大數據時代企業集團財務共享問題探究

朱孔東

[摘 要] 2010年以來，世界逐步邁入了大數據、云計算時代，企業集團的財務共享應運而生。所謂“財務共享”主要指憑借當代最前沿的信息技術手段，把不同企業、不同地域的財務從業人員或者技術進系統整合與資源共享，把企業從錯綜繁雜的財務業務之中解放出來，以便最終達到集團財務業務正規化、程序化、標準化的目標。早在21世紀80年代，全球最早的財務共享中心宣告在福特公司誕生，這對于整合各項財務數據資源，開展集約化、高效化的會計核算和調控大有助益。文章密切結合大數據時代，指出財務集團在財務共享方面的問題，并相應一一列出問題的解決之道，以期為今后繁榮企業集團的財務事業提供有益的參考。

[關鍵詞] 財務共享；企業集團；財務管理；大數據時代；財務風險

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 026

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）07- 0062- 03

0 前 言

以中國電信、海爾集團等為代表的大型企業集團已建立了專屬財務共享中心，這是順應全面深化現代企業制度改革大勢的必然選擇。進入21世紀，大數據時代悄然來臨，作為企業集團最龐大、最繁雜、最關鍵的信息來源，財務數據的安全性和處理的高效性直接影響和制約集團的持續發展。打算以大數據為時代背景的財務共享模式，應當成為提高財務數據處置效率、維護財務數據安全的應有之義。從這個視角看，企業集團要充分發揮財務共享模式的強大作用，以期為實現集團會計核算信息化、高效化提供巨大引擎。

1 大數據時代下企業集團財務共享中心的建設流程

企業集團創建財務共享中心，首個流程自然是前期評估，這主要涉及集團運管模式、業務流程方面的優化和更新，離不開完備的控制機制加以約束。

在前期評估要做的主要事項包含：數據搜集；人事、財務、業務等相關數據的采集、整合和匯總；將加工好的信息數據上報管理部門；緊接著，企業集團高管要聯系集團運營戰略，通過對信息進行系統化評估和科學化論證，明確對財務共享中心的定位。

隨著前期評估的完成，財務共享中心的設計規劃亦被提上議事日程，要明確其科學選址，充分考慮其基礎設施、所取得的收益及人力資源等要素，加大對城市的綜合評估力度。在這期間，要通過集團運管模式、框架等確定共享中心的規模及所覆蓋的實際范圍。當共享中心的設計規劃接近尾聲時，還要對其投資效益、經濟收益等加以理性、科學地分析。設計規劃告一段落后，就要開始正式建設階段。

在大數據形勢下，集團財務共享中心通常細分為云端和客戶端兩大部分。其建設手法亦花樣翻新，主要有工程外包、聯合創建及自行組建等。事實上，集團亦能結合ERP系統構建以云計算、大數據為主要模型的IT框架，以此完善業務運管平臺。

當然，在財務共享中心運作后，亦可增設移動保障等功能，嘗試把云計算等新型技術運用于集團決策中。

2 大數據時代背景下企業集團財務共享的問題分析

2.1 信息安全蘊含著風險

大數據時代背景下，企業集團需要處理的信息數據量異常龐大，信息的訪問、交換、整合、研究的業務量以呈幾何級數的態勢激增。企業集團設立了財務共享中心，通過把各項財務業務實施集中化的處置，借以維持集團傳輸、處置的流量，亦造成信息量偏大，進而誘發信息通路被嚴重擠壓。與此同時，數據信息量偏大亦會使傳輸、處置發生遲緩。其次，因財務共享中心將有10萬上下TB級的處置量，如此超級龐大的數據處置，在過濾、篩選、匯總和整合等諸環節均十分要緊。縱觀當前的數據，其過濾、篩選等環節，尚不能滿足繁雜類信息的處置以及需求。再次，在大數據形勢下因網絡的不平穩性和開放性，易導致數據泄露和網絡病毒的侵襲，一旦這種局面已成定局，勢必導致系統發生整體性、全局性癱瘓，給集團日常運作帶來無法挽回的損失。

2.2 系統自身所蘊含的風險

財務共享中心的運維成本高昂，尤其是前期投資建設亦要耗費大量資金，這期間主要包含工建費、人員器械轉移費、人員差旅費等。在實際操作時，還會由于財務共享中心而催生的地域差距費和場地占用費等。到了后期還有設備養護、系統整體升級等費，可謂成本高昂。然而，在如此高投入的背后，卻未必產生期望中的理想效益，更可能把集團引向債務危機的深淵，顯然是得不償失的。其次，在財務共享完成集中化管控后，財務從業人員已由以往業務一線“退居二線”，在開展業務方面的決心有所動搖、態度發生懈怠，一定程度上喪失了緊迫感，官僚主義風氣滋長。事實上，財務共享中心在同集團下屬子公司、分公司例行業務對接時，亦會誘發業務方面的滯后，而信息集成化趨勢過高，亦會誘發系統管理方面的紕漏。最后，在財務共享中心正式運作后，信息集成化過高同樣為責任歸屬和查究增加相當的阻力。假若發生非正常狀況，集團只能經調取回看影像、翻閱相關資料等途徑來鎖定責任人。

2.3 法律政策層面的風險

企業集團在經過收購、兼并等一系列大動作后，其子公司、分公司勢必分散于各地，而各地既有的財務政策盡管都會嚴格按照黨中央、國務院最新財會政策的指示精神，并完全遵照國家和行業的法律規范。然而，理論是如此，在現實操作過程中卻相差萬里，而且分布在各區域的分公司、子公司甚至有不少的政策性差異。若財務共享中心的財務從業人員極有可能對所在地財務相關的法律政策理解不透、領會不深，造成在財務處理過程中無法更快捷、高效地處理信息流。除此以外，財務從業者因長時間處在財務共享中心駐地，一線業務方面的經驗匱乏乃至缺失，同時亦與各地稅務機關及部門的查驗人員缺乏必備的互動和交流，仿若在稅務處理上處于一個“真空地帶”，法律政策層面的風險就在所難免了。

3 大數據時代下解決企業集團財務共享問題的有效實施對策

3.1 竭力防范和化解信息風險，提升處理和利用信息的基本能力

強化財務共享平臺建設，提升系統的可操作性。企業集團唯有加大對財務共享平臺的投入運行力度，方能從源頭上逐步預防和化解信息風險。首先，要強化巡檢與養護，對整個系統定期地進行升級，推動各項優質信息數據資源邁向合理化配置的軌道，進而形成適合大數據時代發展大勢的財務信息系統。其次，要加快數據挖掘形式的創新步伐。數據挖掘并非一勞永逸的事情，需要穩扎穩打、步步為營，方能收到良好效果。要千方百計引進前沿的數據過濾、篩選、統計、整合、挖掘技術，依托數據倉庫的建成和完善，密切依據業務需求，適時地運用好分析技術，推進財務共享的智能化進程。再次，為從源頭上補缺信息風險的漏洞，要建立健全網絡風險防御體系，借助數字簽名認證等技術，審慎編制應急預案，定期搞好數據備份工作，最大限度地防范網絡信息風險。

3.2 設立風險評估制度

財務共享中心是一個投資浩大、創建和運作規模均十分龐大的工程，需企業集團自上而下戮力同心、協同推進，形成通力協作、團結一致的強大合力，并有“一張藍圖干到底”的決心，方能久久為功、事半功倍。事實上，財務共享中心的建設，需要耗費大量的人力、物力資源，集團要謹小慎微地做好對共享中心的風險評估工作，將評估焦點集中于效益方面。待共享中心正式運作后，還要積極穩妥地展開績效層面的評估，以便明確投資收益。

其次，科學編制財務共享中心的管控體制，進而形成共享中心穩健運作的協同疊加效應。共享中心一旦落成，相關工作人員與前端業務人員間會因權責方面的爭議而發生扯皮現象，影響正常運作效率。集團就要號召共享中心的全體人員增強大局意識、責任意識，發揮總攬全局、協調各方的作用，依托一整套系統完備、行之有效、實施可靠的共享中心管控體制，對業務前端同共享中心間的各類事項流程以及人員之間的權責歸屬加以必要的規范和約束，特別要把重心放在會計憑證影像處理的責任人等。財務中心管控體制在全面落實的過程中，要積極拓寬對話途徑，密切業務前端同共享中心人員間的往來，以實際行動減少因對話不暢所致的業務故障問題。

3.3 加大流程規范化控制力度，深度優化ERP系統

要在既有新會計制度指導下，推動集團內部會計標準流程向縱深推進，達至會計數據接口規范化的目標。集團要大興對財務、內部會計數據的走訪調查之風，依據便捷、高效、精確、整體的理念搞好會計數據接口的設計工作。其次，財務共享中心要聯合多個職能部門，加大對流程規范化的改進力度，要將共享中心的優化、升級和更新工作抓在經常、融入日常，共享中心業務人員更要將這份責任記在心上、扛在肩上。集團要落子開局，統籌各部門的組織、行政力量，特別要與前端業務職能部門默契配合，進而結合現況推動流程規范化控制舉措落地生根、開花結果。再次，對于業務覆蓋地的法律規范要有意識地遵守，共享中心在嚴肅法律規范的落實方面責無旁貸，在業務處理時要系統了解不同地域法律規范的差異，第一時間同前端業務職能部門取得溝通機會，不失時機地與地方稅務主管部門開展對話交流，業務憑證要留存完好，以備審查。

4 結 語

在大數據時代背景下，財務共享中心愈發受到企業集團的矚目。企業集團要充分地意識到財務共享中心的強大作用和潛在價值，嚴格按照財務共享中心的建設流程搞好對財務共享中心的定位。針對企業集團財務共享所暴露的主要問題，竭力防范和化解信息風險，提升處理和利用信息的基本能力，設立風險評估制度，加大流程規范化控制力度，深度優化ERP系統，從而使企業集團邁向良性發展的光明大道。

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