地鐵，財務共享化！

2018年，隨著廣州地鐵業務的跨越式發展，在財務共享服務的成功經驗基礎上，廣州地鐵經過新一輪的深化變革，圍繞“共享中心、成本中心、服務中心”三大發展定位，秉承“服務、效率、質量、成本”理念，打造了員工服務共享、財務服務共享、采購服務共享、IT服務共享、行政后勤服務共享，支撐集團集約資源、業務運轉，達到提升服務質量和效率、控制成本的目的，實現了廣州地鐵的全面共享。

業財融合，效率提升一倍

廣州地鐵通過財務共享的實施，將財務人員劃分為三個層次，第一層為集團財務（戰略財務），主要負責集團會計政策管理、稅務政策研究、財務稽核與評價、以及原集團財務的預算管理、資金管理、資產管理等職能；第二層為共享財務，主要負責為屬地提供單據審核、會計處理、報表編制、稅務申報及檔案管理等；第三層為屬地業務財務，參與到業務最前端，通過預算分析、成本管控、稅務籌劃、政策分析等方式加強業財融合，幫助戰略落地。

這三個層級形成了以戰略財務為共享財務及業務財務提供專業指導、共享財務為戰略財務及業務財務提供數據信息、業務財務為戰略財務和共享財務提供前沿業務信息為中心的交互關系。

財務核算人員共享集中后，可以專注于會計核算工作，通過專業分工，統一處理審單、記賬、支付、報表編制等業務，達到提升工作效率，減少會計差錯的目的。

廣州地鐵原來的財務人員主要按照業務單元（新公司或新地鐵線路）來配備，新增一個業務單位將會新增一部分財務人員。這就意味著地鐵業務只要發展，線網規模就會擴大，財務人員的數量也將得不到控制，造成人力資源成本高企。財務共享后，從2015年到2017年中，財務人員由93人減少為92人，雖然沒有大幅減少財務人員，但達到控制人員數量的目的。

據統計，2016年對比2015年，廣州地鐵投資額增長了40%，業務單據增長5%，合同單據審核時間從14日縮短為8日，效率提升了快一倍。另外，廣州地鐵財務關賬時間從原來的月末后10日提升為月末后5日，效率提升了一倍。

四位一體，全面預算管控

全面預算管控作為廣州地鐵管控的最重要手段，一直在公司內部控制和經營管理上被賦予了重要的角色。

為此，廣州地鐵建立起“四位一體”的以戰略為導向、全面預算管理為平臺、績效考評為目標、標準成本管理為手段的全面預算管理體系。有效確保了企業經營目標的實現，對經營管理過程的成本、費用進行了有效的控制，助力了廣州地鐵的持續發展。

隨著財務共享的實現，財務人員的職能變革，使得戰略財務與屬地財務更加聚焦于集團戰略目標實現以及屬地業務全面預算指標的完成，同時，財務數據的集中處理，使得全面預算管理可以與財務共享服務中心的業財數據實現全面對接，對戰略規劃、預算編制、執行反饋、評價考核四個環節的閉環管理提出了新的變革要求。

廣州地鐵是多事業部多線路的多會計主體核算模式，在財務共享前，稅務會計處理及部分納稅申報在屬地財務部門進行處理。這樣會造成稅務政策理解不一致、賬套之間增值稅往來掛賬出現差異、代墊稅款不平衡、計提稅費不及時以及所得稅匯算清繳不準確等諸多納稅問題。在財務共享后，由于稅務會計集中統籌管理，實現了稅務會計政策的統一落實、會計主體之間的納稅處理同步處理、所得稅匯算清繳合并調整等，極大的減少了納稅風險。

實現“三無”，資金集中管理

廣州地鐵從2009年開始實行資金集中管理，建立了完善的資金管理內控體系，實現了對屬地業務單位資金支付的全過程監控以及資金集中結算。

通過對出納人員共享、賬戶集中共享、資金共享，進一步推動了資金集中管理向資金共享的深化變革，實現了屬地業務單位的“三無”資金管理（無出納、無賬戶、無資金），提高了資金的管理效能，強化了內控與風險防范，更有效地推動了財務共享的實施。

廣州地鐵財務共享的實施，對信息系統進行了改造，對業務流程進行了再造。廣州地鐵按照新的業務流程，優化了原有合同管理系統、費用報銷系統，新增了影像管理系統。合同和費用報銷系統通過嵌入支付和報銷相關制度，達到信息系統自動管控的目的，減少人為干預，降低支付風險。影像管理系統則有助于業務人員遠程報銷，便于財務人員稽核最原始真實的業務信息，達到降低風險的目的。

另外，通過財務共享的實施，集團會計政策及會計估計得到統一的執行，報表編制人員整合帶來編制時間的縮短及準確性的提高。另外，由于軌道交通行業各線路須獨立竣工財務決算，須把線路設置為獨立的會計核算主體，這樣，各種資金往來、代墊費用、建設單位管理費分攤等會造成內部往來業務量巨大，時常產生內部往來差異。財務共享后，這些內部往來的會計核算集中處理，大大減少內部往來的差異，使得會計信息質量較共享前有較大的提高。