“跟蘋果在手機行業利潤相似”汽車之家是如何做到的

李想

馬云曾提出新商業的概念，我覺得新商業是比“互聯網+”好很多的一個提法。很多傳統汽車企業并不理解什么是真正的“互聯網+”，甚至認為上個網就是“互聯網+”了。這并不是說傳統行業沒有信息化的能力。很多非常好的傳統行業都徹底實現了互聯網級的IT系統能力，讓整體運營效率變得完全不一樣。

在講新商業之前，我們先來了解下什么是傳統商業？傳統商業其實是工業革命的個延續，它講究的是控制、標準化以及各種各樣的流程。

舉個簡單的例子。汽車4S店會把店里的銷售職能分成6種：新車銷售、二手車銷售、金融銷售、保險銷售、零部件銷售、飾品銷售。

這造成什么結果呢？如果你去4S店買一個配件，恰恰賣配件的銷售不在，那你今天會買不到這個配件，另外5個銷售絕對不干這件事，這是公司規定，他不能跨界。

工業革命時期，通過細分職能的方式實現控制沒有任何問題，10年前的我們不太在意服務是不是差。但今天不一樣，如果一個商場還是10年前的服務態度，你可能根本就不會去。

什么是新商業呢？新商業是信息革命的延續，它用信任和數據實現控制，而不是靠人對人進行控制。

如果讓我用新商業方式來經營線下服務體系，我會怎么做呢？

第一，打造良好的培訓體系。我會把剛才說的6種銷售培養成一個人，而不是選擇細分。我會培養這個人賣新車、賣二手車、賣保險、賣金融、賣配件、賣飾品，甚至幫你結賬、開發票。這樣我可以用最少的員工，讓客戶服務滿意度大大提高。

第二，做一套非常強的ID系統。這套ID系統記錄員工跟用戶發生的一切，用數據和信任來控制這一切。

第三，設置靈活的激勵機制。我們不給員工定明確的任務，而是讓他們相互之間競爭。我們會根據每個員工完成任務的質量分成金、銀、銅、不合格四個級別，不同的層級拿到不同的收入。連續兩個月維持在金牌級別的，可以選擇做店長；如果兩個季度不合格，就會被淘汰。我們把每一個人的潛質發揮到極致，然后透明、高效。

在管理員工的時候，新商業像一個游戲。對我而言，管理10人和10萬人沒有區別，這是和傳統商業本質的不同。

新商業并不等于互聯網。有很多非常好的傳統行業也能實現互聯網級別的IT系統能力，讓整體運營效率變得完全不一樣；而有些互聯網企業并沒有真正實現互聯網化，它們只是披著互聯網外殼的媒體公司。

作為傳統企業，鏈家就是擁有互聯網級別的IT系統能力的典范。

2008年經濟危機，我去買房，我用的房產中介是鏈家。鏈家的服務顧問帶我看完房回到辦公地點以后，往電腦里錄入東西。我挺好奇，讓他調出來給我看看，看完后我非常驚訝，原來鏈家的IT系統如此之強。

早在2008年，鏈家的IT系統就能調出來一個房產顧問帶了多少人看房子，看了哪些房子，每個用戶對房子感受和評價是什么，這個房子有哪些銷售帶了哪些客戶來看過，這個客戶總共看過多少房子？

通過這個強大的IT系統，鏈家像上帝一樣看著自己的員工、客戶以及房源之間發生的一切。鏈家后來之所以有真實房源，也得益于早期的這套IT系統。

很多互聯網公司說我要跟鏈家競爭，鏈家要2.5個點的交易傭金，我只需要你付0.5個點。為什么最后沒人用？因為他們不在一個層次上打。

鏈家后來收購了很多公司，收購完很快整合，產生了巨大的效益。鏈家是如何做到的？因為它有強大的IT系統和很好的培訓體系。

汽車之家

如何用新商業理念超越競爭對手

為什么我對新商業有那么深刻的理解呢？其實這是我做汽車之家過程中總結的。

2009年，汽車之家流量已經遙遙領先，但收入還不是第一名。更高的收入意味著需要建立更多的基礎設施和服務團隊，因此我們當時做了經銷商業務來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網站發布汽車信息，用戶看到這些信息后去這些4S店里買車，我們從中提取利潤。

當時這個業務已經有競爭對手做了七八年，他們在七十多個城市建立了分公司。

我們從零開始，我找來經銷商業務負責人，跟他進行了一番對話。

我問經銷商業務負責人，我們多久能超過競爭對手。經銷商負責人認為大概需要4年。我又問他，是超過今天的競爭對手，還是4年后的競爭對手。他認為是今天的競爭對手。

我想，如果是超過今天的競爭對手，我們還是千年老二，沒有任何意義。最終，我和經銷商負責人決定，到七十多個城市開分公司，在當地進行工商注冊、稅務登記、銷售、編輯、市場、財務，這些工作都由剛畢業的大學生來完成。在當地，不需要頂級的素質，只要基礎有保證，業務就能做下來。在人員的選擇上，要求對方會寫文章，會做銷售和市場活動，并且能用我們的系統，了解我們的產品，我們用4周時間對他們進行培訓。

我問經銷商負責人：“能不能不到每個城市開分公司？”經銷商負責人認為不可能，因為他在當地經營，當地收款，如果不開分公司屬于非法經營。我又問他：“能不能讓每個地方的4S店直接把錢付給總公司，線下只是做服務的人，不存在銷售？”他認為這不可能，“我們在當地得收款，付公司的話只能收預收款，做廣告行業收預收款，簡直荒謬。”

經過一番頭腦風暴，我和經銷商負責人決定，先讓4S店免費試用，效果好再收錢，從而付預付款。如果一段時間后這件事能行得通，我們就接受。

后來我們真的這么做了。

首先我們在北京和西安招聘就業壓力較大的三四線大學和大專畢業生，教他們了解我們的企業文化和產品，學會寫文章、管論壇、做市場活動、做銷售，然后把他們扔到全國各地。經過一個月的培訓，他們都變成了另外一個人，跟在這個行業里工作四五年的人一樣。

通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市一百多家4S店，我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。

然后我們每個城市派一個人，他帶著公司配的筆記本電腦和5000元錢，租一間民居，買一臺打印機就開始工作了。一個個城市就這樣開展起來了。

我們的激勵方式建立在互相競爭的基礎之上。在一個大池子里，有四個級別：金牌、銀牌、銅牌和不合格。金牌的人可以開辟新的城市，然后管大區；持續兩個季度不合格的直接走人。這樣一來人員管理變得非常容易，以至于很多人不知道我們有產出比很高的線下團隊。

我們用兩年時間超過了競爭對手。我們盈利額翻十倍的時候，人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。

2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億元。競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億元。我們有12億的凈利，而競爭對手虧損4個億。

整個汽車行業所有利潤加起來，汽車之家獨占80%-90%，跟蘋果在手機行業利潤很相似，新商業方式和效率給我們帶來的巨大價值。

當馬云提出新商業這一概念的時候，我非常興奮，因為我們用新商業的理念打了漂亮的一仗，這也是支撐我們始終保持30個點凈利的核心要素。

這就是我所理解的新商業，也是很多創業者和CEO應該排在第一位的事情。

在新商業化路上

傳統企業將遇到哪些挑戰

無論是互聯網，還是智能化、新商業，對于傳統企業來說，它的挑戰都是相同的。

第一是認知能力的挑戰。你要毀掉過去工業革命產生的思維，才能有新商業認知。

直到今天，很多傳統行業的優秀企業家還在鄙視互聯網，覺得互聯網是虛擬經濟，其實他們根本沒有認識到互聯網極為高效的全新生產力。所以我說認知能力是巨大的挑戰。

另外一方面是技術能力。做互聯網的應該都知道，從云端到賬號，系統級的互聯網能力真的比從零建立一個大型工廠還要難。雖然我們服務器很多，但有10%的服務器是用來訪問的，剩下90%的服務器都是用來跑系統和存儲所有數據的。

數據會產生什么價值呢？舉一個非常有意思的例子。

2011-2012年，我們發明了一種全新的商業模式。在此之前所有的汽車廠商都是給4S店5000元錢讓他們幫忙促銷，卻沒什么效果。為什么？因為4S店把5000塊錢留下了，沒給消費者。

當時長安福特找到我們，說我們可不可以把這個錢給汽車之家，你們發給消費者，從而實現促銷的作用。我說，我們試一下吧。

當時流程是這樣的：消費者從汽車之家領到促銷券，去4S店買車，買車之后我們再返給消費者5000元。結果效果非常好，促銷費瞬間花完了，實際成交量也非常高，遠超他們的預期。

這時長安福特市場部提出了疑問，質疑我們是不是左手倒右手。我說沒關系，我們可以用數據證明。任何一個從汽車之家領到促銷券到長安福特買車的用戶，我都有他的訪問數據。通過這些數據我們發現，這批用戶里只有30%用戶把長安福特當成首選，也就是說有70%用戶都是通過我們網站促銷活動才轉成了有效購買用戶，這個效率是非常高的。

這一模式一直用到今天，各種購物節目前都是這一模式的延伸。