混合所有制改革在高職院校的探索與實踐

劉慧平

[摘要]自黨的十一屆三中全會以來，在高等職業院校如何進行混合所有制改革一直是教育領域的熱點問題，同時也是難點問題。通過蘇州工業園區職業技術學院混合所有制的改革歷程，分析混合所有制在高等職業院校施行的特點以及優缺點，從而給其他院?；旌纤兄聘母镉枰詥⑹竞徒梃b。

[關鍵詞混合所有制;高職院校;改革

[中圖分類號]G717??????????? ??????? [文獻標志碼]? A???????? ?????? [文章編號]? 2096-0603（2018）34-0090-02

2013年，中共十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，將“積極發展混合所有制經濟”單列一條進行闡述。國務院《關于加快發展現代職業教育的決定》明確指出，探索發展股份制、混合所有制職業院校，允許以資本、知識、技術、管理等要素參與辦學并享有相應權利。從此如何在高等職業院校進行混合所有制改革成為熱門話題。但是由公辦院校向混合所有制改革并非易事，存在諸多矛盾，成功案例很少。蘇州工業園區職業技術學院（簡稱IVT）則成功實現了從公辦到混合所有制的改革。我將以本校混合所有制改革實踐為例，總結我們改革歷程中的得失與經驗，期望給其他院校探索混合所有制改革提供一點啟示。

一、IVT混合所有制改革歷程

我院學院層面混合所有制改革大約分為四個階段，分別是：

第一階段：1997年—1998年

1997年5月2日，時任新加坡共和國總理吳作棟提議“我建議在蘇州工業園區建立一所培訓工人的學院，為園區的外國投資者提供員工。這個學校所訓練的技能必須適應園區將來新產業的發展。這些工人必須牢記，他們要和中國和世界其他地方的工人進行競爭。外國投資者來到蘇州，看到有這樣一所學院，他們就會很快決定把投資投到園區來。”根據這一提議，蘇州工業園區管委會在新加坡南洋理工學院（NYP）的指導下，仿照其辦學模式，于2017年12月開始籌建“蘇州工業園區職業技術培訓學院”。在蘇州工業園區蘇茜路68號，圈定72畝土地，由蘇州工業園區管委會出全資并以年度事業經費撥款方式建設及運營。期間面向社會招聘院長和教師，由管委會副主任潘云官先生擔任董事長，由蘇州工業園區中新開發公司（CSSD）、園區部分外資企業等單位組成董事會，確定學院實行董事會領導下的院長負責制。IVT成立初期為純公辦性質。

第二階段：1999年—2003年

1999年起，根據學院的事業發展需要，蘇州市教育局和蘇州市勞動局（現蘇州市人力資源與社會保障局各投資100萬元入股，并首次引入民營資本——光華投資股份有限公司。原始開辦基金（包括土地和基建投入折算為“股份”）8000萬元，由園區管委會、蘇州市教育局、蘇州市勞動局及光華投資股份有限公司共同持有，其股份結構是園區管委會占32.5%，蘇州市教育局占1.25%，蘇州市勞動局占1.25%，光華投資股份有限公司占65%。從此開始按照混合所有制辦學模式進行運作。

第三階段：2004年—2006年

2003年—2005年，園區管委會將其32.5%的股份進一步轉讓給蘇州光華實業（集團）公司，2005年—2006年，蘇州光華實業（集團）公司將其股份轉讓給吉林光華控股集團股份有限公司。2006年，為進一步提高學院核心團隊的積極性和認同感，光華投資股份有限公司決定將股份的10%（800萬）轉讓給學院管理層

核心團隊購買。至此，股權結構分別為：蘇州市教育局占1.25%，蘇州市勞動局占1.25%，光華投資股份有限公司占55%，光華控股集團股份有限公司占32.5%，學院占10%。此期間完成了股份的進一步細分。

第四階段：2007年—2010年

2007年，光華投資股份有限公司和光華控股集團股份有限公司共釋放9%的股權給蘇州沸點教育咨詢管理有限公司。2007—2010年，光華投資股份有限公司進一步釋放近40%的股權給翔宇教育集團，最后權占比情況為：蘇州市教育局占1.1375%，蘇州市勞動局占1.1375%，光華投資股份有限公司占10.225%，光華控股集團股份有限公司占29.575%，學院占9.1%，蘇州沸點教育咨詢管理有限公司占9%，翔宇教育集團占39.825%。

混合所有制改革四階段其股比變化圖如下：

從上圖可以看出，IVT辦學初期是百分百國有出資辦學，之后民營資本逐步介入，學院核心團隊也占有一定股份。到目前為止形成包括國有股份2家，民營企業4家，學院核心團隊1家的混合所有制結構。

二、IVT混合所有制辦學特點

（一）董事會領導下的院長負責制

學院從1997年籌建開始，就面向社會招聘院長，并確定董事會領導下的院長負責制，自1999年引入民營資本后，就分別成立了小董事會（股東成員參加）及大董事會（所有董事單位成員參加）。到目前為止，小董事會成員7家，大董事會成員27家。實行董事會領導下的院長負責制，有兩大明顯優勢：（1）董事會成員包括政府、同行院校、投資方及合作密切企業，董事會成員又多為關心教育的熱心人士，這樣的智囊團不僅可以從各層面、多角度為學院的發展出謀劃策，而且能通過多種渠道為學院籌集資金，爭取多種優質辦學資源，為學院健康穩定的發展保駕護航;（2）學院院長乃通過招聘篩選并懂得職業教育的行家，董事會將大部分權力下放給院長，代替董事會行使對學院內部事務的具體管理權，這樣就可以完全根據教育規律和先進的辦學管理理念進行辦學，杜絕了外行指導內行的可能性。

（二）現代法人治理結構

法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。對于學院而言，法人治理主要是指學校的股東、董事和管理層之間的關系。學院及學院院長作為法人，也就由法律賦予其具有民事權利能力和民事行為能力，同時依法獨立享有民事權利和承擔民事

義務。

學院的法人治理結構有效地解決了職責分工、相互協調和有效制衡問題。有了法人治理結構，（1）職責分工明確，這樣大家各司其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂;（2）將學院、股東、董事等各組成部分密切地結合在一起進行合作，只有相互協調、相互配合，才能有效地運行和管理學校;（3）在協調配合的基礎上，在不同層級部門之間、不同利益主體之間實施有效地制衡。

（三）非贏利性辦學宗旨

學院根據我國相關教育法規，實施非贏利性辦學宗旨。學院在混合所有制辦學模式下，一直堅持在非盈利框架下進行運作。IVT近20年辦學以來，無論政府、董事、相關合作方，都不以追求經濟利益回報為目的。政府及股東投入、學校收入、社會捐贈等各方匯集的辦學資源，全部用于教學硬件設施的改善和教學軟環境的提升，確保教育產出的最大化和最優化。

三、學院混合所有制辦學的優勢與劣勢

（一）混合所有制辦學優勢

在目前100所國家示范性高等職業院校中，IVT是唯一的一所股份制學校，其股份制經營模式特色鮮明、優勢明顯。

1.有效聚集各方力量辦學

通過股份制的財產組織形式，將不同形式、種類的資本組合在一起，形成資本集聚，充分發揮社會資本在辦學過程中的力

量。自學院創辦以來，吸引社會資金八千余萬元，企業贈送各類教學設備及校園建設改造超億元，如此充分保證了學院在設備投入上的先進性，為更好地培養社會所需人才打下良好的物質

基礎。

2.激發學校辦學活力

學院在混合所有制辦學過程中，既具有公辦院校辦學規范、社會信任度高、生源好等優勢，同時，也具有民辦院校體制機制靈活、辦學自由度高、充滿生機和活力等優勢。尤其在人事制度改革方面真正實現了全員聘任、能上能下、優勝劣汰的靈活機智。所有教師面向全國公開招聘，且優先考慮有產業背景和企業工作經驗的工程師。所有教師均與學院簽署勞動合同，學院對所有教職工進行月度考核、年度考核、合同到期總體考核，采取末位淘汰制度，去除老師的惰性并保持教師團隊一定的流動性。另外，學院核心團隊持有近10%的內部職工股，進一步激發了教職工的工作熱情，使學院利益和個人利益緊密結合，樹立起“校榮我榮，校旺我益”的觀念，增強了主人翁意識。

3.“院長負責制”增強創新動力

學院章程明確規定，“采取股份制辦學，企業化管理，實行董事會領導下的院長負責制，以探索中國高等職業技術教育產業化的有效途徑”。董事會是學院的最高決策機構，院長會議作為執行機構，黨委領導下的工會和教代會起到監督保障的作用，基本實現了所有權與經營權的分離，即股東投資，企業和高校參與，校長負責管理，這充分激發和增強了學院領導班子不斷改革與創新的源動力。

4.實施客戶需求為導向的市場化運行

學院始終保持著高度敏銳的市場意識，以企業需求為導向，以學生需求為抓手，按照市場經濟原理組織學院的行為，通過市場化實現學院資源和要素的優化配置，有效地保證人才培養質量的穩定與提高。在專業建設方面，堅持專業開發面向產業發展的原則，2013年以來，學院根據區域產業升級轉型，新開設了移動互聯應用技術、市政工程技術、審計實務及廣告設計與制作等專業;在管理運行方面，學院導入ISO全面質量管理體系;在資源管理方面，學院對實物資產采用精細化管理模式，對學院教學管理團隊做到以能力適應性進行崗位分配，實現資源充分合理配置;在教學過程管理方面，引入競爭的優勝劣汰機制，使教師和學生保持一種市場危機意識和應對能力。學院導入質量經營管理的理念，在日常管理服務方面，學院借鑒新加坡的親商服務模式;在品質管理方面，學院強化引進工程化和國際視野的師資隊伍，由“粗放式”管理轉向“強化內功”和“練內功”的管理，注重學院的內涵建設，提升學院軟實力。

（二）混合所有制辦學劣勢

1.教學團隊存在不穩定因素

由于是混合所有制性質，教師退休后不能享受公辦學校教師的退休待遇，教師流動性大。在學院改革過程中，發生兩次教師規模較大的流動現象，一次在1999年—2000年期間，學院首次引入民營資本，學院發生高、中層管理人員的流動;一次是在2010年—2011年，學院搬入新校區，面對周邊眾多的公辦院校和一些新辦學校，一些青年骨干教師和已經評上副高職稱的經驗教師流失嚴重。

2.辦學資金不足

學院成為混合所有制，失去了財政撥款，完全靠學生學費等費用自主運營，在重大教學設備投入上就存在資金不足的狀況。尤其是新校區的建設，欠下銀行大額貸款，每年巨額的還貸壓力對學院進一步發展前行是一重大阻礙。

總之，采用混合所有制辦學模式，與完全公辦院校相比，能夠聚集更多社會辦學資源，為學院的良性發展創造有利條件;在董事會的監督與領導下，能夠建立起最敏感的快速反應機制，使學院的辦學能夠最為貼近社會與市場需要;避免了相關政府機構

直接干預辦學情況的發生，學院具有更高的辦學靈活性與辦學

自主性，明顯優勢。與完全民辦院校相比，在相關政府機構的指導下，能夠把握區域經濟社會的發展方向，緊密配合區域發展需要，培養高層次人才，保持學院的正確發展方向不跑偏;能夠獲取更多的政府投資，獲得更優的政策環境;依據非贏利性辦學宗旨，學院能夠更關注辦學質量。混合所有制的體制與機制改革是一條布滿荊棘的復雜與艱辛之路，要想使之成為一種產業化辦學模式，IVT才積累了一點經驗，真正的成功需要各方的努力和支持。

◎編輯 馬燕萍