e-HR系統(tǒng)實(shí)施問題研究
——以某汽車生產(chǎn)企業(yè)D集團(tuán)公司的e-HR系統(tǒng)實(shí)施為例

梁亞玲，郭 磊

（1.江漢大學(xué) 商學(xué)院，武漢 430056；2.湖北武漢黃陂區(qū)羅漢寺街道辦事處，武漢 430315）

0 引言

e－HR 是 Electronic Human Resource Management（信息化人力資源管理）的縮寫，是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫(kù)、自動(dòng)化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及服務(wù)共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。

1 我國(guó)企業(yè)人力資源管理信息化現(xiàn)狀

中國(guó)的人力資源管理信息化，從20世紀(jì)90年代開始發(fā)展與推廣，但目前國(guó)內(nèi)企業(yè)總的人力資源信息化建設(shè)還處于初級(jí)階段。當(dāng)前我國(guó)多數(shù)企業(yè)人力資源管理信息化程度不高，大體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)人力資源部門用于日常管理的計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備較齊全，但軟件情況參差不齊，有些企業(yè)使用Excel或編寫的小軟件；有些企業(yè)購(gòu)買了通用人事、人力資源軟件產(chǎn)品；還有一些企業(yè)委托計(jì)算機(jī)軟件公司專門為其開發(fā)；但仍有一部分企業(yè)尚未采用計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行管理。可以說(shuō)多數(shù)企業(yè)人力資源管理信息化的條件已具備，但仍處于初級(jí)階段。

（2）在已經(jīng)采用的人力資源管理軟件中，多數(shù)只是建立了員工檔案、進(jìn)行出勤統(tǒng)計(jì)、工資發(fā)放等人事、勞資的事務(wù)性管理工作。

（3）只有較少的企業(yè)導(dǎo)入了HRMS，利用系統(tǒng)軟件進(jìn)行人力資源管理。一批觀念領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)采用具備人力資源管理思想的軟件，同時(shí)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合，提升管理水平。同時(shí)，也存在一些企業(yè)雖然采用了HRMS軟件，但由于管理理念和管理中的問題而影響了整個(gè)HRMS作用的發(fā)揮。

2 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實(shí)施案例分析

2.1 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實(shí)施背景介紹

2010年4月用友NC56 e－HR項(xiàng)目在經(jīng)歷了系統(tǒng)搭建、方案測(cè)試、上線支持等階段，完成了組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、合同管理、薪資管理模塊的實(shí)施工作，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理信息規(guī)范化管理，人事業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系的搭建，工作流程的梳理，花名冊(cè)、報(bào)表等統(tǒng)計(jì)查詢等。

2015年底D集團(tuán)公司提出了搭建面向集團(tuán)，統(tǒng)一、權(quán)威的人力資源信息平臺(tái)；梳理優(yōu)化集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)、固化流程，建立集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)人力資本動(dòng)態(tài)監(jiān)控的管理。由于現(xiàn)有的NC56 e－HR存在功能與企業(yè)業(yè)務(wù)不匹配、操作不簡(jiǎn)便、流程管理不完善等問題，與管理要求存在差距，因此需要進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。擬升級(jí)的用友NC6平臺(tái)增強(qiáng)了產(chǎn)品功能，提高了系統(tǒng)易用性和穩(wěn)定性，操作更便捷，其功能滿足了集團(tuán)管控和升級(jí)需求。

2.2 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)簡(jiǎn)介

D集團(tuán)公司實(shí)施計(jì)劃分五個(gè)階段：項(xiàng)目規(guī)劃、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)搭建、系統(tǒng)上線、項(xiàng)目驗(yàn)收。系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)：建立集團(tuán)版e－HR系統(tǒng)；建立權(quán)威的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)；基于“全面人力資源管理”理念的e－HR系統(tǒng)；符合集團(tuán)化管控需求；下屬單位全面覆蓋或集成覆蓋，數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)上下互通、橫向共享；根據(jù)集團(tuán)人力資源信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，將從數(shù)據(jù)規(guī)范、流程規(guī)范、接口規(guī)范等方面梳理各類規(guī)范；建立集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)人力資本動(dòng)態(tài)監(jiān)控。建設(shè)內(nèi)容包含：組織、崗位、人員、薪酬、人員人工成本、人員培訓(xùn)、人員預(yù)算并實(shí)現(xiàn)干部管理功能、培訓(xùn)記錄功能、人才記錄功能、績(jī)效記錄功能、全員查詢操作功能；實(shí)現(xiàn)報(bào)表統(tǒng)計(jì)、預(yù)實(shí)分析、信息共享、業(yè)務(wù)管控、全員參與的管理業(yè)務(wù)。實(shí)施模塊如圖1所示。

圖1 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實(shí)施模塊

2.3 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實(shí)施過程中面臨的困難

縱觀D集團(tuán)公司e－HR實(shí)施全程，其突出問題及面臨的困難主要有三大方面。在業(yè)務(wù)調(diào)研階段主要是信息采集過程及結(jié)果存在問題；在業(yè)務(wù)流程重組階段面臨的困難是各分、子公司業(yè)務(wù)差異大、個(gè)性化程度高；在產(chǎn)品培訓(xùn)階段遇到的挑戰(zhàn)是對(duì)用戶培訓(xùn)測(cè)試效果不佳。經(jīng)過向該項(xiàng)目的資深顧問調(diào)研了解到這些問題是e－HR系統(tǒng)實(shí)施中普遍會(huì)遇到的。下面將會(huì)對(duì)這三大方面問題進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明和分析。

3 e－HR系統(tǒng)實(shí)施問題研究

3.1 客戶信息采集難度大

3.1.1 問題描述

在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，涉及大量數(shù)據(jù)的收集和整理，非常需要客戶的積極參與和配合。在這個(gè)互動(dòng)的過程中難免存在問題，如果這些問題得不到及時(shí)解決就會(huì)影響實(shí)施進(jìn)度，加大實(shí)施人員的工作量。尤其是集團(tuán)企業(yè)下屬單位眾多，收集信息就面臨更大更多的挑戰(zhàn)。該階段的問題具體表現(xiàn)有：

（1）客戶提交資料不及時(shí)。這種情況下，實(shí)施人員需要三番五次地電話催促客戶提交資料，花費(fèi)時(shí)間和人力。

（2）客戶提交的數(shù)據(jù)完整性不夠、正確性不強(qiáng)。客戶提交資料后，實(shí)施人員在整理和準(zhǔn)備引用時(shí)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠完整，未按規(guī)范格式填寫，部分?jǐn)?shù)據(jù)有明顯錯(cuò)誤。針對(duì)這部分?jǐn)?shù)據(jù)，需要返工重新收集，增加客戶與實(shí)施人員雙方的工作量。

（3）收集到的數(shù)據(jù)針對(duì)性不強(qiáng)。提交的數(shù)據(jù)范圍太大，未經(jīng)處理不夠精細(xì)，沒有針對(duì)性。對(duì)于這部分?jǐn)?shù)據(jù)，在進(jìn)行需求分析時(shí)難度較大，數(shù)據(jù)整理歸類也較為困難。

3.1.2 問題分析

分、子公司員工配合度不夠，責(zé)任感不強(qiáng)。分、子公司員工通常認(rèn)為e－HR系統(tǒng)的實(shí)施不是自己的事，對(duì)涉及的工作任務(wù)敷衍了事。

信息采集表格設(shè)置有待優(yōu)化。信息采集表的設(shè)置復(fù)雜，填寫內(nèi)容過多，填寫說(shuō)明較煩瑣，對(duì)于這樣的表格分、子公司多不按要求的格式填寫，對(duì)于不明白或填寫內(nèi)容太多的地方直接空缺不填。

3.1.3 解決方案

投入專人負(fù)責(zé)資料的收集和檢查。有效地實(shí)施e－HR系統(tǒng)，一定要投入足夠的人力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作。數(shù)據(jù)整理要滿足軟件的格式要求，并確保其準(zhǔn)確性、完整性和規(guī)范化。收集資料的通知要及時(shí)下發(fā)，明確提交內(nèi)容、格式和時(shí)間，并跟每家單位確認(rèn)得到其回應(yīng)。收到資料要及時(shí)檢查，對(duì)不規(guī)范不正確的及時(shí)反饋回去，讓其重新提交。

設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，提高員工參與度和責(zé)任心。對(duì)各分、子公司提交資料情況及時(shí)通報(bào)，設(shè)立統(tǒng)一的獎(jiǎng)罰機(jī)制，明確對(duì)未按時(shí)提交資料和資料不合格單位的懲罰方式。

確定高效可行的信息采集方式。信息采集表格式設(shè)置要簡(jiǎn)潔明了；填寫方式盡可能地簡(jiǎn)化來(lái)避免其填寫不規(guī)范。

3.2 各分、子公司業(yè)務(wù)差異大、個(gè)性化程度高（側(cè)重于薪資管理模塊）

3.2.1 問題描述

集團(tuán)一般組織層次較多，分、子公司成員眾多，員工規(guī)模龐大，人力資源管理未統(tǒng)一規(guī)范，尤其在薪資管理模塊業(yè)務(wù)差異大，個(gè)性化程度高。因此薪資管理在業(yè)務(wù)規(guī)范重組過程中面臨較大困難。

引用范例來(lái)說(shuō)：在薪酬模塊的實(shí)施過程中，D集團(tuán)公司全集團(tuán)的工資項(xiàng)目（400多項(xiàng)），統(tǒng)一明確規(guī)范為集團(tuán)管控口徑薪資項(xiàng)目（40項(xiàng)），工資科目（13項(xiàng)），工資性費(fèi)用（27項(xiàng)），并按照預(yù)算口徑歸類，每家單位的薪資方法項(xiàng)目均不相同，系統(tǒng)實(shí)施時(shí)會(huì)根據(jù)各單位提交的薪資發(fā)放項(xiàng)目分別實(shí)施。選取集團(tuán)下的部分分、子公司薪酬項(xiàng)目進(jìn)行匯總，依照其提供的與集團(tuán)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行整合，發(fā)現(xiàn)全集團(tuán)工資科目眾多，在對(duì)應(yīng)歸類后仍存在大量分、子公司個(gè)性化科目。這種情況下，若是將這些薪資科目全部設(shè)置到系統(tǒng)中，會(huì)存在大量的差異化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)對(duì)于這部分的統(tǒng)一管理仍不易實(shí)現(xiàn)。

D集團(tuán)公司部分分、子公司與集團(tuán)工資項(xiàng)目對(duì)應(yīng)情況如圖2和圖3所示。圖中數(shù)字表示分、子公司薪資科目歸屬集團(tuán)薪資科目類的數(shù)量。（比如：集團(tuán)工資科目中“年功工資”類，分、子公司1歸于這類的有0項(xiàng)，分、子公司11歸于這類的有3項(xiàng)，最后一列總計(jì)歸于“年功工資”類的有9項(xiàng)。）

圖2 D集團(tuán)公司工資科目對(duì)應(yīng)情況

圖3 D集團(tuán)公司工資性費(fèi)用對(duì)應(yīng)情況部分?jǐn)?shù)據(jù)

圖4 D集團(tuán)公司工資項(xiàng)目不對(duì)應(yīng)情況

3.2.2 問題分析

科目名稱設(shè)置時(shí)定義不明確，規(guī)范不明確，導(dǎo)致各分、子公司自行設(shè)置。在各分、子公司自行設(shè)置科目時(shí)會(huì)產(chǎn)生這樣的問題：科目同名不同義；科目同義不同名；同一科目因使用不同而設(shè)置多個(gè)。從而使得同一科目名稱被劃分為不同薪資項(xiàng)目類；同一意義的科目有多種叫法同時(shí)存在；統(tǒng)一科目重復(fù)設(shè)置。這三種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致在系統(tǒng)中操作時(shí)產(chǎn)生業(yè)務(wù)混亂的問題，如圖4所示。

圖5是截取“D集團(tuán)公司薪資科目對(duì)應(yīng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)”，從圖中的數(shù)據(jù)可以明顯看出各分、子公司設(shè)置科目的不規(guī)范問題。就“交通”類薪資科目來(lái)說(shuō)，設(shè)置有“交通補(bǔ)助”“交通費(fèi)”“交通津貼”和“交通補(bǔ)貼”四個(gè)，其問題有：

（1）同義不同名：屬于“津補(bǔ)貼”類的“交通補(bǔ)助”“交通費(fèi)”“交通津貼”這三個(gè)意義相同，應(yīng)統(tǒng)一名稱。

（2）同名不同意：同叫“交通補(bǔ)助”但其意義不同，“子公司1”將其歸為津補(bǔ)貼，而“子公司7”歸為福利性補(bǔ)貼，應(yīng)將其名稱區(qū)分開來(lái)。

圖5 D集團(tuán)公司薪資科目對(duì)應(yīng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)

（3）統(tǒng)一科目用法不同，“子公司6”設(shè)置兩個(gè)“交通津貼”，分別用于直接員工和間接員工的計(jì)算工資。圖5的數(shù)據(jù)為其中一例，僅引用來(lái)做解釋說(shuō)明，實(shí)際業(yè)務(wù)中存在多處這類情況。

3.2.3 解決方案

對(duì)薪資科目重新規(guī)范，按統(tǒng)一規(guī)則合并歸類。與客戶確定薪資科目的規(guī)范和定義，商討確定統(tǒng)一規(guī)范原則。將同義不同名的進(jìn)行合并統(tǒng)一名稱；將同名不同義的重新命名區(qū)分開來(lái)；統(tǒng)一科目不同用法設(shè)置多個(gè)的，應(yīng)將其合并在之后的使用設(shè)置中做區(qū)分。

業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)及測(cè)試相結(jié)合。在時(shí)間緊迫、調(diào)研不充分、客戶業(yè)務(wù)人員不集中的情況下，業(yè)務(wù)流程重組可以與用戶產(chǎn)品培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，將實(shí)施的時(shí)間和精力側(cè)重投入相應(yīng)模塊的用戶培訓(xùn)上。用戶培訓(xùn)是實(shí)施項(xiàng)目組與客戶很好的交流時(shí)機(jī)，在客戶對(duì)系統(tǒng)有一定了解的基礎(chǔ)上，及時(shí)與客戶探討系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間的匹配度，以及確定方便適用的業(yè)務(wù)處理方式。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，理順和規(guī)范企業(yè)管理，是e－HR系統(tǒng)實(shí)施極其重要的一環(huán)。在培訓(xùn)時(shí)，不僅要指導(dǎo)用戶如何使用軟件，而且還應(yīng)協(xié)助用戶業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化辦公；不僅要求企業(yè)適用系統(tǒng)的規(guī)范管理模式，還應(yīng)該根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化改造。

D集團(tuán)公司為解決上述問題采用業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)和測(cè)試相結(jié)合的方法，通過培訓(xùn)和測(cè)試的過程幫助業(yè)務(wù)整合高效完成。圖6是其薪資管理模塊的培訓(xùn)和測(cè)試計(jì)劃。從測(cè)試目的和測(cè)試內(nèi)容來(lái)看，可見通過培訓(xùn)和測(cè)試讓客戶協(xié)助完成了薪資科目對(duì)應(yīng)梳理，薪資業(yè)務(wù)與系統(tǒng)匹配，同時(shí)也挖掘各單位薪資特殊業(yè)務(wù)需求，使得薪資管理模塊的業(yè)務(wù)重組進(jìn)展順利。

圖6 e－HR項(xiàng)目薪資管理模塊培訓(xùn)和測(cè)試計(jì)劃表的部分內(nèi)容

3.3 對(duì)用戶培訓(xùn)測(cè)試效果不佳

3.3.1 問題描述

產(chǎn)品培訓(xùn)是實(shí)施過程中必不可少也是非常重要的一環(huán)，它對(duì)系統(tǒng)實(shí)施效果有著非常大的影響，同時(shí)有著多方的作用。客戶通常對(duì)此報(bào)以極大的重視，所以用戶培訓(xùn)效果如何，直接關(guān)系到系統(tǒng)上線后的運(yùn)行情況，甚至關(guān)系到用戶對(duì)系統(tǒng)實(shí)施的滿意度。如果用戶培訓(xùn)不及時(shí)、不充分，那么系統(tǒng)在實(shí)施過程中的解決方案無(wú)法在上線之前得到用戶驗(yàn)證和認(rèn)可，為后續(xù)上線埋下了許多的隱患。總結(jié)培訓(xùn)過程中有以下幾個(gè)問題：

（1）客戶對(duì)培訓(xùn)方案和計(jì)劃不認(rèn)可，對(duì)培訓(xùn)效果心存疑慮。對(duì)于培訓(xùn)方案，項(xiàng)目組與客戶方不免存在分歧，常常就此爭(zhēng)論不休，甚至不能得到客戶的認(rèn)可而影響實(shí)施。客戶對(duì)于培訓(xùn)結(jié)果匯報(bào)存在不滿，認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容不充分，培訓(xùn)效果未達(dá)要求。

（2）培訓(xùn)不充分，未達(dá)預(yù)期效果。一場(chǎng)培訓(xùn)下來(lái)，雖已按制定的培訓(xùn)內(nèi)容全部講述，但培訓(xùn)完畢，客戶總感覺一場(chǎng)培訓(xùn)學(xué)到的東西實(shí)在有限，似乎只是了解了系統(tǒng)的每個(gè)按鈕有什么功能，如何操作，單純地學(xué)習(xí)了系統(tǒng)而已，沒有在系統(tǒng)中充分體會(huì)到自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況。這與預(yù)期效果不符，也未達(dá)此次培訓(xùn)的全部目的。

（3）培訓(xùn)過程中突發(fā)情況影響進(jìn)程。培訓(xùn)時(shí)，員工遲到、缺席，培訓(xùn)過程中，系統(tǒng)服務(wù)器出現(xiàn)狀況，無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接不良等影響培訓(xùn)順利進(jìn)行。用戶因故遲到缺席的情況也時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致項(xiàng)目組另花時(shí)間來(lái)對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充授課。

3.3.2 問題分析

項(xiàng)目組與客戶看問題的角度不同。對(duì)于培訓(xùn)方案，項(xiàng)目組與客戶對(duì)于培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)不同，對(duì)培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)有不同看法。項(xiàng)目組想通過培訓(xùn)來(lái)促進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施，加快實(shí)施進(jìn)程，保證實(shí)施質(zhì)量，所以在培訓(xùn)用戶操作之余，更重視對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和流程運(yùn)行的測(cè)試。而客戶出發(fā)點(diǎn)是想通過培訓(xùn)，讓用戶根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況提出需求，使系統(tǒng)更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，因此客戶更重視系統(tǒng)功能操作與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度、是否能優(yōu)化業(yè)務(wù)管理、簡(jiǎn)化工作。基于這個(gè)原因，雙方對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容有不同的要求，對(duì)培訓(xùn)效果有各自的看法，從而意見不統(tǒng)一。由此，在培訓(xùn)中出現(xiàn)以下一些情況：

（1）客戶參與度不高。其一，用戶培訓(xùn)只有下屬單位用戶參加，集團(tuán)總部的人不到場(chǎng)。因此，集團(tuán)客戶對(duì)于培訓(xùn)實(shí)際情況了解不深，才會(huì)與項(xiàng)目組就培訓(xùn)問題產(chǎn)生分歧。其二，下屬單位參與培訓(xùn)是因集團(tuán)要求，本身參與意識(shí)不足，所以在培訓(xùn)過程中有部分員工態(tài)度不積極。因此，客戶的不積極參與對(duì)于預(yù)期培訓(xùn)的目的就很難實(shí)現(xiàn)。

（2）用戶培訓(xùn)方案有待優(yōu)化。培訓(xùn)方案的制定直接影響培訓(xùn)效果，尤其是培訓(xùn)內(nèi)容和方式的設(shè)置。培訓(xùn)內(nèi)容太單調(diào)太片面，很難達(dá)到培訓(xùn)目的。培訓(xùn)方式枯燥一或不變，也不能保證培訓(xùn)效果。

（3）培訓(xùn)前準(zhǔn)備不充分。培訓(xùn)前的準(zhǔn)備應(yīng)包括培訓(xùn)場(chǎng)地的安排布置；對(duì)參訓(xùn)人員的通知確認(rèn)；培訓(xùn)設(shè)施及網(wǎng)絡(luò)的檢驗(yàn)；培訓(xùn)講師的選定及講師備課；項(xiàng)目組成員職責(zé)及任務(wù)安排等等。培訓(xùn)前準(zhǔn)備不到位，就會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)過程中突發(fā)情況出現(xiàn)，比如人員未全部按時(shí)到場(chǎng)；網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題使得培訓(xùn)無(wú)法進(jìn)行；培訓(xùn)講師未提前備課導(dǎo)致講課邏輯混亂，講課內(nèi)容不充實(shí)。

3.3 解決方案

根據(jù)前面的分析，我們找到如下措施解決問題：

（1）制定切實(shí)可行的培訓(xùn)方案。培訓(xùn)目的要清晰合理，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況而定。培訓(xùn)內(nèi)容要提前商討好，結(jié)合培訓(xùn)目的，保證內(nèi)容全面充實(shí)。培訓(xùn)時(shí)間安排要避開業(yè)務(wù)人員忙碌時(shí)，保證用戶能集中精力參與培訓(xùn)。培訓(xùn)方式要提前考慮好，講和練相結(jié)合，制定考核測(cè)試內(nèi)容來(lái)確保用戶對(duì)講述內(nèi)容全部吸收，也通過考核來(lái)提高參訓(xùn)人員的責(zé)任感和積極性。

（2）重視培訓(xùn)前準(zhǔn)備，確保培訓(xùn)順利進(jìn)行。將培訓(xùn)需要的設(shè)施提前準(zhǔn)備好并確保不出差錯(cuò)；通知參訓(xùn)人員準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)，做好簽到表。很重要的一點(diǎn)是培訓(xùn)講師要提前備課，把握好講課的時(shí)間和流程。

（3）項(xiàng)目組與客戶建立良好的溝通。培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容的制定要提前與客戶溝通，對(duì)于不同意見的地方進(jìn)行討論修改，最終要達(dá)成雙方意見統(tǒng)一，得到客戶的全力支持。對(duì)于培訓(xùn)過程和結(jié)果的匯報(bào)要及時(shí)且詳細(xì)，讓客戶清楚了解情況從而心中有底，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施抱有信心。

4 結(jié)語(yǔ)

本文通過實(shí)證研究D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實(shí)施過程，并結(jié)合對(duì)眾多實(shí)施顧問的訪談?wù){(diào)研，我們認(rèn)為：客戶的參與度、業(yè)務(wù)流程規(guī)范性、用戶培訓(xùn)效果是影響e－HR系統(tǒng)實(shí)施效果的重要因素。提高客戶在系統(tǒng)實(shí)施中的參與度；規(guī)范業(yè)務(wù)流程；重視用戶培訓(xùn)，確保良好的培訓(xùn)效果是解決問題的關(guān)鍵。

對(duì)于業(yè)務(wù)調(diào)研階段常遇到信息采集的問題，主要原因是分、子公司員工配合度不夠，責(zé)任感不足；信息采集表格設(shè)置有待優(yōu)化。有效的解決方案是投入專人負(fù)責(zé)資料的收集和檢查；設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，提高員工參與度和責(zé)任心；確定高效可行的信息采集方式。

薪酬模塊的業(yè)務(wù)流程重組階段比較突出的問題是各分、子公司業(yè)務(wù)差異大，個(gè)性化程度高。其原因是薪酬科目名稱設(shè)置時(shí)定義不明確，規(guī)范不明確。有效的解決方法是對(duì)薪資科目重新規(guī)范，按統(tǒng)一規(guī)則合并歸類。業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)和測(cè)試相結(jié)合，讓分、子公司業(yè)務(wù)人員充分參與業(yè)務(wù)流程重組。

產(chǎn)品培訓(xùn)階段的主要問題是對(duì)用戶培訓(xùn)測(cè)試效果不佳，原因是項(xiàng)目組與客戶看問題的角度不同；客戶參與度不高；用戶培訓(xùn)方案有待優(yōu)化；培訓(xùn)前準(zhǔn)備不充分。有效解決的對(duì)策是制定切實(shí)可行的培訓(xùn)方案；重視培訓(xùn)前準(zhǔn)備，確保培訓(xùn)順利進(jìn)行；項(xiàng)目組與客戶建立良好的溝通。

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