內部控制視角下企業激勵機制問題與對策研究

■/羅文輝 趙業群 章振東

當前，企業如何進行有效管理實現組織目標？如何調動員工的工作激情和積極性，以更好的投入到工作中來？這兩個方面是大部分中小企業沒有做好且急需解決的問題。如果內部控制和激勵機制雙管齊下，對此進行研究，期望對這兩個問題的解決有一定的幫助。

一、相關的概念界定

（一）內部控制的概念

美國審計準則委員會（ASB）所做的《審計準則公告》，該公告循著《證券交易法》的路線進行研究和討論，對內部控制提出了如下定義：“內部控制是在一定的環境下，企業為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。本文認為內部控制是企業在一定條件下，為了保護財產物資的安全和完整，確保經濟和會計信息的正確可靠及財務活動的合法性，保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現而采取的一系列解決相關問題的措施。

（二）激勵機制的涵義

激勵機制的重要作用是激勵員工的積極性，提高工作效率和幸福指數、推動企業實現利潤最大化的過程，從而實現“雙贏”。有良好的員工激勵機制可以充分挖掘員工的潛力，在企業的發展和創新過程中，可以起到舉足輕重的作用。

隨著人性化管理方式的發展和專業分工的細化，人員流動日益顯著，企業在實施激勵方式時，僅采用薪酬激勵方式，缺乏對員工進行綜合的考核和分析，從而單一的激勵方式已經不能滿足物質文化豐富的員工的需求。中小企業需從物質激勵和精神激勵雙管齊下，共同激勵企業員工更好的工作，從而讓企業得到更好的發展，包括薪資激勵、職位激勵、企業文化激勵、制度激勵等激勵方式。

（三）內部控制下的激勵機制的內涵

內部控制和激勵機制兩者都是企業為了更好的發展而需要實行的，企業的激勵機制只有在良好的內部控制環境下才能發揮應有的作用，而激勵機制相當于是內部控制的一個重要組成部分，激勵機制的實施是為了促進內部控制的完善。

二、內部控制下的激勵機制存在的問題

（一）企業缺乏良好的激勵機制環境

實現有效的激勵機制的前提是要有良好的內部環境，環境在激勵機制的實施中至關重要，直接影響到激勵機制的效果及公司目標的實現。企業激勵機制環境不理想主要表現在內部控制結構不完善，激勵機制體系不能發揮應有的作用；職責分工不明確，操作流程不規范；缺乏日常監督和專項監督機制，責任人缺乏控制意識和責任心；控制目標不明確，沒有嚴格執行流程制度，并對結果進行評估等。

（二）企業經營管理者缺乏激勵機制觀念

一些企業經營管理者激勵機制觀念并不強，認為員工拿了工資就該盡職盡責好好工作，很少思索如何才能更好的激發員工的工作熱情，使其全身心的投入到工作中去；我國缺乏系統的職業經理人考核和評價機制，現代公司制下企業形成了所有權和經營權分離的委托代理關系，由于經理人和股東雙方利益沖突和信息不對稱，導致經理人可能出現傾吞公司財務、進行信息欺詐和背德等現象，實現逆向選擇。同時員工的工作狀態對企業實現管理目標極為重要，有效的激勵機制將越來越成為實現企業目標的保證，所以對有效的激勵機制體系一定要重視。

現今，企業員工跳槽現象普遍發生，許多擁有技能和本領的員工認為所獲薪酬與付出不匹配，不能滿足自己更高的職業追求，于是出現了員工炒老板“魷魚”現象，導致企業人才的流失，企業一方面工作不能順利開展，另一方面加重了對員工的培訓支出。以上種種現象表明一些企業經營管理者缺失激勵機制觀念，激勵機制不夠完善。

（三）內部控制中激勵機制體系不完善

1.激勵機制的目標不明確。現在許多企業職員數量龐大，職員崗位分工不同，從而工作辛苦程度、勞動報酬有很大差別。針對這些現象，大部分企業的激勵機制沒有明確目標，激勵機制只是簡單的薪酬激勵，這樣很容易喪失人心，引起不滿。

2.激勵機制的導向不正確。由于缺乏合理的激勵目標，一些企業的激勵機制讓職員覺得只要完成任務有錢拿或者有升職機會就行。導致有些職員會為了達到目的不擇手段，違章甚至違法。這樣不僅不利于企業發展，還會衰退甚至破產。

3.激勵機制的監督機制不完善。任何制度的實施都需要監督，沒有監督，企業職員有些人便會利用中間的一些空檔，比如管理人員把原本應該發放的獎金中飽私囊，或者利用職權之便任人唯親，打壓看不順眼的晉升職員等。從而需要監督，確保內部控制下激勵機制的正常實行。

三、如何完善企業內部控制下的激勵機制

（一）創造良好的激勵機制運行內部環境

圖1 企業內部控制執行程序圖

企業主要構建組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化和社會責任等相關內部控制制度，使決策、執行、監督機構相互獨立、相互制衡、權責明確，形成有效的內部控制環境，提高管理層和員工對內部控制制度的意識認知，使其行為符合公司管理規范。企業應當制定內部控制制度建設計劃、內部控制培訓計劃等內部控制年度工作計劃，報分管領導審批后執行，并定期編制計劃執行分析報告，及時糾正偏差。企業要加強內部獨立審計與監督；經營管理者要樹立內部控制思維理念和經營作風；完善企業的組織結構，崗位分工明確，職責分明。

（二）加強內部控制和激勵機制觀念

企業管理人員要樹立內部控制和激勵機制意識，以“價值導向，效益優先”的考核模式，以經濟效益作為考核的主要指標，構建完善“低目標低激勵，高目標高激勵”的考核模式，對利潤（考核利潤）指標設定“基本目標值”與“挑戰目標值”，對超目標部分分級提取獎金，制定指標進行考核。對經理人的評價體系中，不僅要設置經濟指標考核，還可以增設如產品創新、下屬員工滿意度、所有者滿意度等多元化的評價指標，進行股權激勵，使經理人和股東目標趨同、利益共享、風險共擔，從而調動經理人的積極性，使其行為符合股東利益，達到雙贏的效果。

（三）實行物質與精神激勵相結合的雙重激勵體系

隨著物質生活的豐富多彩，企業激勵方式也應多元化。以前企業的激勵方式比較簡單，不能達到很好的預期效果。企業應著重塑造企業激勵文化，使員工獲得物質的同時，也可以得到精神上的滿足，可以通過薪資激勵、職位激勵、名譽激勵、情感激勵、企業文化激勵、制度激勵等激勵方式調動員工積極性。企業一般用薪酬激勵為主，這是最直接的激勵方式，但只停留在物質層面，絕大部分企業實行秘密薪酬制，員工彼此之間互不知道勞動報酬，存在同工不同酬現象，員工對薪酬又比較敏感，不利于員工尋找差距和調動積極性。塑造優秀的企業文化，對企業員工起潛移默化的作用，不但可以激發員工的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業榮譽感，統一企業成員的意念和目標，齊心協力為實現企業目標而努力，這樣企業的發展才能加快。而且是留住和吸引住人才和留住人才的一個有效手段，現在應聘是一個雙選的過程，應聘企業在選擇職員的同時，應聘者也會挑選企業，往往一家有著優秀企業文化的企業最能吸引他們。

企業應在矛盾的特殊性中探求普遍性原理，對不同人采用不同的激勵方式，同一個人在不同時候采用不同的激勵手段，物質激勵和精神激勵相結合。由馬斯洛需求理論可知，物質需要是人類的第一需要，員工物質收入水平決定其生活水平的高低。但物質激勵具有短暫性的特點，員工的物質生活需求得到相應滿足后，物質激勵所帶來的激勵效應是遞減的。而現在隨著文化水平的迅速提高，員工的精神需求要大于物質需求。企業可以通過加強員工對企業文化的認同感和歸屬感，讓員工樹立“植根民生，誠實守信”的核心價值觀，創造出良好的企業組織環境，管理以人為中心，充分尊重員工的價值，重視人需求的多樣性，舉辦一些可以加強團隊合作精神的戶外拓展活動，每個季度評選一次“優秀員工獎”、“員工進步獎”、“突出貢獻獎”等，將物質激勵與精神激勵相結合，以此來激發員工的工作熱情，提高企業的凝聚力，增加員工忠誠度。

（四）發揮自我評價體系的作用

企業應多關注員工的身心健康狀況、落實員工福利，使員工有強烈的認同感和歸屬感。對員工進行定期的技能培訓和領導談話，關注員工生活狀況和工作環境，以此提高員工的綜合素質和勞動技能。自我評價體系是管理者根據標準對本企業的內部控制涉及和執行情況進行自我評價和反饋，對反饋的問題及時處理。為實現經營目標、進行風險戰略管理，由企業董事會定期對自己內部控制系統的有效性及其實施的效率和效果進行全面評價，形成評價結論和評價報告的一種專門制度。根據全面性、重要性和客觀性原則，全體員工參與評價，與風險控制融為一體，以內部控制為導向，對內部控制中存在的風險再次評測，及時發現內部控制制度中存在的不足，并及時糾正。自我評價間接地影響著企業風險，企業及時做好自我評價，客觀的收集問題及對策，有利于對風險進行“再監測”和“再控制”。由內部審計人員直接審計，通過固有程序和方法從而實現“硬控制”轉變為全民參與到內部控制評價中來提供途徑，高積極性下的“軟控制”，可充分調動員工的積極性，提高工作熱情，使員工甘于奉獻，提高公司的經營效率。更具有創新意義。

（五）實行合理的績效考核體系激勵

一般企業基層員工薪酬激勵體系主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分，缺乏長效激勵機制。單純地將員工薪酬與公司績效掛鉤，沒有將結果考核與過程評價相結合，從長遠上影響了企業的經濟效益。工資激勵只適合于積極性比較高的員工，對于積極性較低的員工不適用。所以企業要制定科學的薪酬制度，完善員工福利。企業的發展需要依靠員工，科學的薪酬制度對于激勵員工的工作積極性尤為重要。站在內部控制的高度建立激勵機制體系，提高激勵機制的目標定位，建立科學的考核標準，讓規章制度能夠正常實行。在發放獎金、提拔員工、安排任務等方面建立一套合理的、公平公正的考核標準，同時合理的考核標準還能清除掉企業內部那些渾水摸魚，不做實事，缺乏業績的員工，從制度、競爭和激勵多方面齊抓，調動員工的工作積極性。

（六）崗位輪換激勵機制

崗位輪換激勵機制，是指金健米業有計劃地按照約2-3年讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到拓展員工的知識面，提高員工的創造力，對于表現優秀者能夠晉升，增強員工的適應性和開發員工綜合能力的多重目的。就激勵機制而言，“正激勵”能激發職工的興趣和創造力，推動企業持續發展，有助于職工找到適合自己的崗位；“負激勵”對在財務、審計、人事、資金、結算等關鍵和敏感崗位工作的人員進行輪換，并在輪換前對被輪換者進行審計，加強處罰的力度，減少違法違紀現象的發生。對輪換的人員進行專業系統的培訓，對比輪換前后的考核評價，進行績效評估，高層管理者還應多與輪換職工進行交流，了解其思想動態，減少消極應付的情況。

[1]吳錫輝.公司治理視角下的企業內部控制問題探討〔J〕.經濟師，2017（02）.

[2]陳留平，丁雯卉.內部控制評價和質量管理體系審核整合探討〔J〕.會計之友，2017（04）.

[3]鄒建華.在企業文化的背景下員工激勵機制的構建〔J〕.企業導報，2016（04）.

[5]許春楊.新形勢下內部審計工作探討〔J〕.財務審計，2017（01）.

[6]鄧明.公司治理環境下的內部控制問題研究〔J〕.企業論壇，2017（01）.