外資企業進入中國市場的案例分析—以Uber為例

文/孫春女，上海大學經濟學院

1 公司概況

UBER TECHNOLOGIES INC，是一家美國硅谷的科技公司，因其旗下同名打車APP—Uber而名聲大噪(中文譯作“優步”) 。它是一個以移動應用程序鏈接乘客和司機，提供租車及實時共乘的服務，致力于“為乘客提供一種高端和更私人的出行方案”的APP。Uber自2010年面市以來在全球范圍內以驚人的速度發展，并且每到一處國家化程度都很高。

2014年，經過試運營后Uber以上海為第一站宣布正式進入中國市場，2014年7月14日，北京成為Uber在全球范圍內進入的第100個城市。Uber在沒有進行媒介購買的情況下，在一次次爭議甚至被“黑”的過程中成為話題中心，在國內仍然以勢不可擋的速度迅速傳播，它讓人驚喜的“一鍵叫”功能和各種跨界營銷的創意甚至引發了人們“地球已經無法阻止Uber”的言論。雖然Uber（中國）營銷很成功但最后卻是一個失敗的結局，這個中原因值得我們去思考。

2 Uber（中國）失敗的原因分析

Uber（中國）的營銷方式順應了時代發展的趨勢，所以它的營銷也非常成功，從剛進入中國市場時的1%到一年以后的30%可以說Uber（中國）的發展是相當迅猛的 ，從表一的數據中我們也可以看出這一點。

表一：專車平臺數據對比

然而出色的營銷方式并沒讓Uber（中國）在中國站穩腳跟，最后還是以被滴滴出行并購而退出中國市場。2016 年 8 月 1 日下午滴滴官方宣布和優步達成戰略協議，將全資收購Uber（中國）的全部資產據悉 ，雙方達成戰略協議后 ，滴滴出行和優步的母公司Uber（全球）將相互持股 ，成為對方的少數股權股東。Uber（全球）將持有滴滴5.89%的股權，相當于17.7%的經濟權益，優步中國的其余中國股東將獲得合計 2.3%的經濟權益。滴滴也因此成為了唯一一家騰訊 、阿里巴巴和百度共同投資的企業。同時 ，滴滴出行創始人兼董事長程維將加入Uber（全球）董事會。Uber創始人Kalanick也將加入滴滴出行董事會。Uber（中國）的無疾而終發人深省，其失敗原因主要可以歸結成以下三點。

2.1 “強龍壓不過地頭蛇”

雖然Uber是國際上打車軟件的鼻祖，但在它正式進入中國前，中國本土的滴滴打車、快滴打車、神州專車等打車應用軟件利用其天時、地利、人和，正發展的如火如荼。Uber剛進入中國的時候中國市場已經被這幾家企業給占據，客觀來講它選擇進入中國的時機是不對的。根據中國IT研究中心(CNIT-Resereach)的數據，滴滴出行和優步中國,在2016年第一季度的市場份額分別為85.3%和7.8%。雙方同在中國市場投入10億美元用于補貼，然而效果卻有較大出入——滴滴由于其平臺效應和規模優勢，在中國超過10個省的100多個城市已經實現盈虧平衡；而Uber則讓中國成為其為數不多的幾個虧損市場之一，并且市場份額持續被滴滴出行碾壓（見表二）。

表二：2015Q1-Q4中國專車服務訂單量占比

從市場份額上來說Uber已經完全不占優勢，雪上加霜的是，在中國市場上滴滴的融資狀況在這場以“補貼戰”為主體的戰役中,，Uber也并沒有什么便宜。滴滴創始人程維早早意識到融資的重要性，自有投行工作經驗的柳青加入滴滴之后,其運用自己跟頂尖投資機構對話的能力，為滴滴融到了雄厚的資金支持。滴滴同時得到B AT三大中國互聯網巨頭的投資，其中更是在B、C、D、F輪融資中得到騰訊投資，與騰訊的親密關系自不必說，這就為Uber造成了一種面臨聯合阻擊的局面。這樣的局面早在2015年已初現端倪:2015年3月，Uber的微信公眾號被關停，微信給出的解釋是認為其誘導分享“中國優步降價30%”的信息,違反了其禁止誘導分享的規定；同年7月,有網友反映在微信內搜索不出任何與Uber相關的公眾號或文章。眾所周知，現在騰訊是我國最主要的社交平臺，其傳播速度與影響力都是不容小覷的，而這么強大的一家企業卻站在了Uber的敵手——滴滴那一方，Uber的失敗仿佛是注定的。

2.2 “燒錢”模式并不能換來預期市場份額增長

關于滴滴 、優步在中國市場展開激烈的“燒錢大戰”已經是不爭的事實。滴滴公司每周要花 7000 萬到8000萬美元，每年花40億美元來補貼司機；Uber一年補貼達到20億美金之多。但是，在Ub er還沒站穩腳跟的時候，滴滴就已經在盈利了，而且滴滴一開始在中國市場上就積累了一定的資本，再加上滴滴融資方面的優勢，U ber選擇和滴滴比“燒錢”無異于以卵擊石。更為關鍵的是，在這場“燒錢”大戰中，Uber所占的市場份額并沒有達到預期。正如上文提及的，滴滴出行和優步中國,在2016年第一季度的市場份額分別為85.3%和7.8%。

2.3 “外來客”不懂中國法

Uber剛進入中國時，中國國內網約車尚未合法化，而且它并不熟悉中國的法律制度，導致Uber屢屢碰壁，從 2015 年開始，Uber“受限”的新聞頻出，廣州、上海、杭州等的分公司紛紛遇到整頓或檢查。這些都顯現出了Uber在面對各地市場所遭遇的困難。在Uber廣州總部一度被封的情況下，滴滴還能拿到了網約車合法運營的牌照，仿佛就注定了Uber的結局。

3 啟示：戰略選擇決定成敗

首先，是在進入時機上。雖然中國的市場很大，但是在本地企業已經發展的如火如荼時類似企業再進入中國市場就已經失了先機，特別是依托互聯網形成的同質性產品。雖然Uber的營銷別出心裁，但是按照產品性質來講，Uber和其他網約車平臺類似，提供的都是一樣的服務，并不能實現服務的差異化，都只是一個平臺而已。而且，出于逐利性，在各種平臺并不互相排斥的情況下，司機一般都會在好幾個平臺上注冊。就當時滴滴和Uber競爭的如火如荼而言，每個網約車司機客戶端上一定都安裝著這兩種應用，不可能只安裝一種，所以提供的服務是同質的。

其次，是在戰略定位上。Uber在進入中國市場時給自己的定位是以創新、服務和技術為核心競爭力，但是它卻忽略了中國市場中政治關系對一個企業的重要性。政治傾向是一個企業制定企業戰略的風向標，特別是在企業推出的是創新型產品而相關法律還未完善時，這一點顯得更為重要了。

最后，就是管理戰略的制定上。Uber提供的是服務，而服務業中除了服務的質量很重要之外，客戶的反饋機制也不容小覷。Uber奉行去中心化，進行本地化，雖然在營銷上帶來了許多便利，但是在客戶投訴處理機制上存在著巨大的缺陷，導致用戶體驗不佳。當然，上文提及的，由于門檻比較低，導致司機素質良莠不齊，而U ber沒有針對這個情況制定詳細的管理方案，也是一個嚴重的問題。

4 結語

雖然，Uber進入中國市場是以失敗告終的，但是Uber這個公司是相當優秀的，它在中國市場上的營銷也是值得我們學習的。特別是在這個大數據的時代背景下，它根據各個城市的特點因時因地的進行營銷以及它不同于傳統的營銷方式都值得我們去學習。當然，它失敗的原因也值得我們去借鑒。

【參考文獻】

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