KPI考核模式下醫(yī)院醫(yī)技科室績效分配制度的改革實(shí)踐

高崎 郭欣

[摘要] 本研究以國內(nèi)某公立三級(jí)甲醫(yī)院為例，選取關(guān)系醫(yī)院醫(yī)技科室發(fā)展的效率、質(zhì)量、服務(wù)、醫(yī)用耗材支出成本、滿意度等近二十個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，并從日常科室管理、常規(guī)生化項(xiàng)目檢驗(yàn)、POCT項(xiàng)目管理、臨床醫(yī)療質(zhì)量安全、臨床滿意度、投訴管理與糾紛化解率、醫(yī)用耗材支出成本等多個(gè)方面建立了一套較為科學(xué)完善的立體化績效考核體系，結(jié)合臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技人員的工作量、工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、護(hù)理時(shí)數(shù)等多方面參照比對(duì)，以此得出對(duì)不同醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考核的方法，對(duì)深化當(dāng)前公立醫(yī)院績效管理改革，完善考核考核分配制度，提升醫(yī)院整體診療水平具有一定的借鑒和指導(dǎo)意義。

[關(guān)鍵詞] KPI模式；醫(yī)院；醫(yī)技科室；績效考核

[中圖分類號(hào)] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673-7210（2018）03（a）-0150-04

[Abstract] Taking a public tertiary hospital in China as an example， this paper selects nearly 20 key indicators such as the efficiency， quality， service， medical consumable expenditures， satisfaction and so on of the development of the medical departments of the related hospitals. From the aspects of daily department management， routine biochemical projects Testing， POCT project management， clinical quality and safety， clinical satisfaction， complaint management and dispute resolution rate， medical consumables and other costs and other aspects of the establishment of a more scientific and complete three-dimensional performance appraisal system， combined with clinicians， nursing staff， medical and technical personnel workload， intensity of work， the degree of risk， the number of hours of care and other aspects of reference comparison， in order to draw the assessment of different medical personnel methods. It has certain reference and guiding significance to deepen the current public hospital performance management reform， improve the assessment examination and allocation system and improve the overall level of hospital diagnosis and treatment.

[Key words] KPI mode； Hospital； Medical department； Performance appraisal

為加快醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程，2009年3月，中共中央、國務(wù)院聯(lián)合發(fā)布了關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見，明確提出要完善分配制度，把服務(wù)質(zhì)量和工作數(shù)量列為考核的重要指標(biāo)，實(shí)行綜合績效考核和崗位績效考核相結(jié)合的分配制度，嚴(yán)禁各類醫(yī)院實(shí)行工資獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)直接掛鉤的分配制度方式。這對(duì)引導(dǎo)醫(yī)院轉(zhuǎn)變自身經(jīng)營發(fā)展方式，注重內(nèi)涵質(zhì)量提升，提高診療服務(wù)水平具有重要的推進(jìn)作用。醫(yī)技科室作為現(xiàn)代醫(yī)院的重要科室，以此為突破加快績效分配制度改革進(jìn)程，提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性已成為不容忽視的重要課題。

1 當(dāng)前我國醫(yī)院醫(yī)技科室績效分配制度面臨的突出問題

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)技科室績效考核和分配管理中面臨的突出問題主要有以下方面：

1.1 醫(yī)技科室與醫(yī)院其他科室相比，績效考核和分配制度缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式

目前，醫(yī)院醫(yī)技科室績效考核分配的方法主要有關(guān)鍵指標(biāo)考核和平衡記分卡兩種方式，而在績效考核指標(biāo)體系建立過程中，由于各醫(yī)院醫(yī)技科室實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r、工作重點(diǎn)和利于考慮等方面的不同，指標(biāo)體系的具體內(nèi)容和設(shè)置存在較大的差異。比如有的醫(yī)院側(cè)重從崗位工作量、成本費(fèi)用控制、醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量、科室管理與流程優(yōu)化等方面進(jìn)行考核，有的醫(yī)院側(cè)重從數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)等方面進(jìn)行考核，還有的醫(yī)院將績效考核分為基礎(chǔ)考核和獎(jiǎng)懲三部分。醫(yī)院醫(yī)技科室績效考核分配制度缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，對(duì)醫(yī)技科室在日常管理和崗位考核管理上帶來了一定的難度。

1.2 醫(yī)院醫(yī)技科室績效考核指標(biāo)難以進(jìn)行統(tǒng)一和量化

與醫(yī)院其他科室相比較，醫(yī)技科室工作具有自身的特殊性，如服務(wù)項(xiàng)目名目繁雜，工作方式方法與臨床科室具有不同的特點(diǎn)，技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度因崗位不同而不同，因此，在績效考核體系中很難找出統(tǒng)一的量化指標(biāo)進(jìn)行考核。部分科室如檢驗(yàn)科、病理科等由于涉及到的收費(fèi)名目繁多，加之價(jià)格不一等因素給相關(guān)統(tǒng)計(jì)工作帶來了很大難度，也為醫(yī)技科室績效考核分配制度改革的深入實(shí)施增加了一定難度。

2 KPI考核模式下醫(yī)院醫(yī)技科室績效分配制度改革的主要措施

開展醫(yī)院醫(yī)技科室績效分配制度改革是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性的工作，由于醫(yī)技科室工作的特殊性，需要醫(yī)院管理部門和相關(guān)科室的協(xié)作配合，形成合力，方能推進(jìn)以績效分配為主要內(nèi)容的醫(yī)技科室管理改革向縱深發(fā)展，并為醫(yī)院整體效益質(zhì)量的提升提供有力保障。具體要做好以下幾方面的工作：

2.1 發(fā)揮院級(jí)管理部門領(lǐng)導(dǎo)作用，明確醫(yī)技科室績效改革的原則

醫(yī)院管理部門要高度重視醫(yī)技科室績效管理改革，并把該項(xiàng)工作提升到院級(jí)工作的高度，強(qiáng)化人員配備力量，精心研究改革方案，堅(jiān)持把握好以下原則。一是調(diào)動(dòng)工作積極性原則，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作人員積極性是推進(jìn)醫(yī)技科室績效分配改革的根本目的和核心任務(wù)。改革一定要明確在二次分配中堅(jiān)持多勞多得，能者多勞多酬的原則，發(fā)揮改革的正向激勵(lì)作用，對(duì)關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干和做出突出業(yè)績的員工，績效獎(jiǎng)金直接與工作業(yè)績相掛鉤。二是堅(jiān)持個(gè)人積極性發(fā)揮與集體團(tuán)結(jié)協(xié)作相統(tǒng)一的原則。醫(yī)療工作是一項(xiàng)綜合性、群策群力的工作，即使在同一科室內(nèi)，一項(xiàng)診治工作的開展也需要2～3人組成的醫(yī)師團(tuán)隊(duì)協(xié)同努力去完成。因此，在醫(yī)技科室績效分配改革中需要堅(jiān)持個(gè)人積極性與集體團(tuán)結(jié)協(xié)作相結(jié)合的原則。三是堅(jiān)持分類考核的原則。針對(duì)醫(yī)技科室不同組成人員實(shí)際，按照醫(yī)院制定公布的醫(yī)、技、護(hù)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)比例規(guī)定，將崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、知識(shí)、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)等因素綜合考慮，使績效獎(jiǎng)勵(lì)適度拉開一定的差距。

2.2 實(shí)行醫(yī)技科室月度績效考核，并與科室當(dāng)月的收入直接掛鉤

月度績效考核作為實(shí)施績效考核管理的重要內(nèi)容，要結(jié)合醫(yī)院醫(yī)技科室具體實(shí)際科學(xué)合理設(shè)置考核指標(biāo)體系，并對(duì)各指標(biāo)賦予一定的權(quán)重。按照關(guān)于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見中提出的“績效考核要完全與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接脫鉤”的要求，在月度績效指標(biāo)設(shè)置上要把患者滿意度、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、科研創(chuàng)新、成本控制等指標(biāo)納入到績效分配考核體系中，提高月度績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性、全面性。以首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院檢驗(yàn)科綜合目標(biāo)管理體系為例，在推進(jìn)檢驗(yàn)科室績效考核改革中，結(jié)合臨床調(diào)查和在征求專家意見建議基礎(chǔ)上，對(duì)原月度績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的績效考核指標(biāo)體系覆蓋了效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)，醫(yī)用耗材支出成本，滿意度等方面共計(jì)近二十個(gè)小的指標(biāo)，從日常科室管理、常規(guī)生化項(xiàng)目檢驗(yàn)、POCT項(xiàng)目管理、臨床醫(yī)療質(zhì)量安全、臨床滿意度、投訴管理與糾紛化解率、醫(yī)用耗材支出成本等多個(gè)方面建立了立體化的績效考核體系，通過計(jì)分方式得出指標(biāo)權(quán)重總分。其中每一個(gè)方面都細(xì)分為若干個(gè)具體的考核指標(biāo)，有效提高了醫(yī)技科室月度績效考核的科學(xué)性、具體性。見表1。

2.3 加強(qiáng)醫(yī)技科室年度績效考核，并把其作為年終評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)

年度績效考核在醫(yī)院醫(yī)技科室績效考核體系中占有重要地位，是醫(yī)技科室年終評(píng)級(jí)和評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)，科學(xué)合理的年度績效評(píng)價(jià)對(duì)提高醫(yī)技科室義務(wù)人員積極性、創(chuàng)造性具有不可替代的作用。結(jié)合不同醫(yī)院的實(shí)際，年度績效考核指標(biāo)包含的具體內(nèi)容不同，并根據(jù)這些指標(biāo)在績效考核體系中的重要性賦予不同的權(quán)重。如有的醫(yī)院醫(yī)技科室將年度績效考核指標(biāo)分為醫(yī)療服務(wù)、科研教育、學(xué)科建設(shè)及人才培養(yǎng)、組織管理與精神文明建設(shè)等五個(gè)層面，每個(gè)大的層面又細(xì)化為若干個(gè)模塊，例如在醫(yī)療服務(wù)層面，細(xì)分了藥品危險(xiǎn)化學(xué)品管理、突發(fā)事件處理、醫(yī)護(hù)管理、醫(yī)療投訴、患者隱私、員工崗位資格等多個(gè)指標(biāo)。這種細(xì)化的績效考核體系對(duì)醫(yī)技科室的不同崗位人員都具有針對(duì)性的考核指標(biāo)，進(jìn)而保證了績效考核的全面性、客觀性與公平性。此外，還有附加考核指標(biāo)，如醫(yī)技科室團(tuán)隊(duì)或醫(yī)務(wù)工作人員在科研教學(xué)獎(jiǎng)項(xiàng)的獲得及人才培養(yǎng)計(jì)劃等方面取得的成績也作為年終評(píng)級(jí)和評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)。

2.4 合理確定醫(yī)技科室的薪酬獎(jiǎng)金分配模式

科學(xué)合理的薪酬分配模式對(duì)激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情具有重要保障作用。要根據(jù)醫(yī)院改革總體要求，轉(zhuǎn)變管理發(fā)展理念，創(chuàng)新績效考核管理模式，建立以崗位工作量與工作難度、勞動(dòng)強(qiáng)度為基礎(chǔ)，以醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、成本控制、患者認(rèn)可度和臨床教研等核心指標(biāo)為支撐的績效考核分配方式，在此基礎(chǔ)上建立與之相應(yīng)的績效考核制度和分配制度。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，醫(yī)院可以結(jié)合不同科室的工作性質(zhì)與特點(diǎn)進(jìn)行分類考核。對(duì)醫(yī)技科室而言，可以采用點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值成績法績效分配模型進(jìn)行考核。考核公式為醫(yī)技科室月勞動(dòng)收入=單位工作量系數(shù)×單位可分配的額度×達(dá)標(biāo)考核率±重大事件獎(jiǎng)懲。其中，在對(duì)單位工作系數(shù)和可分配收入額度（點(diǎn)數(shù)）進(jìn)行設(shè)定時(shí)，要對(duì)工作中可能發(fā)生的各類影響因素進(jìn)行綜合考量，如潛在的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、成本核算控制、學(xué)科支持、創(chuàng)新項(xiàng)目等。要積極鼓勵(lì)醫(yī)技科室加快發(fā)展特色專科。

3 KPI考核模式下推進(jìn)醫(yī)院醫(yī)技科室績效分配改革的實(shí)踐意義

實(shí)踐證明，醫(yī)院醫(yī)技科室經(jīng)過績效分配改革，在醫(yī)務(wù)人員工作積極性、團(tuán)隊(duì)整體精神狀態(tài)、成本控制以及醫(yī)療服務(wù)等方面都有了顯著提高。

3.1 醫(yī)務(wù)工作人員的價(jià)值得到認(rèn)可

長期以來，在原有績效管理機(jī)制下，醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)受價(jià)格等方面的約束，一些服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)較低，在其影響下，有些科室收入有限，員工獎(jiǎng)金發(fā)放不得不依賴醫(yī)院進(jìn)行補(bǔ)貼。以門診治療科室為例，門診治療科室作為醫(yī)院正常運(yùn)行不可或缺的科室，在傳統(tǒng)的績效考核模式下，員工獎(jiǎng)金收入較低，加之工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素的影響，使得科室員工情緒較大，工作缺乏積極性、主動(dòng)性。面對(duì)這種情況，醫(yī)院對(duì)原績效考核分配方案進(jìn)行了調(diào)整與改進(jìn)，減少了價(jià)格因素對(duì)科室的影響，把崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量納入到績效考核分配方案中，并與月度獎(jiǎng)金收入等直接掛鉤，真實(shí)反映了門診治療科室的工作狀況，員工工作得到了認(rèn)可，工作更有針對(duì)性與目的性。

3.2 醫(yī)技科室醫(yī)務(wù)人員的工作積極性顯著提高

在KPI考核模式下，新的績效考核分配制度將員工的崗位工作量作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)。在該種考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，員工能夠主動(dòng)加班加點(diǎn)，始終保持高昂的工作熱情，醫(yī)技科室的整體工作量也呈現(xiàn)出明顯上升的趨勢。以江蘇某公立醫(yī)院放射科為例，實(shí)施績效考核分配改革后，CT室的工作量較改革前增長了近26%，檢查人數(shù)與上年相比增加了約兩萬人次。科室醫(yī)務(wù)工作人員的獎(jiǎng)金收入和工作量呈現(xiàn)出雙上升的趨勢。超聲科檢查可以當(dāng)日檢查無預(yù)約，某北京三級(jí)甲醫(yī)院為例，醫(yī)技科室的服務(wù)投訴逐年下降，超聲科2015年全年投訴12例，2016年全年投訴6例，2017年4例投訴；住院患者大型儀器檢查可24 h上機(jī)完成，縮短患者的等候時(shí)間，降低了因就醫(yī)支出生活費(fèi)用，提高患者滿意度，從科室協(xié)作角度，臨床科室對(duì)放射科的滿意度，2015年第四季度為78%，2016年逐年上升，到2017年第三季度達(dá)到95%以上，充分展現(xiàn)醫(yī)技科室醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

3.3 醫(yī)院的成本控制意識(shí)和持續(xù)發(fā)展能力顯著增強(qiáng)

實(shí)施績效分配改革前，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為當(dāng)科室工作量增加時(shí)首先想到要增加工作人員和購買新的儀器設(shè)備，實(shí)施新的績效分配方案后，將成本收支結(jié)余數(shù)作為重要指標(biāo)進(jìn)行考核，由此帶來了科室管理理念的轉(zhuǎn)變。以江蘇某公立醫(yī)院檢驗(yàn)科為例，檢驗(yàn)科與其他科室相比人員較多，員工總數(shù)近百人，但分布相對(duì)分散，下設(shè)臨床化驗(yàn)、臨床微生物檢驗(yàn)、臨床基礎(chǔ)檢驗(yàn)等多個(gè)專業(yè)團(tuán)組。實(shí)施績效分配改革后，為加強(qiáng)科室總體成本控制，檢驗(yàn)科積極采用五S管理法，每月月初月末及時(shí)對(duì)辦公耗材等進(jìn)行準(zhǔn)確盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)，避免因過期、破損等因素導(dǎo)致醫(yī)療資源的浪費(fèi)。面對(duì)工作強(qiáng)度和工作總量不斷增加的情況，該科室堅(jiān)持從患者角度出發(fā)，加強(qiáng)流程管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)意識(shí)，提升服務(wù)質(zhì)量與工作效率，強(qiáng)化人員成本控制，贏得了患者的認(rèn)可和贊譽(yù)。同時(shí)，隨著成本控制質(zhì)量的提升，科室的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)不斷增強(qiáng)，臨床和教學(xué)科研創(chuàng)新成果顯著增加，醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)。

4 總結(jié)

筆者所在的醫(yī)院為國內(nèi)某大型三級(jí)甲等醫(yī)院，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和自身工作實(shí)踐，在認(rèn)真思考總結(jié)的基礎(chǔ)上建立了適合公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系，并認(rèn)真借鑒相關(guān)原理理論，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)完善，形成了較為科學(xué)合理的績效分配考核管理體系。選取國內(nèi)某公立醫(yī)院進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)實(shí)施該項(xiàng)指標(biāo)考核體系以來，在提升醫(yī)院管理成效，激發(fā)醫(yī)護(hù)人員積極性方面成效明顯。同時(shí)還要看到，作為一種新的績效考核管理方法，實(shí)施過程中必然會(huì)遇到這樣或那樣的一些困難和不足，還需要在以后的實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善。

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