績效考核的方法及關鍵績效指標的確定

左大明

【摘 要】本文分析了績效考核的方法以及KPI指標設定的問題、完善措施，希望能夠對績效考核工作提供一些借鑒和參考。

【關鍵詞】績效考核；設定原則；方法；問題；措施

一、前言

在企業的生產經營中，績效管理能夠有效激發員工的積極性，是一種很好的管理方法，值得深入推廣。

二、關鍵績效指標考核方法KPI的概念及遵循原則

關鍵績效指標評估方法是績效評估中常用的一種方法。它將績效評估和評估分為幾個關鍵指標，并通過評估和衡量關鍵指標評估員工績效結果。實施KPI評估方法最重要的一點是合理設置關鍵性能參數。這些參數的設置通常從性能評估端口的初始端口開始，并在性能評估的輸出端口結束。戰略層面的績效目標被分解和分解，以使績效評估能夠在特定的運營層面上實施。

KPI考核方法指明了各項指標需要達到的目標和程度，其實質是一個量化績效過程的方法，因此績效考核的難點往往在于績效考核指標的確定。在現代企業中一般有三個維度的指標劃分，分別是：效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；組織類指標，如滿意度水平、服務效率等，這三種方法從不同的角度對績效指標進行了量化，但是不管從什么角度，KPI都是僅僅圍繞整個企業戰略目標來制定和分解的，所以說KPI考核方法是一種基于上下統一的量化性考核方法。KPI的關鍵在于確定績效指標，當中必須要遵守的一個原則就是SMART原則，S：具體（Specific），指績效考核指標的制定要落實到具體的崗位和具體的事物上，不能含糊其辭；可度量（Measur able），指績效考核指標的制定必須要有數字性和行為特征性，這些績效指標必須要能夠通過信息收集的方式取得，而這些信息是可以收集到的；可實現（Attainable），這些績效指標必須通過信息收集獲得，可以收集；可達性績效指標的設計應該是現實的，不是理想的，也沒有目標的。設定的前提必須是員工通過辛勤工作能夠達到的績效要求，否則會大大降低員工的積極性。

長期的工作效率相關的意思是，在將整體績效目標劃分為具體的部門間績效指標時，必須將其與具體單位的實際情況合理合理地結合起來不能夠讓總績效單元績效之間脫節；時限（Time-based），績效指標是有完成期限和時間要求的，有時效性特征。

三、績效考核的方法

績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否，越來越受到大家的重視。考核方法多種多樣，下面介紹幾種有效的方法。

（一）兩相比較法

兩相比較法，是由評估者對每一評估員工與其他被評估員工一一對比，兩者之中優勝者為“+”，較差者為“-”，最后根據比較結果得出每個員工成績狀況，按“+”號的多少進行排序。

（二）強制正態分布法

此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例，然后按照每人績效的相對優劣程度或分數進行排序，最后強制確定出每個員工的級別。

（三）全方位績效考核法

也稱為360度評估方法，指的是組織中多個級別的組織的員工的理解和熟悉程度，以及外部客戶經常處理他們的表現和重要的工作能力。具體的工作行為，技能等提供客觀真實的反饋信息，每位考官從他自己的角度對考生進行評估，并進行多方面的評估，這樣可以避免對一方評估的主觀判斷，并可以提高評估的可靠性和有效性。360度評估模型包括兩個類別，基于書面處理的早期360度評估模型和基于計算機軟件的廣泛使用的360度評估模型。

利用互聯網進行360度評估是一種全新而有效的反饋模式。目前，許多服務提供商已經開發出基于互聯網平臺的360度評估系統。這種系統只需要公司管理人員對網絡環境進行維護，就可以通過電話或在線通信協調與服務提供商順利進行。績效考核有多種方法，如加權總分法，規模評估法，督導評估法，民意測驗法，歐德威法等。選擇這些方法時，應注意其適用性并謹慎選擇。

四、KPI在績效考核中存在的問題

1.KPI根據二八原則為基礎，評估目標不全面，一些未包括在評估指標中的員工活動活動被忽略，不能完善。作為關鍵績效指標理論的基礎，二八原則在一定程度上達到了量化公司員工核心和關鍵行為的目標。然而，一些未納入績效評估指標的行為因素缺乏基本的評估和評估，使得評估是片面的。例如，在工作崗位數量復雜且重復的行政職位中，績效考核往往只有少數評估指標。對于這樣的員工來說，不可能做出非常實質性的評估，導致“敢于不敢一個樣”“干好干壞沒人管”的局面。

2.KPI考核以上下互動式的垂直考核為主，雖然有橫向評估，但是卻極大地不足。隨著公司內部各種橫向關系的不斷加強，以垂直評估為主要考核手段的關鍵績效指標往往會導致較低層次的員工完成較高層次的評估指標。這將導致內部績效和工作模式變得僵化，反過來又會導致公司內部的官僚主義和企業活動的不合理性。

3.KPI的關鍵在于能夠制定合適可行的績效考核指標，對制定考核指標的領導和上級提出高要求。由于企業中各上司的勝任力水平參差不齊，績效考核指標的制定往往存在偏差，或高于員工的期望值，或者員工處于閑置空間而沒有動力，更糟的是，績效評估。指標偏離了企業使命和愿景的最高水平，對員工甚至公司的負面影響已經超過了KPI績效評估的積極影響。

4.4KPI側重于結果評估，而行為過程的評估是不夠的。KPI作為一種量化的評估形式，側重于員工和部門對績效結果的評估，以及員工在績效，職業道德和其他表現方面的表現被忽略。以結果為導向的評估方法會導致一些績效表現突出的員工產生傲慢和傲慢的情緒，擾亂工作氛圍等負面影響.

五、針對KPI缺陷的解決辦法

以二八原則為基礎，在對關鍵指標進行層次化調整KPI的考核在以關鍵績效指標的基礎上，利用魚骨圖等方法對未列入考核指標的員工活動進行再劃分，找出“次關鍵指標”、“有影響關鍵指標”等從屬性行為，作為關鍵考核指標在評估考核中的參考因素，這樣就能大大的避免因為關鍵指標較少而引起的考核結果失真、失公等問題。

參照橫向評估方法的有效部分，加強KPI評估的橫向交流，增加KPI評估橫向聯系評估方法。為了更好地解決KPI垂直評估的缺陷，我們可以將全部評估方法（360度評估方法）作為評估過程的有效部分，對部門和員工之間的行為進行一定的相互評估，加強各部門。與員工橫向溝通，協助垂直KPI評估方法，完善評估體系。

設置KPI雙層評估方法，解決因領導差異造成的關鍵績效指標評估指標偏差。KPI評估指標分為兩個層次。上層是優秀指標，下層是標準指標。卓越績效指標的制定可以突出一些優秀員工的能力水平和差異化績效。另一方面，它可以用作更廣泛的員工期望的方向，這將創造一個固有的員工競爭力水平，并繼續追求卓越。標準指標的制定必須貼近員工的實際生活行為和能力水平。這一級別指標的制定應能使廣大員工取得業績成果，確保公司基本運作，為現有業績的發展和保持提供堅實基礎。人力和績效支持。

六、結束語

總之，企業績效考核的方法以及指標的設定要科學合理，真正發揮績效的激勵作用。

【參考文獻】

[1]劉維楨.績效考核方法在人力資源管理中的應用研究[J].中國商貿，2017（11）：62