IPT：民機研制項目的助推器

文／李媛 鄒運佳 令狐夏媛

李媛，中國商用飛機有限責任公司副處長。

鄒運佳，中國商飛上海飛機設計研究院項目管理部高級主管。

令狐夏媛，中國商飛上海飛機制造有限公司發展規劃部高級主管。

IPT實現了設計、制造、試驗試飛、客戶服務之間的協同，對民機研制項目起到積極的推動作用。

民用飛機產品一直代表全球制造業最高科技水平，研制技術難度大，質量要求高，研制周期長，是一項復雜的系統工程。民機項目由許多不同的系統組成，例如，空客公司A380項目有120個不同的系統。這些系統不僅本身已經非常復雜，而且他們必須相互共存在相對狹窄的空間內。此外，各系統必須在高低溫極限、持續強振動、環境潮濕、液體污染等非常嚴酷的條件下運行，并在飛機的全壽命周期內保持安全狀態。可以說，這些都從技術上對民機研制項目提出了極高的要求。

民機通常被劃分為多個部段、模塊，采用主制造商—供應商模式共同研發制造，由世界各地數百家供應商參與協作完成。波音公司在777項目上投入了大約6 500名員工。而空客公司A380項目就有法國、德國、英國和西班牙等多國參與，投入約6 000名員工，供應商方面還有34 000名員工直接參加了該項目。

民機研制項目一開始就要從客戶需求和市場競爭角度考慮產品性能，對各項需求進行層層分解，需要依靠團隊協作完成產品定義，包括結構和系統的并行設計、生產計劃定義、關鍵工裝設計、基礎設施和技術文檔跟進等。由于這些過程是高度相互依賴的，集成工作方式常被運用來完成這些復雜的任務。

所以，對全新研制的民機來說，按傳統的串行研制模式很難滿足實際的需要，必須進行研制模式的變革與創新，用一套科學有效的方法管理民機的研制過程。近年來，國外許多航空航天公司紛紛進行了集成產品開發模式的變革，在此背景下，集成產品開發團隊（Integrated Product Team，IPT）管理理念開始與項目緊密結合，并迸發出蓬勃生機。

組織結構

根據項目管理理論，組織形式可以歸納為職能式、項目式和矩陣式三大類型。職能式的組織內，每個職能單位都專注于特定專業領域，處理這個領域中的所有任務都必須具備相應的專業知識。項目式是指根據具體的任務（項目）來構建組織形式，常見的職能部門中的人員，如工程、制造、質量、人力、財務等被分配到同一個項目組集中開展工作。矩陣式又稱混合結構，是職能式與項目式相結合的特殊組織形式，根據項目人員的參與程度，矩陣式又可以進一步分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣等形式。隨著時間的推進，世界上一些大型研發項目（包括民機研制項目）的組織形式，都從早期職能式逐漸轉向如今普遍采用的項目式。

例如，波音的民機項目管理就經歷了從串行到并行的轉變。在波音777項目之前，波音沿用的是一套接近職能型為主、項目管理為輔的弱矩陣組織形式。波音自777項目起在研制過程和組織形式上大力創新，引入矩陣式項目組織形式，組建DBT（Design-Build Team，設計制造團隊），將工程、計劃、工裝、生產工藝、材料、質量保證、財務、用戶支持等業務職能緊密地組織在一起，克服以往信息和數據利用不充分、部門之間協調困難等問題，將串行研制流程變成并行研制流程，強調協同工作，進行集成化并行設計。777 項目完成后，波音又在DBT 的基礎上發展IPT，用以協調解決橫向的系統性問題。

空客亦充分發揮職能式和項目式結合的優勢。以A380項目為例，其頂層管理采用職能（橫）項目（縱）矩陣式項目組織管理模式，由職能人員和項目人員共同組成了三類跨職能的管理團隊：飛機總體設計管理團隊（OADMT）、系統設備管理團隊（SEMT）和飛機部件管理團隊（ACMT）。

問題凸顯

C公司自成立以來，采用以“兩總”系統（行政指揮系統和設計師系統）為核心的項目組織形式。在項目總指揮的領導下，通過“兩總”系統指揮，協調推進項目研制。這種組織形式偏向職能式，通過行政職能的作用和手段，便于統一指揮，決策效率高，可以充分協調和利用現有管理和技術力量。

以C919大型客機項目為例，在行政指揮系統方面，C公司成立了由董事長擔任行政總指揮、總經理擔任行政常務副總指揮，副總經理、總設計師和總經理助理、項目部部長擔任行政副總指揮的大型客機項目行政指揮系統領導機構；成立了由項目部牽頭，各職能部門有關負責人參加的行政指揮系統辦公室；設置了項目總質量師、總會計師；下屬相關單位也分別設立本單位的C919項目行政指揮。在設計師系統方面，公司副總經理、C919項目副總指揮為總設計師，六位副總設計師分別負責各相關專業；下屬相關單位的主任設計師、副主任設計師（50余人）組成了項目的總師系統成員。

在C919項目研制進程中，行政指揮系統與總師系統形成了相輔相成、相互促進的局面。行政指揮系統研究解決項目研制工作中存在的重大問題，對下一步研制工作進行部署。項目總師系統根據行政指揮系統的工作要求提出資源配置需求，組織技術隊伍落實設計方案，對重大技術問題和事項提請行政指揮系統進行決策。各總師考慮系統各個接口的關系，并考慮技術上的先進性與工藝、制造上的可行性的匹配和兼容，通過協調好各個系統之間的關系，確保各個系統工作有序開展。

需要指出的是，職能式項目組織形式在行政職能作用發揮、資源調動、決策效率等方面具有強有力的優勢，但在項目研制推進過程中也暴露出一些問題。

一是不符合國際項目組織形式的轉型趨勢。越來越多公司的研發項目組織形式由職能主導向項目主導轉變，越是市場化充分的行業越傾向于選擇項目主導的組織形式。通過對國外民機研制項目組織形式的演進過程分析，我們可以看到，國外民機公司遵循系統工程和并行工程理念，通過長期實踐選擇了強矩陣的項目組織形式。C公司原有的職能式項目組織形式，不符合國際民機研制項目組織形式的演進趨勢。

二是不能很好地實現產品集成。WBS是項目管理的基礎，大型復雜航空項目的WBS往往基于產品分解結構（PBS），著重關注產品的集成管理，落實產品責任和技術責任，項目的基層組織注重設計、制造、可維修性等跨專業協同。C公司對系統工程、并行工程的理念和方法使用還不深入，不滿足圍繞產品集成、注重跨專業協同這一要求。

三是不能很好地滿足客戶的需求。C公司成立時間較短，對民機發展規律和民機研制模式的認識不夠充分，以市場為導向的項目發展理念貫徹不足，未能很好地實現客戶需求的逐層分解與落實。

扎實推進

為解決原有職能式項目組織形式的弊端，更加科學、高效地開展項目研制，C公司于2013年年底啟動項目組織形式調整，在各項目組建并應用IPT。

論證與準備

通過對比職能式、矩陣式和項目式這三種項目組織形式，結合自身實際，C公司研究提出COMAC項目組織調整思路，明確從以“兩總”系統為核心的職能式或弱矩陣式項目組織形式向“兩總”領導下項目經理負責制的強矩陣式項目組織形式轉變，運用系統工程和并行工程的理念組建各項目IPT，并在公司務虛會和年度工作會上進行宣貫。

2014年，C公司成立專職機構負責統籌策劃和整體推進項目組織調整工作。公司先后召開10次專題會議，審議60余項相關議題，發布30余份項目組織調整保障機制文件，包括計劃、經費、合同、質量、技術、適航、資源、檔案、團隊組建及人員選拔和考核等方面的機制和相關規定。

組建與實施

2014年，C公司陸續正式組建三個項目IPT。各項目IPT在規定時間、成本內完成產品集成開發任務，由跨單位、跨部門、跨國供應商的專業人員和管理人員組成。各項目IPT負責民機產品實現，按照批準的資源和權限，落實市場、客戶、公司要求，通過需求管理、構型管理等把握項目方向，通過質量、成本等把握項目狀態，通過層層集成、層層驗證，對項目進度、質量、成本、安全、適航、技術、風險等開展全要素管理。

IPT團隊分為整機集成IPT（0級IPT）、系統集成IPT（1級IPT）、工作包集成IPT（2級IPT）、組件和設備研制IPT（3級IPT），組織架構均實現動態更新。IPT自上而下逐級分解，明確任務和匯報關系，團隊成員向各級團隊負責人匯報，同時接受派出部門/單位和上級團隊的業務指導。

至于“兩總”與項目的關系，型號總指揮是項目最高負責人，型號總設計師對項目技術方案和技術狀態負總責。“兩總”在董事長、總經理授權范圍內，宏觀上對項目的行政、技術進行領導、協調、監督和支持，對項目重大節點、重大變化、重大問題進行協調和決策。代表公司總經理對項目總經理行使考核權。超出授權范圍的，向公司經營層匯報決策。

各職能部門圍繞項目需求發揮核心能力支撐作用，加強專業能力建設，制定項目團隊所需標準、規范、流程和通用要求，為IPT提供持續有力的體系保障、資源支持和政策支撐，第一時間響應、處理IPT提出的工作需求。IPT按照各職能部門提供的標準、規范、流程完成產品研制任務，團隊成員在型號研制中積累實踐經驗，提升實戰能力，這有利于各職能部門鎖定型號技術發展方向，明確專業能力建設需求，更好地開展核心能力建設。

結語

經過兩年多的應用實踐，C公司逐步完善了IPT相關管理機制和規定。截至2017年3月底，三個項目IPT團隊共計調配5 000余人。IPT打破了原有的基于職能劃分的項目組織結構，面向任務和產品，注重協同和集成，發揮設計、制造、試驗、維修和運營等方面的并行工程功能，對民機研制項目起到了積極的推動作用。

值得注意的是，IPT與職能部門的關系、IPT的責權利、IPT的技術決策機制，以及IPT內部管理方面的人力資源、財務經費和績效考核等，仍存在一些問題，需要在實踐應用中不斷完善和改進。