健康，火紅王老吉！

跨越百年滄桑，從當年的街頭叫賣到如今的“紅”遍全球，王老吉快速擴張的商業(yè)版圖彰顯了這個百年老字號打造世界級飲料帝國的雄心。

精管理

成立短短六年，王老吉已經(jīng)發(fā)展成為擁有上萬名員工，9大產(chǎn)業(yè)基地，7大子公司的企業(yè)，年提貨超過百億，利潤超十億，并維持每年兩位數(shù)的高速增長。

王老吉成立于2012年，全稱為廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司，是廣州白云山醫(yī)藥集團所屬全資子公司，主營紅罐、紅瓶涼茶以及無糖低糖型精裝涼茶、加濃型黑涼茶等新形態(tài)涼茶產(chǎn)品。

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入，國家對精益生產(chǎn)的要求也逐步提高，王老吉從原材料采購，到生產(chǎn)過程管理，再到物流運輸?shù)恼麄€供應鏈環(huán)節(jié)推行降本增效工作，推進精益管理。

市場供求關(guān)系的變動不可控，市場供應存在極大的不穩(wěn)定性，作為年銷售額過百億的企業(yè)，藥材、白砂糖、紙箱等原材料的使用是大規(guī)模的，加之近幾年原材料價格的不斷上漲，因此王老吉涼茶所需的原材料必須進行提前采購與儲備，以降低市場供應對生產(chǎn)采購工作的影響。

王老吉制定“兩步走”策略穩(wěn)定原料供應：第一步是采購人員時刻關(guān)注行業(yè)動態(tài)，預判行業(yè)形勢。通過優(yōu)化采購節(jié)點在價格變動前提前進行原材料儲備，降低采購成本，確保原料供應。按年度需求的儲備式采購較之按月度需求采購降低了采購價格，同時確保了生產(chǎn)高峰期的生產(chǎn)延續(xù)性。第二步是建立起藥材種植基地?，F(xiàn)已建立起金銀花、菊花、仙草規(guī)范化種植基地，一定程度的自給自足緩解了市場供求關(guān)系對企業(yè)的影響，也為企業(yè)降低了采購成本。

在物流成本控制上，王老吉以市場為導向，制定300公里供應距離原則。通過優(yōu)化代加工廠布局，建立自有產(chǎn)能雅安生產(chǎn)基地等措施，嚴格執(zhí)行300公里配送，降低物流費用。

自2017年推行控費維價以來，王老吉盈利能力逐步提升。2017年凈利潤較2016年同期增幅30%以上。

控質(zhì)量

自2012年5月正式開始生產(chǎn)涼茶以來，王老吉在短時間內(nèi)，根據(jù)ISO9001的要求迅速搭建了生產(chǎn)全過程標準化管理架構(gòu)，實施從原材料的采購、生產(chǎn)過程控制與檢驗、產(chǎn)品出廠檢驗到售后服務的全過程質(zhì)量管理，從而有效控制關(guān)鍵風險。

現(xiàn)有的金銀花、菊花、仙草三個規(guī)范化種植基地，在農(nóng)資管控、網(wǎng)上采購、施肥試驗、立體種植、定購合同等方面進行創(chuàng)新，并取得初步成果。王老吉也派出種植專員進行巡查，建立種植體系文件，及時填寫記錄，實現(xiàn)從源頭控制質(zhì)量的目的。

對于外部采購部分，驗收中如發(fā)現(xiàn)不合格藥材，全部予以退貨或拒收，并對合格入庫藥材進行不定期巡查、抽檢，堅決杜絕不符合質(zhì)量要求的藥材流入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確保投入生產(chǎn)的藥材100%合格。

對于罐、蓋等原輔包材，對所有供應商進行監(jiān)督與管控，對質(zhì)量風險實行提前預警處理，針對易出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，提前溝通供應商進行預防，降低質(zhì)量不良出現(xiàn)幾率。同時，對所有供應商進行質(zhì)量巡檢，針對其質(zhì)量管理體系、不合格品處理、糾正預防措施、儀器校驗等模塊，提出改善建議。

從原材料種植采收、生產(chǎn)制造到消費者消費環(huán)節(jié)，王老吉嚴格按照國家法律法規(guī)及公司質(zhì)量標準執(zhí)行，確保原材料基地、原輔材料、包裝材料、人員設備、產(chǎn)成品、消費者使用的全過程質(zhì)量安全。

除內(nèi)部控制外，王老吉引入第三方審查制度，與食藥監(jiān)局等單位協(xié)作，不定期進行質(zhì)量管理體系培訓及核查，提高內(nèi)部控制效果和效率，完善風險控制體系。

售后方面，王老吉設置400熱線接收消費者質(zhì)量反饋或投訴，并安排質(zhì)量管理部門與打假維權(quán)部門對消費者反饋的質(zhì)量問題或假冒偽劣問題進行處理，提升消費者體驗，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，維護品牌美譽度。

嚴流程

快消行業(yè)，唯快不破。快速應變、快速決策、快速執(zhí)行、快出效果，這就是快消企業(yè)要保持的特性。王老吉在經(jīng)歷初創(chuàng)期的快速發(fā)展之后，勢必會面臨層級越來越多，部門越來越多，運作效率逐步下降的難題，這是所有大企業(yè)的通病。為防止這一通病的蔓延，提高工作效率，2016年王老吉開始實施流程再造項目，對銷售、市場、財務、產(chǎn)銷等整個鏈條進行梳理和優(yōu)化，讓流程更加合理，企業(yè)運轉(zhuǎn)更加快速、高效。

流程再造包括兩個層面，一是制度和流程的制定，二是對流程的落地執(zhí)行。在開展流程再造項目以來，公司借助外部咨詢機構(gòu)，對公司現(xiàn)有流程進行了初步梳理，并針對企業(yè)管理中的突出問題提出解決方案。

流程再造項目一期工作從行動計劃優(yōu)化、財務系統(tǒng)再造、營銷可視化等方面開展。通過對現(xiàn)有制度、規(guī)定、流程和操作模式的梳理，重新修訂與現(xiàn)階段運作不匹配的內(nèi)容，從而提升公司部門之間、層級之間、母子公司之間的協(xié)同性，提高公司整體的運營效率。