達成一致意見后，可以做出崗位職責調整或設立新崗位的決策。

我對這一條的思考受到自組織的一種模式──合弄制的啟發，動態迭代、及時調整崗位職責是合弄制的精髓之一。雖然我目前沒有在傳統的企業中看到有誰在使用，但是這一條行動指南蘊含很大的價值。很多企業也在不斷地做組織結構調整，但是因為缺少一種通過微調整來達到適應性的手段，所以調整往往在問題和矛盾壓制不住了才進行，但常常傷筋動骨，成本巨大。指南3指出的方法讓組織結構始終處在一種小的變化之中，及時地對環境變化做出響應。為了能更好地對崗位職責進行及時迭代，崗位職責最好能模塊化。目前的崗位職責說明書中，一般會包括多個方面的職責。所謂模塊化，就是把每個方面的職責看作是一個模塊。這樣，崗位職責的迭代，就落實到及時調整和更新模塊。因為模塊是更基本的單元，迭代就能更聚焦。此外，模塊化還有增加組織靈活性的好處。如果把模塊比喻成積木，那么一個崗位就是由多塊積木組成的，而積木是可以靈活組合的。例如，可以根據組織的需求來靈活調整崗位，圍繞人的能力來組合積木，讓積木和人的能力更好地匹配起來。其實，只要積木有人干，而且干得更好，那么崗位完全可以及時調整，甚至打破傳統上由于部門劃分，而造成的人為限制。

有一種觀點認為，為了增加組織的靈活性，崗位職責的劃分應該更模糊而不是更細。至于如何保證模糊的職責有人愿意承擔，我聽到的答案通常是依靠企業文化。這種思路的依據是：如果有富于凝聚力的組織文化，員工會把自己視為組織的主人，就會主動承擔職責。我不完全排除這種可能性。也許在中小規模的企業中，通過軟性的企業文化來達到靈活性是一條途徑。但是，指南3介紹的方法，即及時更新組織結構和崗位，動態迭代，明確職責，是一種更結構化、更具普遍性的方法，能夠幫助企業持續發展，達到更大的規模。而且，過份強調軟性的文化也有負面的作用，例如隨著組織規模壯大，遲早會滋生出不利于組織整體目標的組織政治。

指南4：引導人們不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發展路徑

組織應該引導人們不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發展路徑。目前，不少組織把人當作螺絲釘來使用，一旦螺絲釘沒有了價值，就不得不放棄。這種方式不能把人的潛力發揮出來，其實對企業、對員工，甚至對社會來說，都是一種浪費。應該鼓勵人們發展自己的能力，尤其是多元化的技能或經驗。管理學家赫茨伯格以及哈克曼等人早就發現，如果人們的工作內容豐富，能發展起多樣化的技能，就不會對工作感到厭倦。當我看到現在的組織中，很多人因為失去了發展的空間，喪失了前進的動力，渾渾噩噩地混日子的時候，我不僅為組織感到悲哀，同時也認為，組織缺乏機制，浪費人的聰明才智，是一種罪過。

怎么辦？應該鼓勵人們不斷提升能力。以一個部門為例，可以建立多級的技能體系，技能越高，不僅是一種聲譽，而且對應的薪酬也高。例如在圖2中的G11，如果這個人的技能很高，可能薪酬比M1還要高。另外，為了防止高技能但不干活或者挑活干的情況出現。技能等級應該對應一定的崗位職責和工作量。這個方面和上面的第三點是有聯系的：因為如果崗位職責是動態變化的，那么崗位價值也是在不斷變化的，這會影響到以崗位價值給付薪酬的體系，否則人們會拒絕增加職責，喜好減少或減輕職責。例如圖2中的G11，如果技能級別很高，那么承擔的也應該是部門中難度級別最大的工作。特別需要指出的是，當行政管理通道上的職位越來越少的時候，能力發展機制給有抱負的人提供了發展空間，而且這個空間比傳統的行政管理通道廣闊的多。

我曾經在一個醫藥企業的銷售團隊中看到這種機制帶來的變化。這家醫藥企業對銷售代表分成三個級別：一般代表、重點代表和骨干代表。級別越高，公司給予的自主權和市場支持力度越大，所以銷售代表們積極爭取高級別。但是這家企業在評級的時候，主要靠的是業績，忽略了專業的能力要求，所以只是一種刺激銷售業績的管理手段。當大部分人成為骨干代表后，這個手段的激勵效果就不明顯了。我給予的建議是，在現有的級別基礎之上，再設立三個級別：初級客戶經理、中級客戶經理和高級客戶經理。和以往不同的是，級別評定重視專業能力要求，例如對醫藥知識的要求。這個機制給公司內外的人才提供了公平競爭的機會，一方面使得現有的銷售代表中，一些有發展潛質的人愿意通過學習再提升，另一方面，也給公司從外部引入專業人才提供了制度上的保證。

T型的能力發展路徑是指在某個能力的基礎上，能有更多的橫向經驗。T型中的豎杠代表某種專業能力，橫杠代表多樣化的經驗。豎杠是基礎，是一個人的立身之本，而橫杠則代表人的經驗豐富化。例如，某個軟件開發人員是C++語言的高手，C++語言的編程能力就是這個人的豎杠，橫杠是指這個人有多個項目的工作經驗，例如這個人可能在鐵路、煙草、零售行業都有過用C++實現某種功能的經驗。我建議組織不僅獎勵能力的提升，也應該認可和獎勵他們多樣性的經驗。如果能有這樣的機制，會幫助員工對自己的能力如何應用在不同的場景有深刻的理解，有助于他們的工作適應性，有利于和其他人的合作，以及激發創新思維。

斜杠型（Slash）能力發展路徑強調多樣化的技能。斜杠型能力發展路徑和T型能力發展路徑的區別在于，斜杠型更強調橫向的能力發展，T型更強調豎向的能力發展。斜杠型能力發展路徑幫助人們建立起多元化的身份認同。例如，一個人在合理分配時間的前提下，可以同時是售前工程師/培訓經理/項目經理。如果按照這個思路，組織內部的部門界限完全可以被打破，一個人可以選擇在兩到三個部門或團隊從事不同的崗位。例如，圖2中，一個人可以同時承擔G11和G23兩個崗位。如果這些人的確有多元化的技能，組織應該認可他們的技能，給予獎勵。如果能有這樣的機制幫助員工建立起多元化的經驗或者技能，他們更容易幫助組織發現新的機會，他們本人更容易轉型，勞動力價值的使用壽命會增長，為企業做出更持久的貢獻，從而減少沒有必要的裁員。例如，在華為公司，任正非先生提出應該培養一批科技外交家，他們不僅有專長，而且更有廣泛的知識面，綜合能力強，可以幫助華為更好地從全世界獲取新的信息。

有人可能會說，學習型組織和培訓不也是幫助人們提高能力嗎？的確如此。不過，高賦能組織更強調建立機制，引導人們主動地去提高能力。為什么有時組織發起的培訓效果不理想？為什么有的組織投入大量成本，進行學習型組織建設，效果卻難以令人滿意？主要的原因是沒有讓人們看到，他們的能力提升后，會有什么樣的收益。高賦能組織管理模式明確指出，能力提高的目的是為了給員工賦予更大的工作自主權。例如，在用友網絡公司開發的“玩事”中，能力越高的員工有優先權牽頭組隊，承擔公司發起的創新懸賞項目。這些團隊是跨部門自發組建的，如果一旦創新項目成功，形成新的產品或業務，參與創新項目的員工能在新成立的部門中找到心儀的崗位，比如牽頭組隊的員工成為新部門的管理者，而他們在以前的部門，很難有機會這么快地成長。

指南5：引導人們成為工作的主人，崗位的監護人

組織應該引導人們成為工作的主人，崗位的監護人。這一點是指不論人們處在企業中的哪一個層次，都應該把自己當作工作的主人，給崗位創造最好的發展空間。

當員工把自己視為工作的主人，工作中會更努力，更敢于創新。請注意，我這里講的是工作的主人，而不是組織的主人，例如企業的主人翁精神。隨著時代的發展，任何組織都很難做出保證，雇傭員工一輩子，所以讓人們成為所在組織的主人不太現實。引導人們成為工作的主人，是指人們為自己的職業發展負責，為自己的使命工作，而不是把工作僅僅視為是一種謀生的手段。為使命工作的人，會感到工作和呼吸一樣自然。

同時，企業應該引導員工認識到，他們是崗位的監護人，崗位是他們幫助組織管轄的領地，他們有責任維護好領地的邊界，為領地爭取好的環境。需要特別強調，不能讓人們認為自己是崗位的主人。監護人和主人有什么區別呢？主人有所有權，監護人沒有所有權。例如，如果你已經為人父母，你是孩子的監護人，但不是主人。有了這個意識，父母就能尊重和鍛煉孩子的獨立性，幫助他們盡早獨立，幫助他們飛得更高。我認為這一點很重要，人們應該成為工作的主人，但不能成為崗位的主人。如果他們把自己當作崗位的主人，那么他們就會擁有一種崗位所有者的想法，會本能地抵制崗位的變化，組織的變革就難以進行。這一點對于企業家也是適用的，他們越是把企業視為獨立于自己人格之外的事業，越能成就基業長青的企業。

要鼓勵人們成為工作的主人，就要使他們能放心地提出改進自己崗位工作職責和與其他崗位協作流程、方式的建議，并有權力去實施。每個人不需要替別的崗位操心，只需要專注于自己的崗位的利益，以及團隊的整體利益。作為管理者，應該培養下屬，促使他們在工作中形成這種“跳出畫面看畫”的思維，例如可以問他們：“如果你來管理這個部門，你會怎么辦？”當下屬來向管理者匯報工作，征求意見的時候，管理者應該首先問：“你是否窮盡了你能想到的辦法？”管理者應該為下屬的獨立和成熟感到自豪，管理者應該意識到，當他們的下屬獨立和成熟的時候，也給管理者本人的提拔創造了條件。

績效管理可以引導人們成為工作的主人嗎？能，谷歌公司實施的OKR（目標和關鍵結果）管理就做到了這一點。在OKR管理中，人們的績效目標不是從上而下被攤派的，而是在思考自己的崗位如何幫助所在團隊達成目標的基礎上，和上級相互協商制定下來的。人們被鼓勵制訂富于挑戰性的目標。什么是富于挑戰性的目標呢？例如，某個員工制定了5個季度目標，季度末完成了3個，有2個沒有完成，完成率就是60%。谷歌認為，員工完成率在60%～70%是正常的，如果100%完成目標，說明目標沒有挑戰性。當然，如果完成率低，說明努力程度不夠。每個人的目標在公司內部是公開透明的。季度的目標完成情況和平時的薪酬不掛鉤（是的，你沒有看錯，不掛鉤！），制定季度目標和行動計劃的意義，主要是為了平時上下級之間、平級之間溝通使用。年末對員工進行績效總評時，員工拿出自己認為對公司和團隊貢獻最大的幾個目標參與評價，由直接上級先評分，然后評分小組做出最后的評定。谷歌的OKR把員工的注意力引導到如何完成好工作本身上來。如果員工非常努力，他們往往在年末更能拿得出證明自己貢獻的業績證據，得到好的評估結果。相反，如果員工只是為了完成任務，而制定了保守的目標，那么即使他們全部完成了這些目標，也不能在年末獲得好的評估結果。

高賦能是一次權力的重新分配，它不是授權，而是分權。授權是暫時的──管理者可以隨時授權給他們的下屬，也可以隨時收回來。分權是把權力正式地移交出去，交給最“內行”的人，讓他們來管理。

如何引導員工有崗位監護人的意識？需要在崗位和人之間保持一定的獨立性。首先，應該讓員工意識到，崗位是不斷地變化的。指南3提到的崗位微調整方法，也是一種建立員工崗位監護人意識的方法。其次，應該讓員工感到，崗位的變化并不威脅到他們在組織中的生存。指南4提到的斜杠型能力發展路徑，就可以做到這一點：因為員工有多元化的技能和能力，哪怕是某個崗位沒有存在的必要了，他們還有其他的崗位，并繼續開拓新的崗位。

企業中實施的輪崗也是讓人和崗位保持一定獨立性的方法。在傳統的科層制體系中，人們在一個崗位上工作時間太長，又升不上去，會出現很多負面效應。我的一位MBA學生曾在一家大型連鎖零售企業工作，她給我講了所在企業實施輪崗后帶來的好處。有一些好處是我熟悉的，例如員工學到不同崗位的技能后，公司在用人上更靈活。也有我沒有想象到的益處。有一個例子給我印象深刻，有一位年資很長的基層員工，工作懈怠，很難管理，甚至動員一群基層員工和管理者對抗。輪崗后，這個員工輪到另一家新店，由于環境變了，這個員工的工作狀態發生了積極的變化，在新店變得好管了。輪崗給公司和員工都帶來了好處，公司有了一個業績改善的員工，員工也避免了失去工作。

新的權力結構和價值觀

權力是人類群體運行的核心概念。任何人想了解一個群體如何現實地運行，都不得不清楚這個群體的權力結構如何。為了激發起群體新的動力，適應新的價值觀，權力結構需要不斷更新。高賦能是一次權力的重新分配，它不是授權，而是分權。授權是暫時的──管理者可以隨時授權給他們的下屬，也可以隨時收回來。分權是把權力正式地移交出去，交給最“內行”的人，讓他們來管理。盡管事業部組織、矩陣組織都帶有分權的特征，但是科層制的基本構架并沒有改變。高賦能組織管理模式則突破了科層制的基本構架，通過重新分配權力來激發組織活力，為組織其他方面的變革和創新奠定了基礎。

這種新的權力結構和什么樣的價值觀對應？我認為是尊重人的獨立自主，以及幫助人實現能力上的發展。它們是社會發展進程中，人們普遍追求的兩條價值觀。第一，隨著人們的成長，希望能得到尊重，能夠自主地決策，選擇自己的命運。他們不希望被脅迫、被恐嚇。第二，人的潛能是巨大的，需要被很好地開發，而不是人為地設置限制。任何的行政官職在激勵人的同時，也是一種人為地限制，因為任何人都會到達一個再也上不去的行政職位。高賦能組織管理模式強調提升人的能力，把人們的注意力引導到縱向和橫向的能力提升上來。因為能力發展是沒有限制的，所以人們能夠在這個路上永遠走下去。采用高賦能組織管理模式的組織順應這樣的發展趨勢，具有持續的生命力。

我相信這種新的價值觀，對新生代的員工更加具有吸引力。曾經有不少管理者向我詢問如何管理新生代員工的經驗，我也介紹過一些不成體系的實踐方法。現在，我認為從根本上管理新生代員工的方法，是本文介紹的高賦能組織管理模式。

在這個變革的過程，可能最不希望改變的，是傳統的管理者。這些管理者把管理其他人看作是一種職業，把各種政治手段看成是必不可少的生存技能，把擴大自己的下屬數量看成是成就。本文提出的高賦能管理模式減弱了他們的權力，會使他們感到不安。對此，我對傳統的管理者有兩個提醒。第一，崗位的價值在于對組織做出的貢獻，如果單純的管人不能對組織做出實質的貢獻，那么應該想想，在哪里可以找到新的價值？第二，如果不能增值，管理者就是企業的成本負擔，企業的所有者樂于壓縮這個部分的成本。據報道，在海爾公司發起的組織變革中，有1萬多個中層管理崗位被取消。實際上，在方興未艾的各種自組織中，它們的實踐表明，管理完全可以在沒有傳統管理者的情況下存在，組織的經營績效不但沒有減少，甚至更高。我對管理者的建議是：轉變并不可怕，可怕的是不轉變。為了在高賦能管理模式中找到位置，管理者應該保持對業務和產品有足夠的了解，把自己的角色從控制向服務轉變，從指揮向協調轉變。

轉變需要機制的支持，需要組織的決策者做出選擇。在和中高層管理者交流中，我發現，大家普遍有一種焦慮感。這種焦慮源自于快速變化的時代中產生的無所適從感，以及內心深處對工作安全的擔心。我倒是覺得，這種焦慮感是有好處的，如果利用得當，將成為他們學習的動力。而且，他們絕大多數都有很好的學習能力，完全能夠勝任新的組織體系和角色。但是，目前大部分組織應對變革的方式，是對管理者進行各種針對個人的培訓，如各種領導力或管理技能的培訓。無需否認，這些培訓是有作用的，但是我認為，從本質上起到作用的，是組織的決策者建立適應變化的新的管理模式，用機制來推動組織變革。

我相信，高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢，它將使一些勇于嘗試的組織率先獲益，并以星火燎原之勢，越來越有影響力。讓我們迎接變化，重新分配權力，通過賦能員工，激發組織活力！