實踐驅動型組織變革的制度替代模型研究

劉 鋼,劉佳林,張 丹

(東北師范大學 商學院，吉林 長春 130117)

當前，我國的改革正在向更深層次邁進。改革開放初期，組織管理實踐領域普遍認同“摸著石頭過河”的發展邏輯，這是一種由企業、各類基層組織，甚至內部員工通過管理實踐活動推動變革的方式，我國大量的企業和員工都參與了這類組織變革活動，激發出富有活力的創新實踐活動。但與此同時，由于基層實踐時常突破制度約束，企業組織的“退耦”問題表現得十分突出，具有明顯的雙刃劍特征，即其既能導致大量創新和變革活動，同時也給組織帶來綜合性的風險。因此，有必要從中國企業的管理實踐出發，分析中國特有情境中組織變革的規律，研究如何通過制度設計和管理手段提高中國企業管控變革的能力。

近年來，進行組織變革研究的學者們開始關注“實踐驅動變革”議題，期待其能夠彌補傳統變革理論不能完美解釋“退耦”的組織如何進行變革的問題。早期的組織擴散理論研究堅持“制度創業”(企業家創新制定制度推動變革，并發生組織擴散)或者領導力驅動的邏輯，而“實踐驅動變革”的邏輯關注員工和基層團隊通過主動性的管理實踐，形成或改變制度，發生組織擴散的路徑。本文綜合借鑒制度距離、制度化、合法化等概念，構建模型解釋進行實踐驅動變革的組織中新制度如何替代舊制度的過程，并考慮到領導力的影響如何與基層員工實踐產生共同作用的制度替代過程。解決這些理論問題，能夠拓寬組織變革研究的領域，推進組織變革理論的發展。

一、從領導力驅動到實踐驅動組織變革的理論發展

(一)領導力驅動的組織變革

組織存在于動態復雜的社會環境中，以個體交換為基礎，在發展過程中會逐漸制度化，以適應多元的環境。[1]領導的作用在于賦予組織獨特的意義和價值，維持組織生存，推動組織發展，構建和維護組織價值的完整性。

傳統的組織變革研究強調領導力作為基本動因對組織變革的決定性影響，認為組織變革需要通過領導者的領導力來推動。變革權力主要集中于領導者手中，并且領導者期望變革過程能夠被有效執行。因此，領導力驅動的組織變革是強制性的變革。這種強制性變革是指由上級部門自上而下推動的變革，員工在變革過程中無自主權，只負責任務的執行。這種傳統變革理論強調明確的變革方向和強勁的執行力度，變革的核心在于建立富有遠見、能夠強勢推動變革的領導力。

傳統的組織變革研究強調一個終極目標，認為組織所有活動都會朝著這個目標發展。Yukl(2012)[2]認為領導力是指天然發生于組織當中，并且擴散到組織的任何部分，旨在完成組織目標的一種影響過程，也是指在此過程中展現出的影響能力。因此，領導者在目標設立和實施的過程中起著決定性的作用。Kotter(1999)[3]認為當企業外部環境和企業自身發展需求發生變化時，領導者產生強烈的組織變革需求，他們要充分考慮組織目前面臨的市場競爭狀況，意識到組織擁有的優勢和劣勢、機遇和挑戰，并不斷制造緊迫感，對組織內成員產生變革壓力。隨后，要組建一個強有力的變革團隊來具體推動變革。領導者需要為組織構建一個新的愿景，提供一個明確的方向，并進一步設計實現目標的戰略規劃，要利用各種可能的手段與各層級組織和個人不斷溝通這一新愿景，消除組織內的變革阻力。通過授權鼓勵各層級員工制定符合自身條件的具體行動計劃，以便更好地推進變革。為了確保變革計劃能夠被有效執行，領導者對于組織短期內取得的成果要不斷鞏固和強化，對于有利于變革的結果進行獎勵和推廣，對于不足之處進行優化和改善，最終讓變革結果形成制度, 即完成“制度化過程”，以此保證變革長期持續地進行，引領組織邁向終極目標。“組織的發展和變革有一個固有的目標或者終極狀態，組織的活動全程受這個目標的引導，具有很強的目的性和適應性。”[4]在組織變革過程中，領導者的明確要求使工作更具有目的性，為了確保整個變革過程按部就班地有力執行，領導者擁有足夠的權力使他們的觀點占主導，他們會充分利用這種權力確保其標準被強制執行；員工有義務去遵守這些要求和規范，即使面對那些有爭議的做法，也要妥協接受，不需要進行主動的價值判斷去挑戰權威。

(二)實踐驅動的組織變革

在實踐驅動的制度變革模式中，制度變革往往發自于組織的微觀層面，是一種自下而上的過程。Michael(2012)[5]等認為，個人在日常工作中迫于完成工作目標的壓力，不可避免地發生各種應急的處理方式，產生大量的即興行為。即興行為是即時發生、不可預測和非計劃的，是一種創造性的行為過程[6]；即興行為發生的邏輯是試圖提出適應情境的新方法，未必個個有效，并且容易引起組織場域中行為邏輯上的復雜性。實踐驅動的組織變革從員工發生即興行為開始，隨后那些導致良好效果的即興行為在組織場域內擴散，場域由某種利益共同的個人或者基層組織構成[7]；即興行為獲得場域內的廣泛認同便增強了合法性[8]，并最終改變原有的制度，推動了組織變革。而這一過程中，組織對非一致性邏輯的容忍是保證即興行為不斷產生和擴散的前提條件，這種組織寬容的程度實際上反映的是組織制度對員工偏離組織規范進行工作的寬松或嚴格的程度，它被定義為制度距離。[5]制度距離被認為包含以下三個方面的內涵：即員工的大同主義、持續的積極反饋、結構性保證。

首先，大同主義是指組織成員脫離于原有場域的邏輯，而依賴于共同實踐的邏輯。事實上，由實踐驅動帶來的制度變革更容易被較少依靠特定工作方式的專業人員所實現。Battilana 和 Dorado(2010)[9]強調了這種專業人員的實踐活動在制度變革過程中扮演的重要角色，他認為，在一個新組織中嵌入工作邏輯的先決條件源于實踐者而不是原先所包含的邏輯。然而，在一個成熟的組織中，這種做法是不可能的，因為從業人員對制度邏輯已經存在著依附。在這種情況下，要過濾掉從業人員對特定邏輯的頑固承諾，就必須使他們不斷接受那些自己所不曾熟悉的、具有新工作方式的人員。通過選擇性招聘和實踐培訓能夠很好地實現這一點，因為新加入的專業人員更傾向于通過實踐活動與組織的其他成員相互磨合，組織也會更容易面臨特殊的邏輯設定。也就是說，“實踐”本身作為一組組織活動單元[10]，為專業人士提供了新的場域，他們通過組織相互接近，加強了對共同實踐的邏輯，遠離了對原有場域的邏輯。

其次，持續的積極反饋是調整規范社會網絡的重要動力。它在缺乏專業監管機構、法院機構審查下會顯著地影響行為者對邏輯優先順序的重新排序。因為弱監管會使組織場域存在較少的負面反饋，也就意味著不會對新實踐產生強有力的抵制，一旦實踐偏差通過同事、上級或市場參與者反復且一致的信息來表明它是有效且適當的，那么大同主義就會在這種持續積極的正向反饋中得以增強。而制度的不確定性又增強了組織行動者對重要受眾反饋的敏感度，因此，實踐者會積極尋求內部和外部對即興行為的批準，如果收到，就會產生“偏差放大”的效果。[11]所以，如果正向反饋始終聚焦在同個一個方向而不是多個方向上，那么這些小的即興創作會被放大，它們的合法性和擴散性也會增強，存在社會網絡中持續的正向反饋甚至會超越原始的互動方。

最后，具有結構性保證的組織更能產生積極的反饋，因為它能確保新的實踐是“安全且公平的”。[12]結構性保證源于社會地位，尤其是在專業機構環境中，它降低了專業人士對組織實踐和期望是否合適的顧慮，即使這些實踐和期望可能與現行組織制度化的行為準則背道而馳。同樣，某些精英企業之所以能代替專業監管機構，也是因為它的社會地位使得這兩者的界限被社會所認同[13]，而企業與專業機構之間的界限崩潰，會使精英企業的做法和邏輯更容易被專業機構所接受并認為是合法的。結構性保證帶來的成功結果，就是說服專業機構人士接受企業即興行為的合法性，并對認可的規范進行重新定位。結構性保證不僅體現在個體從業者與組織的關系中，也體現在不同組織的不同從業者之間。Baum和Oliver(1991)[14]指出，如果組織存在的新實踐能夠與行業的標桿行為者(精英企業)產生聯系，那么該實踐也可以獲得合法性。可以看出，實踐之所以被擴散并不是希望變得與其他人類似，而是變得與領導組織相似。因此，一些想法變得流行起來，“主要不是因為它們的屬性，而是因為誰在運輸和支持它們”。[15]結構性保證也會對個體組織與其監管機構之間的關系產生影響。高地位組織往往不會受到監管機構的嚴格審查，因為它們能夠通過獲得合法性、聲譽和收入等資源利益來減少對監管機構的依賴，專業監管者也難以直言不諱地反對它們。所以，精英企業在變革合法性過程中所面臨的風險和打破規范的成本能夠很好地被緩沖。[16]相反，監管機構更可能通過“理論彈性”[17]，來認可在現有規范下精英企業的實踐偏離。制度距離正是通過這三個相互關聯的動力共同作用，降低了組織成員對特定專業邏輯的規范和認知結構的依賴。

制度距離理論的發展更好地解釋了實踐驅動型組織內部的即興行為從產生到擴散的整個過程。對于即興行為問題而言，寬松的制度距離不僅能夠使組織內部的員工部分脫離組織場域內的監視，當組織間存在制度差異和認知差異時，還能夠弱化這種差異中的內在邏輯，為員工即興提供更多的空間。

對于競爭擴散問題而言，新行為形成的文本信息和話語會通過相互競爭被嵌入到制度之中。從話語視角來看，當制度距離越寬松時，行為者越容易接受多個組織場域層面上的文本信息，不同的文本信息會被嵌入到不同的話語中，行為者面臨備選的可行性話語也就越多。行為者最終會選擇哪一套話語系統作為標準，取決于該備選話語能否與當前的組織背景保持結構性和相似性。[18]因此，話語不斷的選擇、評估和比較其實是一種相互競爭的過程，被選擇出來的話語會削弱其他備選話語的合法性，最終在組織層面擴散，形成組織場域層面上的工作邏輯，為已有制度秩序提供更為合法的替代方案。

(三)實踐驅動組織變革理論發展的主要貢獻

通過對領導力驅動和實踐驅動組織變革研究的總結，可以看到組織變革研究邏輯的發展，這種思維的拓展完善了組織變革的理論。我們認為，近年來的實踐驅動組織變革的研究具有下列重要的理論貢獻：

1.實踐驅動變革模式是對變革方向錯誤的一種緩沖

傳統上認為領導力驅動的組織變革能夠明確組織的發展方向，對執行能夠起到良好效果。而當領導者在方向引領出現偏差的情況下，實踐驅動的組織變革方式，能夠在基層起到一定糾偏的作用，緩沖由于領導者錯判帶來的影響。基層員工如果充分被授權或者得到制度距離的保護，有可能做出最符合實際情況的判斷和行動，這種行動可能與權威的指令有偏差，實踐驅動變革理論認同這種基層員工即興行為的實用主義價值，認為并非完全是對領導權威的一種對抗。

2.實踐驅動變革模式是制度持續發展的保證

傳統的領導力驅動變革理論強調領導者在組織變革中的排他的關鍵作用，領導者的決策可以形成一個制度，也可能不形成制度，極度強勢的領導者甚至認為建立一個制度是下一次變革的障礙，使用領導者權力弱化組織制度的影響力。在管理大型組織的時候，這種變革模式充滿風險和長期的不確定性。而實踐驅動變革理論認為，雖然基層員工的即興行為很多都不具有未來性和普遍意義，但是最終被場域內成員主動保留的行為則有可能改變做事的邏輯，通過擴散到場域外形成一個制度，這個制度主要是通過競爭得到的合法性，而非領導者權威。因此，在變革的過程中隨時由于更有競爭力新制度的出現，舊制度會以低障礙的方式退出，這種制度發展和退出的模式是一種高效和實用主義的模式，最大的優勢是可持續的制度發展。

3.實踐驅動變革模式是管理創新行為的孵化器

傳統的領導力驅動變革理論強調執行，因此選擇核心員工的價值標準更傾向于服從性強、高效執行這樣的指標，學者們的研究顯示這樣的價值標準會抑制員工的創新行為，同時把個人創新指標較高的員工排斥在核心員工之外。而實踐驅動型變革理論認為以員工即興為起點的管理創新是推動變革的基礎動因，偏好即興行為的員工對這類變革最具有價值，組織變革中應該用好這類員工，而不是絕對意義上的徹底淘汰這類員工或者改造這類員工的思想。能夠容忍員工即興行為，用好即興員工的組織邏輯本身如果成為一種制度，能夠為組織管理創新提供持續穩定的驅動力。

4.實踐驅動變革模式構建了“退耦”問題的新邏輯

“退耦”是組織管理學者借用物理學概念，用以描述組織在聲稱執行一套制度的時候，在實際運行中卻完全放棄它的一種狀態。[19]與之完全相反的狀態則稱為耦合，介于兩種絕對狀態之間的狀態是松散耦合。傳統的領導力驅動變革理論認為，耦合應該是組織的正常狀態，“退耦”或者比較嚴重的松散耦合狀態是一種特例，不能完美解釋。不過，一旦組織發生危機事件，外部的組織和個人將視之為一種“偽善”[20]，往往對這類組織采取不信任的態度，給組織長期發展帶來嚴重后果。組織內的員工生存在這種狀態中，往往對制度沒有信心或者對制度缺乏執行力，無法建立以制度為中心的文化。實踐驅動變革理論則認為，“退耦”是一種極端情況，而松散耦合狀態是一種普遍、長期存在的正常狀態。組織內的場域是利益相關者建立的，不可能完全破除，組織應該面對現實，在松散耦合的組織中通過正式的授權或者給予制度的寬容，增加員工參與制度變革的活動，讓他們對制度文化充滿信心。

5.實踐驅動變革模式提供了新的變革管理手段

選擇合適的領導者，通過領導力明確組織方向，并嚴格管理執行的過程，是傳統變革理論擁護者在組織管理實踐中的核心管理方法。而實踐驅動變革理論則拓展了更多的管理內容和手段，持有這種新觀點的領導者被認為更加務實，能夠認識到組織中場域存在的必然性和破除它的難度以及危害，這樣的領導者會花費很大的精力來判斷究竟在哪種合適的尺度內給予員工明確的授權和制度性的寬容，并長期有節制地調整這種狀態，嘗試通過管控制度距離來彌補由于傳統變革模式帶來的基層管理創新乏力的問題。

6.兩種并存的制度變革模式

實踐驅動變革理論并不排斥傳統的領導力驅動變革模式，這種變革理論的起點是員工個人，解釋的是一種自下而上的變革模式，與自上而下的變革內容重點不同、管理方法手段不同、組織制度在形成過程中的合法化增強和減退的機理不同。領導力驅動的變革中，一個制度的形成來自領導者的判斷和設計，制度化過程可能采取漸進或者激進的合法化方式來實現。[5]實踐驅動的變革模式下，一種即興行為在競爭中獲得擴散的機會是需要反復被驗證的，也不太可能在一開始就獲得領導者的支持，只能在基層成為一種被廣泛接受的邏輯，才能形成制度來推動變革，這種制度化過程(形成制度的過程)基本都是漸進完成的，有可能與領導力變革驅動的變革長期共存。

二、實踐驅動變革的制度替代曲線模型

綜合傳統領導力驅動變革與實踐驅動變革的研究成果，我們認為，有必要對實踐驅動變革這種通過持續發展制度推動組織變革的模式進行總結，本文通過借鑒傳統的制度化S曲線模型[21]，發展兩個制度替代模型。

傳統的制度化S曲線模型將單個制度化過程分為三個階段，分別是早期階段、中間階段和飽和階段。在早期階段，新的實體首先被認可，然后被相對較少的行為者所接受；在中間階段，該實體會在一個領域中被廣泛傳播與接受[19，22，23]；在飽和階段，實體最終會達到被普遍接受的程度，即實現完全合法化。這個模型歸納了一般情形下單個制度的演進過程，但是沒有對制度的消退階段做出很好的解釋，即已合法化的制度是如何在不斷發展的組織中喪失合法性的。此外，在組織中制度化過程涉及的實體對象往往是多個，單一的制度化過程還無法完全解釋兩個制度相互替代的現象。因此，本文將針對實踐驅動變革，結合傳統領導力驅動變革與實踐驅動變革的研究成果，發展兩個制度替代模型來進一步解釋組織中新制度如何替代舊制度的過程。

第一個模型(圖1)用來解釋單純的實踐驅動變革的組織中新制度如何替代舊制度的過程。傳統的制度化S曲線的X 軸為時間軸，Y軸表示制度被廣泛采納接受的程度，刻畫了一種制度從單一個體的創新行為，經歷了擴散，形成合法化的穩定制度，最終失去合法性消亡的過程。我們構建的第一個模型，加入了兩種存在互相替代關系的制度共同發展的過程，圖1中的曲線A是一種舊制度，B是替代A的一種新制度，模型中創新的部分在于B是在A還沒有失去合法性的時候出現的，這一點符合實踐驅動變革的基本規律，即場域保護了基層的即興行為、創新活動，不會因為B與A存在邏輯沖突而被完全禁止，B制度合法性增強并擴散，最終導致A失去合法性被B替代，出現A與B曲線的交點，之后B進入穩定期，A則逐漸被放棄。這個模型只考慮了單一的實踐驅動因素的影響，體現的是一種漸進的制度變革過程。

圖1 實踐驅動單一模式的制度替代過程

第二個模型(圖2)是一個更加接近組織變革實踐的綜合模型，在實踐驅動變革的基礎上，既考慮到了領導力對制度合法化的一種激進影響，又體現出了有節制的管理思想，以場域為邊界，領導者不干涉場域內基層員工和團隊的即興和創新活動，在實踐活動通過競爭、優勝劣汰之后，認為有必要向組織內其它場域擴散時，迅速提升其合法性形成制度。舊制度A通過實踐驅動變革的模式從基層產生即興行為，隨后在場域內與其他同類的即興行為競爭獲得優勢，并逐步擴散，在組織的領導者觀察到制度A并認為整個組織都應該采取這種邏輯的時候，突破場域的限制強制組織的其它部分共同執行，瞬間形成了一個垂直向上的場域間的快速合法化過程，與單純的實踐驅動變革產生明顯的不同。而當替代性制度B通過與A同樣的方式在基層場域內擴散，在被領導者認為適當的時候，快速取代A形成完全合法的制度。這個模型體現了一種實踐驅動與領導力驅動并存的制度變革模式，保持了實踐驅動模式中制度創新在基層的活力，又使領導力驅動模式高效執行，加速了制度形成和替代的過程。

圖2 實踐驅動與領導力驅動混合模式的制度替代過程

上述兩個模型均闡明了新制度替代舊制度的動態過程，對比之下存在以下相似之處：首先，它們在起始階段都強調是由創新的實踐行為引起，并來自于組織內部的員工或團體之中；其次，它們都隨著實踐行為的不斷擴散呈現出不同的合法性比重，當達到最高點時也就意味著實踐行為被組織成員普遍廣泛地接受，即實現了合法化；最后，制度相互交替過程中都存在一個去制度化的臨界點，突破臨界點之后，生成的新制度開始進入穩定階段，舊制度的合法性開始降低直至消亡。它們的不同之處在于，模型一解釋了在場域保護下，實踐驅動的新制度如何自動替代舊制度的過程，其中不存在其他的外部干預因素；模型二在實踐驅動的制度變革基礎上加入領導力的干涉作用。擴散過程中，模型一體現的是較為平和緩慢的漸進式的變革過程，模型二相對模型一來說具有更加快速激烈的合法化過程。模型一中B在A還沒有失去合法性的時候出現，隨著B制度合法性增強并擴散，最終導致A失去合法性被B替代， A與B曲線有交點；模型二中，由于領導者的作用，A、B制度均有快速合法化的過程。在適當的時機，B能夠快速合法并完全取代A，A迅速被放棄，所以A與B曲線無交點。

三、應用價值和理論展望

本文回顧了領導力驅動和實踐驅動變革的理論發展，并構建了兩個模型，解釋了新舊制度如何進行替代、不斷發展的問題，拓展了制度變革理論的研究內容。其中，模型一在實踐驅動變革的理論框架內解釋了新制度如何替代舊制度的過程，是對傳統制度理論的一種補充。模型二則面對組織管理實踐考慮了更多的影響因素，對模型一進行了調整，提供了一種兼顧傳統領導力驅動變革模式和實踐驅動變革模式各自優點的整合模型，更具有實踐應用價值。模型二說明，領導力驅動變革的明顯優勢是執行，缺點是有可能干預甚至抑制基層的創新。場域客觀存在，消除場域不如結合場域特點進行管理變革，發揮場域對基層即興行為、管理創新的保護和培育作用，通過內部競爭選擇更有實際應用價值和發展前景的制度創新方案。領導者在這種復合的模式中，管控的重點在于選擇什么時機來進行高效的擴散，強制進行合法化形成制度。模型二對于指導變革管理實踐具有明確的指導作用。在這種復合的變革模式下，傳統的領導者應該改變邏輯，尊重變革規律，適應更復雜的組織變革發展。

本文從整合的視角總結了一部分關于制度變革的規律，探討了兼顧領導力與實踐驅動的復雜情境的變革管理基礎理論問題，提出了領導者變革管理的新策略。未來的研究需要在此基礎上探索更多因素對制度變革的影響，逐步接近變革管理實踐。本研究也可作為進一步實證研究的理論依據，為后續的研究提供可供選擇的研究變量。總而言之，實踐驅動的組織變革是一種新的研究視角，是一種對傳統制度變革規律的有益補充。學者和組織領導者們應該充分認識到這種邏輯的影響力，最終把新的思路方法應用于變革管理實踐，推動組織的發展和進步。

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