“包”治百病

○ 文／劉 濤

宿遷石油委托經營成功破解雙低站經營困局，形成了企業增效、員工增收、服務提升的“三好”局面。

給自己當老板，干活的勁頭就是不一樣。攝影 /鐘 晨

2月17—18日，中國石化江蘇石油2018年零售工作暨“雙低站”治理現場會在宿遷召開。去年以來，江蘇宿遷石油對50余座雙低站開展全流程診斷與優化，大力推進以委托經營為主要形式的雙低站經營管理體制改革。通過政策引領、做實服務、加強監管等措施 ，有效激發了托管站員工擴銷增量的熱情。他們或是夫妻或是父子或是親戚或是沒有血緣關系的合作者，雖然性質各異、關系不同，但一樣愛站如家，主動營銷，成功破解雙低站“績效低、收入低、服務差”等經營困局。截至今年3月底，該公司委托站共減少用工118人，降幅42%，人均銷量提升350噸，增幅75%，員工月收入提升3800元，增幅102%，形成企業增效、員工增收、服務提升的“三好”局面。

揮別萬噸站，來圓“老板夢”

“以前，我只想按部就班地加好油就算了，但這次宿遷石油推出雙低站委托經營讓我重新找到了自我。我現在的月收入比以前增加了5000多元……”宿遷石油船行加油站經理徐揚帆見到筆者時，抑制不住內心的喜悅打開了話匣子。

年近而立的徐揚帆和妻子，去年6月在無錫中油站做站長。受宿遷石油小站改制政策吸引，他們毅然放棄轉合同制員工的機會，成功中標船行站，成為宿遷石油首批加油站職業經理人。

角逐船行站“經理”的確需要勇氣：船行站地處偏遠，方圓5公里內有6座系統內外加油站。當時船行站日銷量不足4噸，非油業務更是停滯不前。很多人不明白，在無錫中油萬噸站任站長的徐揚帆及妻子為何要接下這個燙手山芋？

徐揚帆在崗位競聘中道出了緣由：“創業最難的就是尋找項目和資金，而企業已替我們把這兩大難題都解決了。我們現在只需以站為家，全身心投入加油站的經營管理工作，這樣一定能實現夢想！”

船行站在徐揚帆帶領下實現了逆襲：用工從7人減至2人，營業時間延長至24小時；月銷量由原來的110噸提高到265噸，增幅140.9%；非油月營業額由原來的4萬元增至12萬元，增幅200%；夫妻倆月收入超2萬元。如今，徐揚帆把母親從老家接到站里幫助搞后勤，把舅舅動員過來值夜班，一家人以站為家，把家庭生活和油站經營管理做得有聲有色。

類似船行站的“逆襲”，在宿遷石油50余座改制站中悄然上演。界集站是宿遷石油一個瀕臨關閉的鄉村小站，委托經營前日銷量1.5噸，托管后月銷量一直穩定在220噸左右。而規模更小的乾隆行宮站，改制前月銷量僅十幾噸，托管后月銷量翻了幾倍，最高時達200余噸。

“與改制前后銷量的大幅提升相比，50余座雙低站托管后的費用降幅也頗讓人意外：單站費用降幅55%。促成這一升一降的根本動力，源于委托經營實現‘換腦借智’?！彼捱w石油經理封昌建說。

解除后顧憂，貼心又暖心

“真沒想到啊，為了讓我們安心駐站，公司為托管站統一配備了雙人床、電視、冰箱、空調、全自動洗衣機、無線網絡……同時根據各油站駐站人員需要，分別打造兒童房、書房、老人房等配套設施，確保生活便利無憂、溫馨舒適?！比A集站是宿遷石油推行駐站管理的示范站，看到公司給自己油站配發的各種家電，站經理李建紅露出一臉的驚喜。

靈活機制，因站制宜。在駐站模式上，宿遷石油根據承包人具體情況，可采取站長夫妻雙駐站、站長駐站配偶夜間陪值班、站長帶直系親屬駐站等不同方式。在生活設施配備上按照“確實必要、兼顧舒適”的原則，下大力氣完善配置，激勵承包人及其家庭成員安心駐站，愛站如家，全身心投入小站經營創效，把托管站打造成永不打烊的汽車驛站。

和許多邊遠鄉村站一樣，李建紅既是站長，又是賬管員、油管員、安全員和加油員，可以說是一人多崗，工作任務繁重。改制前，不管外面刮風下雨，起早貪黑基本是家常便飯。推行駐站管理后，讓像老李這樣的邊遠小站員工徹底告別了長時間上下班的舟車勞頓，實現了安心駐站。

按照駐站管理要求，一般鄉村站夜間9點以后可以關門打烊，但李建紅不但主動將營業時間延長3小時，對夜間進站客戶服務更是貼心。

“完善托管站生活設施配置，營造最宜居環境，目的就是讓員工工作安心，生活舒心，以站為家，全天候服務，實現客戶方便、油站增量、員工增收的目標?！边@是封昌建經理在全省零售工作現場會上詮釋駐站式管理的改革脈絡。

五七八模式，公平又科學

委托經營激活一池清水，讓偏遠小站擁抱春天。在其面紗下，到底是什么在發光？

“推行‘聯量、聯利、聯費、聯服務’的全口徑嚴考核硬兌現體系，使我真切感到肩負重任，現在我不光要考慮銷量，還要考慮如何能讓員工多掙一點。畢竟在員工眼里，我算是他們的老板了。”宿遷石油曉店站經理馬青說。

放管并重，凝聚合力。宿遷石油著眼雙低站實際用標準化的指標來衡量，用科學的數學模型去測算，精準把脈施好策，推出“五統一、八不變、七自主”的管理運營模式。“五統一”是：統一資源配置、統一銷售價格、統一安全數質量管理、統一服務規范、統一業績考核標準；“八不變”是：資產關系、營業證照、企業標識、資源渠道、核算體系、零售定價、監管方式、運營指導等保持不變；“七自主”是：委托經營站自主進行客戶開發、零售運作、現場管理、員工招聘、隊伍建設、對外關系協調、安全環保落實。

對于這種以薪酬、費用包干的承包方式，各托管站經理一致認為：“五統一”規定了資產所有者的權力義務，為托管站穩定發展提供了物質基礎；“八不變”既是對托管站資產權屬的有力維護，又是經營獲利的根本保證；“七自主”明確賦予受托人管理自主權，可自主處理站里事務，如勞動用工權、站里員工薪酬分配權等，委托經營將企業效益與員工收入緊緊地捆綁在一起。

今年1月，馬青在曉店站經理競標中脫穎而出。她帶領員工向客戶推出貼心服務。客戶不分新老大小，加油不分多少，一視同仁提供送手套、送茶水服務。不僅如此，馬青在油站出口處豎起一個溫馨提示欄，欄中的信息顯示著路況和天氣情況等。曉店站推出的這一系列貼心服務吸引了大批客戶，帶動銷量節節攀升。一季度月銷量由原來的幾十噸增長到185噸，站經理和員工月收入分別提高226%、185%。當問及對委托經營、駐站管理的感受時，馬青用“不包不知道，包了很美妙”的話來表達內心的喜悅與甜蜜。